但當我們將聯想集團作為一家企業整體去看待時，它的失敗仍然是顯而易見的，主要表現在：

　　作為一家缺乏核心技術支撐、市場導向的公司，它本來應該未雨綢繆，趁早尋找新的機會并培育新的增長點，而不是沉浸在PC業全球整合帶來的暫時性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購等一系列整合行動，掩蓋了其真正的危險。

　　在過去十幾年，至少出現過如下的重大機會，平板電腦等PC的延伸產品，以及作為PC替代品的智能手機，互聯網，半導體等信息產業零部件的投資，智能電視等代表計算家庭化的產品。盡管在一些領域聯想有過嘗試，但由于對于PC業面臨的潛在危險缺乏足夠重視，也沒有高瞻遠矚的戰略視野和長遠布局的決心，過于陶醉于短期的規模增長和股價表現，最后都淺嘗輒止。

　　而歸根到底，這些問題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生就曾經對聯想文化展開過一次全面調查——當時的聯想也面臨著和現在一樣的嚴重挑戰，甚至就連楊元慶本人也在當時的一封內部信中發出“為什么聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊——并就此成文《聯想的“精神病”》。

　　我當時總結的聯想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是——缺乏危機意識，執行乏力，官僚主義盛行，封閉排外;五大病根是——過于強調結果導向和成員行為的一致性，過于強調管理三要素，過于抬高奉獻精神，缺失的中層，過于強調穩重。

　　今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴重了——在并購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散注意力，某種程度上，形式化進一步上升為一種儀式了。

　　數年前，我曾經在798參加過聯想某位副總的發布會，我在會議室外面的一個角落中的一個凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫作，一邊等待那位副總的到來。突然，我聽到聯想一位公關人員大喝一聲，“把腿拿下來，X總來了！”我當時被這位公關人員威嚴的儀式感著實嚇了一跳，但也開始暗自為聯想的未來擔心。

　　楊元慶肯定已經也領教過了這種儀式的根深蒂固。去年在寫給內部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務，我們在PC上的成功經驗，想用在手機上;我們傳統的經驗，想用在互聯網時代……正是這些根深蒂固的 mindset（意識）的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結果。這就是最重要的，最根本的原因。”

　　但當他尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應有的敏感性和行動的動力，這對于一家基于消費品牌、面臨快速變化的個人市場的企業而言，無疑是最嚴重的災難，在這方面，聯想已經和一家典型的國有企業無異，而它卻缺乏一家表現良好的國有企業常有的庇護——基于政策保護而在某個領域獲得的壟斷地位。

　　這才是華為真正應該受到表揚、而聯想應該受到批評的地方：華為基于正常的企業家精神和基于普遍人性建立的領導力，與聯想基于特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實際的高科技光環，以及由此而來的通常不是一家市場化的企業應該承擔的“產業報國”責任，決定了兩家公司完全不同的方向：

　　當一個不得不在表面上維系的目標實際上變得不可能實現時，在聯想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導未來的機會主義;當一切都是基于內在積極性而對未來設置的宏大愿景，在現實中遇到挑戰時，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

　　而聯想的未來，也必然開始于文化層面的變化：面對殘酷的現實，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。對聯想而言，結合其已經僵化的機制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

　　建立強勢品牌，繼續尋找在多個細分產業的整合機會，充分利用在整合方面的經驗和行業整合的機會，但同時，必須在半導體等垂直一體化的領域展開投資（現在市場正在提供這樣的機會），以便獲得持久的戰略和成本優勢，三星即便在失去中國市場的情況下仍然占據全球手機業的頭把交椅，主要就是因為品牌和垂直一體化這兩方面的優勢。

　　而在這之前，必須放棄不切實際的核心技術幻覺，學會像一家正常的、由企業家精神驅動的企業那樣去思考和行動。