據(jù)路透社最新10月11日消息，熟知事況的消息人士周二向路透表示，三星電子正考慮將永久停賣蓋樂世Note7智能手機列為選項之一，此前這款高端手機傳出新的失火事件。自 Note 7上市后，上百起電池燃燒事故讓三星頻繁陷入品牌危機。這系列事件無疑是三星近些年經(jīng)歷最嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　在中國發(fā)生蓋樂世Note7爆炸事件后，三星的態(tài)度顯然是怠慢的，引起了國人的憤怒。深圳市消費者委員會就國行版三星 Note 7 手機爆炸事件向三星（中國）投資有限公司發(fā)送了公開質(zhì)詢函，提出了三點疑問，并希望三星方面在 10 日內(nèi)給予正面回應(yīng)。這三個問題也正是廣大用戶最為關(guān)注的。

　　1、為什么在同樣存在安全隱患的情況下，在歐美等市場全面召回該款手機，而在中國大陸市場卻沒有實施全面召回？

　　2、為什么在國家質(zhì)檢總局的約談下才開始有限召回，且僅召回了 1858 臺問題手機？

　　3、為什么在中國市場實施了有限召回的情況下，還發(fā)生了多起爆炸事故，發(fā)生爆炸事故的真實原因是什么？

　　顯然，三星給出的道歉并不能讓中國人滿意。現(xiàn)代質(zhì)量之父戴明認為，企業(yè)對質(zhì)量的追求是沒有止境的。企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)改善的長久目的，旨在使企業(yè)具有競爭力。企業(yè)不要只是根據(jù)價格來做生意，而是要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終實現(xiàn)每種物品只同一個供應(yīng)商打交道。企業(yè)要通過持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)和服務(wù)體系來提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，并因此持續(xù)降低成本。他的意思總括為高質(zhì)量才能贏得忠誠度和信任感，而高質(zhì)量需要整個團隊努力。

　　華為CEO任正非認為，企業(yè)最終的競爭是質(zhì)量的競爭。筆者最新在“藍血研究微信號”上讀到了任正非對質(zhì)量體系建設(shè)的精彩講話，與大家分享：

　　亮點：1、華為公司最重要的基礎(chǔ)就是質(zhì)量。我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)量管理體系。

　　2、在質(zhì)量問題上，要永遠記得七個反對，我們要繼續(xù)貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化。

　　3、華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面……等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責任制落實到基層。

　　4、華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利。
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　　任正非在公司質(zhì)量工作匯報會上的講話

　　二十年前我去阿聯(lián)酋，當飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。當時我不相信，下去一看，然后就寫了一篇文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是沒有一滴油的沙漠，現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴。

　　華為公司也要加強質(zhì)量文化的建設(shè)。目前公司在質(zhì)量問題上的認識，仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù)、工程質(zhì)量……這些領(lǐng)域，而我認為質(zhì)量應(yīng)該是一個更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路，要走向新領(lǐng)域的研究，建立起大質(zhì)量管理體系。

　　一、什么是大質(zhì)量管理體系？

　　第一，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學(xué)院，大學(xué)一年級入學(xué)的學(xué)生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。

　　每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量科學(xué)，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化？我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。

　　第二，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學(xué)非常發(fā)達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品；德國人很嚴謹，工藝、管理非常優(yōu)秀；中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題。我們把三者結(jié)合起來，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。

　　質(zhì)量文化、質(zhì)量哲學(xué)問題，其實德國、日本都是開放的，我們什么都能看到，為什么還是生產(chǎn)不出德國、日本那么好的產(chǎn)品呢？我們要敢于在這方面加快發(fā)展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略地方浪費力量。我在達沃斯講話，說我自己“不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)”，有人就說我裝萌。但是后面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大”，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因為任務(wù)就簡單明了的那么幾句話，然后就是目標，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮斗構(gòu)建公司，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當中去。