“肯給”養出最拼團隊 有員工一年就拿120萬元股利

　　華為沒有上市，而是把98.6％的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4％的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。

　　你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

　　“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上?！?/p>

　　以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

　　這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎堡程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

　　事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比***領22K的畢業生高上將近兩倍。

　　工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

　　26年堅持利益共享 一塊餅大家分，“要活大家一起活”

　　出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

　　當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

　　“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

　　“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創業后堅持利益共享的基礎。

　　不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

　　華為的企業文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。

　　這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

　　通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

　　以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50％的成本。

　　“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

　　“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

　　許多技術創新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務”，郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

　　拼服務，“腦袋對著客戶” 明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

　　邱恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環。

　　把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

　　“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。

　　他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

　　能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。

　　“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

　　因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”

　　拼海外，自愿者多到要篩選 無畏福島核災，一天搶通300基站

　　在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。

　　“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”

　　華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續而艱苦地奮斗著?！?/p>

　　2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。

　　軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們為什么還在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震?！?/p>

　　在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說。

　　事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。

　　過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。

　　這就是任正非的“少將連長”哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜與權力。

　　“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

　　在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

　　拼活化，革除元老級“障礙” 七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

　　這樣的制度并非無懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找出組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。

　　以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

　　這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。

　　這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

　　這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過。

　　任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。

　　什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

　　在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。