有通信行業著名研究分析人士總結了中國移動成立21年以來的營收增長變化。通過數據展示，我們有機會從更加全面的角度了解到中國移動自誕生以來波瀾壯闊的歷史。從成立至今，取得令人矚目成就的中國移動，既是我國通信行業從小到大、從弱到強奮斗不息發展的縮影，也是通信業服務民生、支撐經濟社會發展的優秀代表。然而，從傾瀉而下的營業收入增長走勢看，中國移動面臨的頹勢早已變成現實壓力。改變已經迫在眉睫。在5G時代即將來臨前，中國移動能否重振雄風走出一波觸底反彈，這就要看他解決好以下幾個問題。

一、高效盤活存量用戶的能力

依靠各種線下代理，中國移動的用戶規模實現了飛速增長。中國移動充分發揮了代理制度的優勢，不但長期保持了移動通信市場上的領先，而且作為最后入場的選手短期內便取得了固網家寬用戶規模老大的地位。在增量市場競爭中，線下代理模式的高效，充分體現在移動互聯網之前的2/3G時代。隨著競爭的不斷加劇，特別是天花板的臨近，不但線下代理的效率開始降低，而且代理的成本也開始高企，發展的用戶質量更是越來越低。無論運營商如何防范，代理商的套利行為都無法禁止。運營商內部與外部代理商的內外勾結套利早已不是秘密，甚至為業績而鼓勵代理商養卡造假也早被公之于眾。4G時代之后，線上渠道已經高度發達，不但用戶與運營商之間的觸點可以隨心所欲、隨時隨地，而且線上的低成本高效率開始顯現。混改后的中國聯通推出的騰訊王卡就是非常好的證明，雖然其洗刷了大量存量用戶，但是其也證明了線上渠道的實用性，特別是對業已微利的運營商來說。

當前通信行業的人與人通信已經進入到存量經營階段。相對于依靠大量代理商的增量市場獲取，存量經營更考驗運營商通過各種大數據分析和應用實現對用戶需要的理解和挖掘。找準用戶的需求，匹配相應的業務，并通過高效的信息化手段把推送給用戶。無論是從用戶需要開始匹配業務，還是把業務主動推銷給用戶，代理商在其中的作用越來越小，因為掌握用戶全量信息的運營商完全可以通過高效的線上觸點來服務用戶。打造便利的線上“看到既買到”服務能力，已經成為運營商獲取存量市場競爭的優勢的關鍵抓手。然而包括中國移動在內的運營商都具有嚴重的代理或者外包依賴癥。中國移動的線上服務觸點建立之前，丟掉代理的拐杖之后，必然會讓大部分具有代理慣性的管理人員無所適從。相對于部分人員的無所適從，主動向線上轉型的思想轉變，以及與線上轉型匹配的體制、機制和人員才是中國移動當前最大的障礙。當前，中國移動高層的變動，對如何盤活存量經營來說，既具有不確定性，也具有可能性。

二、支柱型新業務缺乏

在與人與通信時代，從語音到流量，這既是通信行業，也是中國移動的支柱型業務。雖然固網家寬、短信等業務收入也都有較大的體量，但是短期內都無法成為真正的支柱型業務。運營商的流量激發客觀上為互聯網OTT業務代替語音提供了條件和便利。語音大幅減收，甚至于2018年的減收超幅度過了流量的增長額度。監管層持續強力推行提速降費，以及為取得獲客優勢而主動降價競爭，都壓縮了流量收入的增長空間。流量經營時代，運營商不但面對薄利多銷的缺失的困境，而且現在流量業務量增長也開始出現下滑。隨著流量單價的不斷降低，監管層和運營商期盼的流量消費爆發式增長并未出現。未來流量業務對營收的拉動作用必將進一步減弱。

在2018年財報中，三大運營商均對新業務進行了報告，但是從體量上看，當前的新業務雖然較多，但是體量都比較小。其中的支柱型新業務更是無法判斷。運營商早就開始了對新業務的培育，中國移動在就將新業務列入其“四輪驅動”戰略當中。然而，時至今日，包括中國移動在內的運營商仍然是普遍缺乏新業務。曾經設想的以固網家寬為入口，向智慧家庭延伸，現在看來還距離目標仍然遙遠。三大運營商的固網家寬收入規模總和約為1500億元，即便把各種電視盒子、安防監控等業務增加進來，家庭市場還遠遠不能說已經成為支柱型業務。而且家庭市場業務多數屬于屬于典型的長流程業務，本身的利潤率就非常低。5G雖然已經箭在弦上，但是因為缺乏成熟的產業鏈，特別是缺少商用模式，運營商對其表示了較多的謹慎。人與人連接的支柱型新業務缺乏，不但影響當前中國移動的營收增長，也會給5G初期的營收增長造成影響。

三、成本結構需要調整

一直以來，中國移動表現出的不差錢讓大家的印象異常深刻。各種大面積撒錢在某種程度上成了中國移動的代名詞。以實體營業廳為例，資金相對缺乏的中國電信通過精品廳店模式進行建設，并通過蔓延式逐步建設保持了與時代的同步，而中國移動的動輒全量建設的模式，既無法與時代和技術保持同步，也變相浪費了天量的寶貴資金。當經營環境發生重大變化，自身營收處于極低增長甚至處在負增長邊緣之時，中國移動的成本投入仍然未能進行實時調整。2018年的數據顯示，中國移動將天量資金投入到爭搶移動電話用戶中，其中既包括支付給代理商的酬金，也包括以各種折扣或者話費形式補貼。然而截至2019年一季度末，2018年發展的用戶已經大面積流失，部分省區的流失率甚至超出大家的想象。這種為了爭奪而爭奪的不當做法，不但使得部分省區的營收出現負增長，而且讓利潤變成了負數。

當然，如果不調整經營思路，中國移動的成本結構也很難調整。如果繼續堅持高成本獲取無價值新用戶，如果繼續把希望寄托在線下代理商身上，如果繼續堅持對家寬的超大規模補貼，那么中國移動根本無法進行成本結構調整，因為維持并發展各種賬面指標就已經將寶貴的資金消耗殆盡。如此以來，也就不可能有足夠的資金用于新業務培育。國外為爭奪5G開始了各種不擇手斷，國內運營商雖然也高聲呼喊重視，但是表現出來的仍然是各種謹慎和謹小慎微。其中既有5G技術成熟度、應用場景不明、商用模式缺乏的原因，也有5G建設資金缺乏的因素。國際上已經有權威人士將5G列為第四次工業革命的代表，無論5G的代表資格最終能否成行，至少說明了5G對未來的重大作用和重要意義。然而，面對燒錢的5G，缺錢是萬萬辦不成事的。

除了上述事項之外，考核指揮棒的變化更是不可或缺，甚至是牽一發而動全身。其中的重大意義，相信大家都會明白。構建面向獲取5G領先優勢的考核模式，中國移動一直在嘗試，但是步伐或許還不夠快。從2019年一季度的經營數據看，中國移動的考核內容或許正在發生變化。在高層管理者發生變動的情況下，這種變化已經變得越來越成為現實的需要。未來這種變化將體現在哪些方面，并且將以何種形式穩定下來，還值得我們關注。

雖然有通信行業分析人士認為通信行業即將進入平靜發展時期，但是平靜也不必然意味著中國移動能夠持續正增長。在國有資產保值增值的目標和壓力下，持續正增長必然是包括中國移動在內的企業追求。相對于2、3、4G時代的各種細微變化，中國移動需要在5G到來之前就開始全面改革。