調整組織架構激發(fā)企業(yè)活力，已經成為BATJ等互聯網大佬迎接新一輪增長而主動挖潛的標準動作。面對人口和政策紅利消失，5G+NB以及工業(yè)互聯網的迫近，運營商除了進行內部架構調整外，也在不斷探索激發(fā)活力的方式方法。從中國電信倡導小CEO到中國聯通試行的大承包，運營商的改革加速向樣板化發(fā)展。

一、業(yè)務辦理權外包，中國移動的小外包

從2010年開始，中國移動就已經嘗試營業(yè)廳外包，并在2012年之后大面積推行。從公開渠道了解到的信息顯示，最初階段，中國移動的小外包僅僅是自有員工退出經營，并引入第三方公司進入廳店開展業(yè)務辦理等。當然引入第三方公司經營營業(yè)廳店，是通過公開招標的形式從若干家投標商中選取承諾業(yè)務量完成最大者。中國移動根據承包方辦理的業(yè)務量情況進行考核并支付相應的承包費。這種模式下，營業(yè)廳的所有經營費用、辦公資產、水電費、房租等成本全部由中國移動負擔，中標的承包方僅僅提供人員，并通過辦理的業(yè)務量核算承包收入。經過長時間運營商后，中國移動發(fā)現，外包的營業(yè)廳虧損不斷擴大。

之后，因為財稅制度變化、勞務工管制，以及營業(yè)廳虧損的不斷擴大，中國移動開始優(yōu)化最初的粗放式外包。優(yōu)化后，承包方負責與營業(yè)廳日常運營相關的一切費用，中國移動只進行業(yè)務考核并根據業(yè)務量辦理量計算支付承包費。相較于最初模式，在優(yōu)化后的模式下，中國移動可以更專注于通信業(yè)務考核，而不必再消耗大量精力負責外包廳的日常事務。這兩種模式的變化，體現了中國移動不斷聚焦，把自有人力資源轉移到公司主業(yè)上。至于這種模式能否帶來預期的效果，我們無法獲知準確的數據，但是中國移動目前仍在大面積推廣這種模式，或許說明這種方式的可行性。不過，這種模式未來會不會隨著新董事長的到位而有所調整，還需要進一步觀察。

二、經營管理權下沉，中國電信的小CEO

中國電信創(chuàng)新運營管理模式，探索以“激發(fā)人的活力”為核心，以“員工內部創(chuàng)業(yè)”為抓手，以“市場化配置內部資源”為目標的改革之路，持續(xù)推進“劃小承包”和“倒三角支撐”。所謂“劃小承包”是中國電信按照市場化激勵機制推出的一種業(yè)務模式，將基層單元變成相對獨立的自主經營體，推行以“責任田、責任人、責任制”為核心的劃小承包工作方式。“倒三角支撐”，即倒三角服務支撐體系，是為“劃小承包”提供服務支撐，就是管理者變成服務支撐者，管理者為一線人員提供服務，為“小CEO”們想辦法、解決問題，讓來自市場一線的需求驅動企業(yè)管理體系的運轉。按照中國電信相關負責人的表述，小CEO模式，不僅調動員工積極性，更提高大企業(yè)的市場敏銳度和競爭力,這是大中小企業(yè)融通發(fā)展的新模式，成為國有企業(yè)的改革范例。根據公開渠道獲得的信息顯示，近20萬中國電信員工參與承包經營，1萬多名管理部門人員下沉一線，充分調動了基層員工積極性，煥發(fā)出了空前的創(chuàng)業(yè)激情，集團效益持續(xù)提升。

中國電信的“劃小承包”將經營核算單元從市、縣公司進一步劃小到城市支局、農村支局、營業(yè)廳等，并打破崗級、資歷等限制，公開、公平、公正選拔承包人，授予承包人“小CEO”稱號，給予創(chuàng)業(yè)資源支持，多勞多得、市場化激勵，并讓有才干的承包人自主招募團隊成員，雙向選擇競聘上崗。由單純的執(zhí)行者向決策者和利益共享者轉變，這是中國電信小CEO能夠成功的原因之一。中國電信的這種小CEO的權限有多大，而且如何解決相互之間可能出現內耗的競合關系，這是小CEO模式成功的關鍵因素之一。不同于中國移動的小外包由外部第三方承包模式，中國電信采用的是自有員工承包模式。中國電信的小CEO模式，實際上就是從市場網絡化轉化而來。現在中國移動部分省市公司也在探索類似的市場網絡化，并以鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部的形式推行類似中國電信的小CEO模式。不過從我們目前了解到的情況看，中國移動的鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部模式并不能算作成功。

三、經營管理權外包，中國聯通的大承包

中國聯通2017年引入BATJ等互聯網大佬的混改屬于其集團層面的所有制改革。2018年的財報顯示，中國聯通的混改促進了其業(yè)績的“V”型反彈。另外，在中國聯通的財報中需要大家關注中國聯通云南公司的“承包運營改革”。中國聯通公布的信息顯示，“在遵守國家相關法律法規(guī)的前提下，授權民營運營公司進行接入網資產代管、網絡承建、網絡代維、全業(yè)務代理，以利潤為標的委托民營運營公司承包經營，原中國聯通人員轉換身份并且90%以上轉入民營運營公司”。中國聯通財報中的上述表述，明確了旗下云南公司的大承包不僅包括市場業(yè)務，也包括網絡建設和運維，甚至連人員都不再屬于中國聯通。中國聯通云南公司的之所以稱作大承包，是因為除了基于基礎電信業(yè)務牌照而來的考核權，云南聯通基本上退出了日常經營。

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云南聯通的大承包效果如何呢？下面的數據會給大家一個直觀的感受，云南聯通2018年引入建設資金12億元，新建7400個4G基站，單位建設成本明顯下降；2018年收入增幅為17.7%，高于行業(yè)平均13.2pp；2018年云南省分公司利潤減虧2.5億元。云南聯通的模式未來會不會在更大范圍內推廣呢？中國聯通的財報顯示，云南省分公司首期 7個本地網改革成效顯著，目前正推進全省改革。如果僅僅從業(yè)績上評價云南聯通的大承包模式或許還不夠全面，因為其全面甩包袱之后獲得經營能力并不屬于真正的自己，而且靠電信業(yè)務牌照衍生的考核權，未來很可能會被社會詬病。畢竟單純地靠具有壟斷性的電信業(yè)務牌照獲利并不是監(jiān)管層的本意，而且某種程度上還有造成國有資產流失的潛在風險。

為破解機制不活、提升資源配置效率從而激發(fā)企業(yè)活力，社會和運營商中的各種混改的改革呼聲越來越響。找到適合本企業(yè)的混改模式，應該是混改前需要充分研究的。至于當前運營商的三種主要樣板，未來能否定型化，既需要時間檢驗，更需要成效驗證。