電子發燒友早八點訊：當企業發展到一定時期時，會不可避免地沾染上“大公司病”。電信制造領域巨頭華為也不例外，這是華為一位底層員工在10年所寫的華為的十大內耗。在過去的四年里，創始人任正非提出華為狼性文化的背后，還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質，以此激活華為人的斗志。2016年，華為的收入已經達到5200億，內部也在反思未來如何打造更強、更有戰斗力的企業文化。

華為以電郵其他【2017】003號文發布《華為之熵，光明之失》，在華為內部和社會上都引發了極大的關注，文章認為，熵和生命活力，如時間之矢，一頭聯接無窮的黑暗，一頭迎向永恒的光明。華為通過組織的耗散和人力資源的熵減來推動企業成功。

相反，惰怠和自私卻是一股更符合人性的熵增力量，時時在吞噬企業的根基與活力。金一南說，“美國軍隊從來不談文化，談的就是你要做哪幾件事，這些事做好了，你就是將軍!”

但是，人性在讓我們更喜歡談談戰略，論論文化，表表戰功，而不去做事，還依然做著將軍。

01華為的頂層泡沫

對精簡組織，打擊懈怠，談談三個困惑：

一、從醫學角度來看

懈怠組織，最先聯想到的就是腫瘤和癌癥，除了少數如乳腺癌可以治愈，其他的癌癥腫瘤都很難治愈。原因是腫瘤在自身的免疫系統里面識別不出來，認為是好細胞。人的免疫系統尚且存在缺陷，華為的識別系統是否也一樣呢?腫瘤之所以敢是腫瘤，一定是身處要職，上面要關系有關系，圈子和階層也是存在的。

反而現在大部分基礎人員，人人戰戰兢兢，無不跪舔領導，以領導為中心，不正是因為大家心里都清楚，華為的免疫系統就是領導一句話。按公司的講話，70%的人還是奮斗者，至少是上進的，現在大家做事都趨于保守，多做多錯，找亮點、迎合領導、……，誰敢去創新、突破鹽堿地真的就是傻子，因為攻不下來就是下課，君不見美國市場一年一下課?

所以不要去噴那些開會必須拍照，靠膠片證明自己價值的部門、微信朋友圈曬加班、……，就跟一個段子說的，美國醫療事故后大家反思的是背后的原因。之所以人人自危，不停的自己寫材料舉證自己的價值，就是很簡單，公司一方面推行KPI，一方面KPI的識別能力沒有跟上。

你如果不寫材料去匯報不舉證，但是別人去匯報去舉證了，你就等著滅亡吧。因為公司能有KPI證明自己的，除了少數一線的銷售部門和供應鏈的生產部門以外，大部分二線部門、機關部門都是間接產生價值的，甚至包括研發也是，只有代碼行數也許是可以衡量的KPI了，但是都可以造假。

最需要改變這個就是弱化KPI，或者讓一線來承接KPI，一線為KPI負責，二線部門沒有KPI或者至少個人沒有KPI，同時一線自己選擇機關資源、炮火和研發人員，減少二線的部門墻，減少二線部門的內耗精力。回歸以前大家相互信任，為了勝利拼死相救的氛圍。同時KPI分短期的和長期的，一線自己負責短期規劃，因為他最清楚各種短期利益最大化。長期的也可以放一線，比如歐洲、美國和日本，他最清楚未來客戶是什么演講方向。長期規劃放機關就是坐而論道，等著被吐槽和顛覆吧，機關做長期規劃除了做老二去抄襲以外，是不可能有領先的可能。

結論：醫學上攻克艾滋病、癌癥的難度，就是攻克改變華為以領導為中心的難度。

二、從身體組織結構來看

公司年年說耗散和精簡，正是如此。一直在減腰和減腿，但是脖子和腦袋呢?很多決策失誤后，不都是靠腰和腿去拼死加班奮斗在挽回么(企業網、云、SDN、)，但是最終精簡的還是腰和腿。興百姓苦，亡百姓苦。現在公司的高人力成本，要打開了看，是不是脖子和腦袋占據了大部分?而卻要腰和腿來付出代價?而且很多腦袋和脖子，不排除是運氣好，早期來了華為，一直排資輪輩，形成了階層板結。

公司高層推行的2000人出征，很多研發部門老大急急忙忙找下面的小弟頂包，破格給他們升級后，“推薦”去一線?!

這兩天最火的跟任總座談的全球服務主管們，已經丟人丟到天了，讓大家見識了預先排練的問答環節都被70多歲的老人比下去了。當然這些主管每天的壓力也很大，天天考慮的是如何應付上面的主管，24小時時間能留給客戶的時間確實不多。

另外我覺得公司也要放棄完美主義，不懂的就是不懂，一個機關主管不可能知道每個RRU有幾個螺絲釘，有多重。腦袋是替代不了腿的，但是腿也替代不了腦袋。

現在基層一線和研發就是腰、腿，機關就是脖子和腦袋，當一線已經沒有售前或者交付的人去搭理客戶的時候，很多機關仍然養一個團隊為寫一個膠片的事情還在發生，為了更好效果，雇了人天天在網上找各種Flash動畫，100萬人民幣一個膠片。

一個細胳膊細腿蠻腰但是有畸形的大脖子和大腦袋人，是無法前進很久的。包括我黨都說30個人養一個官員，我司能不能打開來看，多少個小弟養一個領導?各個行管、領導在指揮著KPI大棒來讓一線平衡，以前一線干活大部分比例是對外，現在多少比例是在內耗?

建議：

1、以后KPI達不成后，精簡從腦袋開始，一個腦袋砍掉或者降職，對應砍10個脖子，砍100個腰，砍1000條腿，并且公示出來，以儆效尤，跟打擊BCG違規一樣透明，讓大家知道懈怠也是一種罪。同時避免炮灰都是中基層來背的錯覺。

2、每增加一個領導，要砍掉2個領導。

3、加強循環，每個領導輪流出去一線鍛煉3年，不能頂包。

三、從軍隊來看

1、賞罰

自古岳家軍、戚家軍，解放軍，美軍這些嗷嗷叫的軍隊，一定是賞罰分明排第一。

大家不怕精簡組織，只怕遮遮掩掩，不能做到賞罰分明，短名單、提前退休，多少政策欲蓋彌彰，動搖軍心?這些對內部老員工來說能夠理解還好，一旦傳出去搞壞了口碑，招人成本越來越高，現在華為靠的就是錢來刺激大家，招來的明白人都是白人，搞的內部土著也怨聲載道，說為了招聘而招聘，而HR也有苦在心，不給這么多錢別人不來。

很多高端的人就兩個作用：應付老板講話，幫土著頂替C指標。

2、善后

軍隊保持激情，一定會有退伍轉業，如何對待老兵退伍?

1)職業化軍隊：美軍，在位的時候，高薪養廉，把軍人當職業，在前線就給各種補助，回到機關后方就減少，但是職員可以干很久只要符合一定的性價比。在心聲上也看到很多老員工說，愿意自己降薪或者釋放股票，愿意繼續貢獻自己的力量。不知道這個觀點是否符合公司價值觀

2)非職業化軍隊：中國軍隊，無論是宣揚愛國也好，還是無論轉業也好，還是提供一個養豬、開車手藝，都需要吸引人去參加。在未來人口紅利減少的情況下，對待老兵退伍都需要妥善處理。

當前華為很多主管都是一種口氣：愛來不來，很多人求著來華為干。

這種戰略自信，我覺得從上到下都沉浸其中，但是公司做大了，一旦遇到類似三星的手機爆炸的危機，是否還是有人留下來?也許還是像任總說的，02年都是傻子留下來，其實從老員工訪談得知，當時留下來的不僅僅是傻子，還有不少人是當初經濟形勢不好，IT泡沫破滅后，很多出去找不到合適的工作只能留下來。能走的都是相對優秀的人。

總體而言，非常認可任總的一系列講話和危機意識，上上下下確實都存在危機感。

但是在當前的懈怠者識別和管理跟不上情況下，讓不少人更加趨于鉆營，讓真正的懈怠層隱藏更深。

讓大部分奮斗者的精力耗散在證明自己不是懈怠者身上，而不是去打糧食身上。這一點舉個不恰當的例子，就跟文革很像，反右傾過度，人人自危。

但是大家的精力很多都耗散在政治上，沒有耗散在發展經濟上，質量運營部、總經理辦公室、變更組織、各種副代表、內審、OEC、行管、XXO、各種展會組織、……，精簡的結果就是組織越來越多，閻王好見，小鬼難纏。

在KPI導向下，這些小鬼越賣力，業務就要去不停的舉證，雖然任總說了，拿高鐵舉例，業務check點越多，業務最終越順，這個道理很對，但是這個過程是痛苦的，在沒有IT支撐的情況下，全靠人去做。一線人員打糧食越來越難，運營商建設到頂部，見客戶的時間少于內耗時間，為了check各種違規增加的流程和人員的成本，要計算在代表處的吃水線里面。雙正的KPI下，能搞定的，確實都是將軍!

華為的這些問題或者危機意識，對比國內外的各個公司、單位、企業，除了比美軍和少數幾個西方公司差一點以外(美軍里面肯定也有關系戶、不作為的人)，已經是非常完美了，如果能搞定懈怠層的問題，真的就是圣人一般存在了。

但一個公司的命運和人一樣，更多是選擇方向大于努力，講究的是天時地利人和。柯達相機、北電、諾基亞、MOTO他們的命運都是被后來者顛覆的，都是天時占的絕大比例。甚至諾基亞和柯達的人員反思，都知道當時后來者的武器是啥了，但是沒有人敢講真話，指出皇帝的新裝的人的聲音是被淹沒了。

公司希望人和能逆天，全員不懈怠，通過人的斗志去識別各種黑天鵝，并消滅這些黑天鵝在萌芽之中，可是KPI導向下，某個基層P民發現了一個黑天鵝，但不在我的KPI里面，漠不關心。抑或這個黑天鵝反饋出來了，但是跟高層大佬的當前KPI沖突，是否我們也跟諾基亞一樣，最終聲音被淹沒了呢?

如果象google和3M公司那樣，每個員工有20%或者15%的時間，去做自己的事情，基于充分的信任，去研究黑天鵝，讓最聰明的人自己顛覆自己。這個也算是每個人自己研究光明之矢吧。

02精致的自私主義

1月5日，華為召開GTS座談會，老板震怒，員工拍磚：

發言的人前80%的時間有表揚自己，邀功求賞，后面20%的時間才說問題，結果問題又表達不清，詞不達意。

主管們積習難改，明知老板不吃這一套，而且公司剛剛發了幾個整風文件，這些主管們還按習慣花90%時間總結成績，10%時間提一個無關痛癢的問題，活該被罵!

一方面，心聲社區基層員工爆料，中國區服務人員投入減少，客戶很不滿意;另一方面，提問的主管自吹自擂，說什么公司給客戶提供了很多服務，客戶自己的人都沒有事干了，客戶意見很大。公開蒙蔽老板嗎?

可以想象，GTS這些主管都是些能說會道的，情商高的，精致的利己主義者，在老板面前不自覺地現出原形。

看看人家軟件業務部今天市場大會各位發言人的水平，再看看GTS這些領導發言的水平，實在是一個天上一個地下，就這樣的水平GTS領導還承諾合并軟件服務后可以精簡2000人，真是不搞軟件交付、維護不知道水多深!你們坐而論道就亂折騰吧，老板早晚會啪啪打你們的臉!

人工智能講了好幾遍，老板都聽不耐煩了。忽悠上面的東西，什么答復準確率，全TM是叫下面的人做上去的。都是假的。

主持人也很LOW,老板讓收集網上的問題,結果網上提問的問題,他基本不理,自己不知道在哪搞出來兩個很LOW的問題,大家都怒了!

大領導的會議，哪個可以提問，都提哪些問題，很多都事先安排演練好的。目標就是要開一個和諧的會議，就是要減少會議利益相關團體的風險。萬一哪個腦袋一熱把漏子捅出來了，說不定就血雨腥風。

問題是中層管理是不是能夠以價值為導向，而不是PPT管理。實際上需要匯報者，提問題的人，都要兼顧理想和使命，又牢牢抓住價值創造解決問題;既要能夠宏觀抽象的全面理解問題，有要能夠具體抓到細節有充分的數據。

個個都坐而論道那等待的就是死亡。

有個服務的說在海外的兄弟干得很開心，不愿意回國，搞得老板只能回答說不愿意回國就強迫離職。你們真的把老板當SB哄還是自己是SB，自欺欺人。

我認為老板的觀點很明確：一不要動不動人工智能、云化，先把自己的活干好;二是沒錢的客戶不是客戶，是乞丐;三是專家(是否包含主管干部?)不要坐而論道，要到一線去，不然王八養肥了跑不動，最后會被煮掉。

已經開始閉門造車，紙上談兵了，并且還信誓旦旦要幫運營商解決未來問題，老板再三提醒不要亂指點江山，要踏踏實實做事。

任總是一個有大智慧的人，看人看問題的深度廣度都非常人能比。這些干部先表自己功績、再提不疼不癢問題的做法，顯然讓老板很不高興!

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