華為的成長路：靠自身成長策略打天下

1月21日消息，路透社今天發表分析文章“華為的成長路：靠自身成長策略打天下”，認為“華為的歷史摻雜著神秘色彩，給人的印象是不擇手段獲取技術。但今日華為技術靠自身有序成長的策略，已成為許多新興市場企業的路標。”

　　以下為文章全文：

　　中國華為的歷史摻雜著神秘色彩，給人的印象是不擇手段獲取技術。但今日華為技術靠自身有序成長的策略，已成為許多新興市場企業的路標。

　　中國聯想集團四年前購買IBM個人電腦業務，其后的表現并不盡如人意。創立于1987年的華為則一直埋頭打造自身業務。

　　盡管其成長過程中非議頗多，立足深圳的華為已在國際市場上站穩腳跟。現在從迪拜到尼日利亞再到拉丁美洲的全球通訊網絡運營商都在和華為做買賣，他們將華為同軍界的聯系和商業間諜活動等傳言拋諸腦后。華為的業務伙伴目前包括沃達豐、德國電訊(Deutsche Telekom)和電腦系統安全及服務公司賽門鐵克(Symantec)，后者還和華為組建了合資企業。

　　迄今為止華為最驕人的業績是：2009年12月贏得了在挪威和瑞典為主要移動運營商建造下一代網絡的協議，成功擊敗對手愛立信，并且這還是在對方的地盤上。

　　此類運作成功推動華為從名不見經傳的企業發展成去年全球排名第二的電信設備制造商，超越阿爾卡特-朗訊(Alcatel-Lucent)和諾基亞西門子通信技術等同業，目前僅落后于愛立信。

　　重點放在新興市場的華為和中興通訊均有自體成長策略，相對于并購，他們更傾向于自體成長。

　　自體成長

　　華為的自體成長策略和聯想在2005年時收購IBM個人電腦業務形成鮮明對比。聯想的那次突破性收購，事后被證明在很多方面是做得過了頭。

　　最大的問題是融合兩種從根本上不同的文化。聯想的目標是快速成長的亞洲消費者和小型企業市場，而IBM個人電腦則主要針對專業人士的高端筆記本業務。于是聯想-IBM交易不得不先解決反對者提出的涉及美國國家安全的問題。最后的解決方法是實行不切實際的聯合CEO機制，從中國和美國兩地共同管理公司。

　　相反，華為迄今為止都避免通過并購成長，不過之前華為也曾試圖收購美國網絡設備供應商3Com，但最終計劃告吹。

　　摩根大通分析師Charles Guo指出，自體成長對華為這樣的企業而言是行得通的，因為他們的產品并不針對廣大消費者。“中興通訊和華為為運營商制造設備，并不直接面對消費者。若需針對消費者，則要塑造品牌、進行市場推廣、建立品牌信譽。”

　　規模優勢

　　當然，有中國做后盾，華為和中興可輕松依托國內市場，采取漸進式發展策略。

　　分析師和行業觀察人士把華為早期價格最多比國際同業低20-30%，歸因于華為占據著中國勞動力充足而廉價的優勢。許多競爭者抱怨，華為和中興還獲得了中國政府提供的巨額補貼。由于市場份額不斷增長，使得華為推出新產品時不必要價過低。

　　摩根大通Charles Guo稱，“電信具有戰略意義，中國政府肯定明白電信的重要性。這產生了巨大的差別。”

　　華為和中興面臨的第二個有利因素來自政府對于國內電信市場的支持。為打造第三代(3G)移動通訊網絡，中國移動、中國聯通以及中國電信三大巨頭投入了超過600億美元。

　　大和證券分析師Joseph Ho稱，“中國三大電信運營商各有各的網絡。這為華為和中興造就了很好的國內市場，可以先在國內發展。最終他們可以將憑借其技術走向海外市場。”

　　上個世紀，類似的市場發展培育了美國和歐洲龐大的通訊設備供應商。而這次，這一過程被壓縮成十年。

　　全球增長的痛楚

　　隨著華為更加了解媒體的作用，之前頻頻見諸于報端的公司間諜案報導，以及反對者把華為與中國軍事力量相掛鉤的誹謗聲音，已漸漸消退。

　　本世紀初，華為身陷與其最可怕對手思科的長期爭執中，因被指竊取部分設計。2004年富士通亦指稱一位華為員工試圖在芝加哥交易展會上盜取其產品信息。這些或說明華為在實現全球抱負中有走捷徑的想法，但這些指責也是大型公司為阻止新競爭者通常采用的障眼法。

　　競爭者試圖給華為的經營和技術成果抹黑或沒能阻止華為的成長，但華為也發現進軍海外意味著融入全球經濟周期中。其去年銷售增速急劇放緩，由前年的43%降至17.5%。

　　諾基亞西門子通信市場主管Barry French稱，“去年華為在國外業務的下滑顯示出，華為與其他基礎設施供應商面臨著同樣的市場現實，很明顯華為在中國市場受到了優惠待遇。”