“我是搞重炮的，他們是搞沖鋒槍步槍的。”說到這兩年一連串的并購，紫光集團有限公司董事長趙偉國打了個比喻。在他看來，展訊通信、銳迪科、華三這些被他納入旗下的高科技公司就是一門門重炮。 “沒有重炮，怎么攻城?”

　　對科技創新，清華人有一種執著。由此，清華產業里一直流行著“重科技”、“輕科技”產業之分。所謂重科技，也就是趙偉國所說的“重炮”。

　　在清華控股董事長徐井宏看來，眾多的重科技企業，是一個國家強大的真正標志。因此，清華產業要集中精力在重技術領域。

　　高校產業的生命線是科技創新

　　所謂重科技企業，是清華系對高科技含量企業的一種稱謂。趙偉國對這個詞的理解是，“重科技企業的發展主要不是靠商業模式，而是靠技術驅動。如果這個企業沒了，國家很難再有這樣的企業。”

　　“中國是經濟大國，但不是強國。為什么?”趙偉國說，“因為缺乏足夠數量的重科技企業。美國的重科技企業可以舉出一長串：IBM、英特爾、高通、微軟、通用電器、波音，中國的重科技企業屈指可數，大一點的有華為，個頭小點的有展訊通信、銳迪科、中興。”

　　這種對科技創新的執著，不僅源于對高校產業的定位，也源于清華系家國情懷的理念。在他們看來，高科技企業才是高校產業安身立命之本，也是一個國家經濟強大的根源。

　　“產學研”模式最主要的優勢在于對高校科研成果的轉化更好地承接。趙偉國說，“國家允許高校辦產業，就是為了發展高科技企業。”

　　“中關村是怎么形成的?如果沒有一院兩校(中科院、清華大學、北京大學)就不會有中關村。”徐井宏說，中關村最早一批企業兩通兩海(即四通公司、信通公司、科海公司、京海公司，它們是中關村高科技企業的代表)都與中科院或清華北大等高校產業有關。當年的聯想、四通與中科院有關。北大方正、北大青鳥、清華紫光……無疑，在那個階段，高校產業對中國高新技術產業的形成起到了很大作用。

　　徐井宏記得，上世紀80年代中期，中國還沒有真正的高新技術企業，很多所謂的高科技產品，都是教授們科研成果的轉化。比如清華熱能系的“華豐爐”，因為能讓煤更充分燃燒，在北方供不應求;計算機系搞出來的“炸雞鍋”，也非常走俏。當時清華大學一名叫李世卿的司機因為出了交通事故，發現汽車的后視鏡有死角，就開始進行后視鏡的改裝。后來他與清華大學水利系合作，生產第一個無死角的后視鏡——視清鏡，獨步一時。

　　就是從這些在今天看來幾乎沒什么科技含量的產品起步，中國的高校產業一步步發展起來。1988年7月，清華大學科技開發總公司成立，這是清華大學第一家綜合型科技企業，也是紫光集團的前身。當時清華大學的校長兼任董事長。

　　在發展的過程中也曾有過迷茫。清華控股公司副總裁李中祥說，前些年看到有高校產業做房地產、搞金融賺了大錢。那時候正是清華產業發展比較艱難的時候，有不少人動搖過。但最終清華人還是認定高科技產業是高校產業的根本。

　　在三十多年的發展中，清華產業幾經整合，依靠技術創新，打造了多個行業的領軍企業，也成為自主創新的一支主力軍。

　　李中祥說，清華大學有74個院系，遍及應用科學的全領域。以“國家”冠名的實驗室、重點實驗室、工程實驗室、工程技術研究中心有34個。清華產業最大的優勢，是依托一流大學在科研、教學方面的雄厚人才基礎，通過“產學研”一體化，把“中國創造”做實、做強。“重大科技成果產業化工作，不僅僅關系今天的國計民生，還關系國家未來的戰略格局。清華控股要爭當科技創新的國家隊。”

　　迄今，清華產業里有多家公司已成為關鍵技術領域的“領頭羊”。同方威視是世界上最大的安檢系統專業供應商之一，其以大型集裝箱/車輛檢查系統為代表的高科技安檢產品擁有完全的自主知識產權，并在世界上具有領先的技術優勢，目前已申請千余件國內外專利并在數十個國家注冊了商標。中核能源依托清華大學核研院10兆瓦模塊式高溫氣冷堆的世界領先技術，搶占了第四代核電技術的至高點。辰安科技在應急平臺關鍵技術系統與裝備方面，擁有完整的獨立自主知識產權和核心技術，取得近百項軟件著作權和國內外專利。

　　產融互動：創新也要兩條腿走路

　　如果說以前的清華產業在科技創新領域主要依靠自主創新，發揮清華大學的專業優勢、研發優勢，那么在2012年后，則在原有的“一條腿”的基礎上，增加了“一條腿”——“資本、金融”，用收購、參股等方式加快創新的步伐。

　　2012年，徐井宏出任清華控股董事長。當時清華控股資金鏈面臨斷裂的危險。他暗下決心，一定要讓資金不再成為清華產業發展的瓶徑，而是成為發展的動力。

　　彼時清華的金融項目近乎為零，百分百靠實業。“這其實也不符合大企業發展的規律”。為此，徐井宏提出“實業為本、金融為用”，不是用科技金融來做傳統金融，而是通過它促進實業的發展，通過實業發展改進金融體系的服務。

　　由此，清華產業走上了“產融互動”的道路，有了一系列并購、資本運作，在短期內迅速做大。

　　2013年紫光集團17. 8億美元收購全球第三大手機芯片商展訊通信;2014年以9.07億美元收購全球第四大手機芯片商銳迪科;2015年5月斥資23億美元洽購惠普旗下華三通訊51%股權。

　　今年7月，紫光集團提出用230億美元競購全球第四大半導體存儲及影像產品制造商美國的美光科技。雖然這起并購前景難料，但是清華系在資本市場上的“兇猛”表現，引起了業界的高度關注。

　　不只是紫光，近幾年，同方股份、啟迪控股在資本市場上也都屢有斬獲。2014年9月，同方股份斥資10億元從中海油手中接盤海康人壽50%股權，啟迪控股于今年攜手清華控股、紫光集團斥資70億收購上市公司桑德環境。

　　由是，清華系的概念在資本市場上再次風生水起。其實對于清華產業來說，清華系的概念并不陌生。1997年，同方股份上市，這是清華產業的第一家上市公司。 1999年紫光股份上市，2000年誠志股份上市。“一個企業集團有3家上市公司，那時就有人說‘清華系’，當時清華產業資產超過百億元。”徐井宏說。現在清華系有10余家上市公司。

　　相隔十余年后，清華系再度風生水起的背后，是資產關系的理順、戰略的調整，更是體制的創新。 “如果沒有體制機制的變革，就沒有這兩年巨大的發展。”

　　體制創新

　　高校辦企業有著天然的優勢，也有著與生俱來的軟肋。它離大學的研究成果最近，在產學研上有著天然的優勢。背靠大樹，依托學校的科研優勢，曾經有過順風順水的時光。但是校企、國企的體制，又讓它與市場有著天然的距離。要走得更遠，就必須改革。

　　紫光集團是清華產業里最早嘗試混合所有制的企業之一。2009年，紫光集團經營遇到困難的時候，找到了趙偉國。那時，趙偉國是北京健坤投資集團有限公司的老板，在清華校友的捐贈名單上，他的名字時常可見。

　　趙偉國與紫光結緣可以追溯到1993年，還在清華大學讀研究生時，他就在紫光兼職做工程師，但是1997年，他選擇了離開。2009年再次決定合作時，趙偉國給出了三個理由：其一，做民企也挺難的;其二紫光品牌有價值;其三，愿意為清華做些事兒。

　　最終，清華控股有限公司及北京健坤投資集團有限公司分別持有紫光集團51%和49%股權。

　　6年后，評價這段合作，趙偉國說，“這是高校資源和市場力量的一次完美結合。結果證明一切。”

　　2015年清華大學校慶時，趙偉國作出了一個決定，未來將把個人資產的70%捐贈給清華大學。他說，這是他給清華大學和自己48歲生日的禮物。近些年他已向社會捐贈約6億元，其中給清華大學3個多億，南開大學1個多億。

　　“引進新的資本、業務與人才”，這些混合所有制的變革也在同方股份、啟迪控股這些清華產業的二級企業里悄然發生。

　　這些改革給清華產業帶來的是巨大變化，徐井宏將其總結為兩點。

　　其一，企業獲得了更大的自主權。過去，很小的一件事兒，都要通過清華大學經資委。改革后，學校對企業決策體系充分授權，一般性的業務完全授予清華控股董事會，加快決策速度、提升整體效率。只有比較重大的事項，才報告給經資委批準。決策體系更加市場化。

　　其二，人員任命的市場化。“企業是企業家的事業，未來各個領域的領軍人物，一定要是企業家或者起碼具備企業家的素質，而不是學者，甚至不是干部的概念。如果按干部體系選負責人，怎么可能選出有競爭力的人?”徐井宏的這個理念得到了清華大學領導的認可。

　　一個最具說服力的案例就是，在清華控股包括徐井宏在內，只有三個人是校管干部，分別是董事長、總裁和黨委書記。徐井宏說，“這事兒，清華大學專門發了紅頭文件，校管干部后邊是加了括號的，括號里寫著‘無行政級別’。也只有清華能發這樣的紅頭文件。”

　　機制的變革帶來更寬松的氛圍，清華系正在形成八仙過海的局面。

　　去行政化：高校產業發展的必由之路

　　2014年，清華產業總資產達1425億元。清華產業這艘航母正駛向一片更廣闊的海域。然而徐井宏深知，平靜的海面下隨時都有暗礁潛藏。清華產業要長青，還有很長的路要走，還要進行一系列的改革。

　　2012年，出任清華控股董事長的第一天，清華大學校長找徐井宏談話，提出的問題就是高校產業的路應該怎么走?

　　當時，許多高校產業面臨困難，成了雞肋。很多人都在關注一個問題：高校產業到底該不該辦，怎么辦?

　　“客觀上講，高校辦產業是一種特殊的產物，是中國獨有的現象，在國際上沒有可以借鑒的樣本。”徐井宏說，很多人常拿美國的斯坦福大學與清華大學比較。斯坦福大學帶動了當地產業的發展及硅谷的誕生。但是斯坦福大學本身并沒有自己的校辦企業。

　　而徐井宏認為，中國正在從要素驅動、投資驅動向創新驅動轉變。中國要建設創新型國家，高校產業仍然大有用武之地，在一段時間里仍然有強大的生命力，既可以對國家的發展作出貢獻，也可以促進自身更好地發展。

　　“但是到某一天，高校直接運營企業這種方式，一定會壽終正寢，高校將從直接運營的產業里脫離。這是一個趨勢，是市場的特性造成的。”

　　“這是由企業性質決定的，是市場決定的。”他說，“讓學校判斷企業的某件事是否應該做?校長怎么可能全知道?但責任卻都在他身上。”校企面臨的問題，也是國企改革面臨的問題。“教育是教育家的事兒，企業是企業家的事兒”。

　　2012年底，經過大量的調研與思考，徐井宏提出了清華產業的戰略目標，“中國高校產業的引領者和全球典范、產學研一體化的世界級標桿”，希望探索一種高校產業發展的模式。

　　如何從機制上真正解決高校產業發展的問題?徐井宏給出了自己的答案。

　　第一，資產基金化。在這方面有國際經驗可循，哈佛大學、斯坦福大學都沒有自己的公司，但是它們有龐大的基金，這些基金再投入產業。中國的高校產業也可采取這種做法，校方可以成立基金管理委員會，由直接管資產，到管基金，基金由真正的經理人來經營。

　　第二，公司市場化。所有公司推向市場，讓高校產業真正成為市場中的企業。比如今天的聯想控股，已在香港整體上市。雖然中科院還是它的第一大股東，但是它已經完全成為市場化企業。而它的上市發展，給中科院帶來巨大回報。

　　第三，人員社會化。通過改革，不只讓企業成為員工的精神家園，而且讓他們獲得應有的收入，從經濟上體現他們創造的價值。

　　“資產基金化、公司市場化、人員社會化，這是未來高校產業的必由之路。通過這種方式，依然可以實現國家的訴求，這些企業會繼續推動創新，帶動高新技術產業的發展，因為它們仍然與大學的科技成果緊密相聯。斯坦福大學的基金會，投的很多項目是斯坦福自己的科研成果和校友創業項目。與此同時，企業會更加規范，因為它按市場的規律走，“去行政化”。

　　2012年徐井宏出任清華控股董事長時，清華產業總資產580億元，歸屬清華控股的凈資產只有80億元。2014年，清華控股的凈資產翻了一倍，達170億元。

　　徐井宏的夢想是未來若干年，能給清華大學留下一個100億美元(約600多億元人民幣)的基金。“耶魯大學有200億美元的基金(1200多億元人民幣)。如果清華大學有1000億元的基金，即使一年直接返回學校3%的收益，也是30億元。”

　　在他看來，基金回報好了，應該有7%～8%的收益率，那么一年給學校的就是七八十億元。有了資金的支持，清華大學可以請全世界最好的老師，清華大學就可能成為世界上最好的大學。