11月8日消息 任正非簽發(fā)了91號文《任總在中亞（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表處匯報會議上的講話》，他在講話中指出：我們不指望小國賺大錢，但一定要活下來（盈利），構(gòu)建戰(zhàn)略緩沖帶。小國要培養(yǎng)英雄和將軍，要提升綜合能力，將軍要像蒙哥馬利一樣征戰(zhàn)沙漠。

　　任正非曾表示，世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創(chuàng)新意識很強，華為要在美國加大對未來優(yōu)秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。但同時，在任正非看來，小的國家也將是華為的主戰(zhàn)場。

　　此前任正非還在5月23日簽發(fā)的63號文《任總在中亞地區(qū)部員工座談會上的講話》中提到：任何國家都是主戰(zhàn)場，不能放棄；同時聚焦價值客戶，要有戰(zhàn)略選擇。如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……，就會把全世界小國都放棄掉。“防線”就往后退，退到哪里呢？退到中國。在***西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個“陣地”對公司來說都很重要。

　　每個區(qū)域都很重要，但對客戶要有所選擇。并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付多錢買東西的叫優(yōu)質(zhì)客戶。我們對客戶的認識要做適當(dāng)改變。世界那么大，我們不能什么市場都做，如果為了服務(wù)幾個低價值客戶，把優(yōu)質(zhì)客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。

　　為此，華為宣布組織2000名華為高級研發(fā)人員和專家奔赴到歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，去理解客戶需求，在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴張。

下面是全文：

　　一、小國不要和2000億捆綁，但一定要活下來，構(gòu)建戰(zhàn)略緩沖帶。只考核利潤，不考銷售收入。

　　我們不指望小國賺大錢，但一定要活下來（盈利），構(gòu)建戰(zhàn)略緩沖帶。要活下來，我們就一定要站在客戶的角度抓好網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。要研究客戶的網(wǎng)絡(luò)痛點在哪，就是從大數(shù)據(jù)流量圖、網(wǎng)絡(luò)拓撲圖、衛(wèi)星圖……經(jīng)濟/人口分布圖等等看，每個月堅持看，痛點在哪里，哪里的數(shù)據(jù)流量太集中了，這個地方投一點資，這個網(wǎng)就會松開很多，收益就增加，這樣運營商就增加了發(fā)展的信心。不要帶著理想硬塞死老鼠給別人，要避免無效投資，就是要在高價值區(qū)域重點投資，低價值區(qū)域暫時別去管它。小國要聚焦。

　　二、小國要培養(yǎng)英雄和將軍，要提升綜合能力。大多數(shù)的干部一定要在三年左右完成這個循環(huán)。

　　到小國就要培養(yǎng)綜合能力，這樣將來升了大官，你才能明白那些活是怎么干的。以后大多數(shù)員工應(yīng)當(dāng)采取這個模式成為英雄。愿意專職做小國將軍的，一個國家就兩三個人，就像蒙哥馬利一直在沙漠里作戰(zhàn)，我們就給他們破格提拔、漲工資，在一定的范圍內(nèi)流動。艱苦地區(qū)浮動的職級要包含TUP配給，今年沒有給的，明年要補上。剩下的人都洗洗澡，當(dāng)英雄，過兩、三年補進大戰(zhàn)線去。這次研發(fā)2000名干部和專家下一線，三年完成循環(huán)后就厲害了，五年后大機會來臨時我們就準備好了。我們把結(jié)構(gòu)差距拉開，把價值體系公開，留下來的就信心百倍，精神狀態(tài)就完全改變了。

　　在2010年以前，華為在小國市場因為價格競爭，虧損得很厲害，后來及時調(diào)整為“依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭取優(yōu)質(zhì)客戶，不以低價取勝”的策略，到2012年逐步得到扭轉(zhuǎn)，70%的小國實現(xiàn)盈利。

　　即便如此，對華為來說，小國市場仍不具備戰(zhàn)略意義。

　　但任正非的認識還是有點不一樣，他說：“任何國家都是主戰(zhàn)場，不能放棄。……如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國，就會把全世界小國都放棄掉。防線就往后退，退到哪里呢？退到中國。在***西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青海，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個陣地對公司來說都很重要。”

　　分析起來小國有三個特點：一是不屬于華為的戰(zhàn)略要地，任何得失不影響華為的整體；二是條件更為艱苦，配套資源也有限；三是麻雀雖小五臟俱全，任何一個項目的拉通跟大國沒有什么差異。

　　由此，任正非針對小國確立了一個戰(zhàn)略原則和三個作戰(zhàn)策略。

　　一個戰(zhàn)略原則就是：實現(xiàn)盈利能活下來，形成戰(zhàn)略緩沖帶。

　　三個作戰(zhàn)策略是：

　　1、率先實現(xiàn)精兵戰(zhàn)略，讓聽得見炮聲的人呼喚到炮火。

　　小國不可能屯兵，所有的炮彈、炮火都在后方供應(yīng)，正好可以試驗和拉通呼喚炮火的流程，也包括決策點和核算方式，發(fā)現(xiàn)問題可及時修改。試點成功總結(jié)出模式后，再推廣到中等國家，然后再到大國。

　　同時，華為運營商BG“三朵云”的建設(shè)，有利于作戰(zhàn)權(quán)力的前移，拿小國來試驗“班長的戰(zhàn)爭”無疑風(fēng)險是最小的。

　　2、綜合變革從小國開始，同時培養(yǎng)戰(zhàn)略后備隊。

　　小國規(guī)模小，銷售額就幾百萬或者幾千萬美元。因此，小國容易做到綜合治理，大國綜合治理難度大，小國搞明白后，再擴展到治理大國，才會對綜合變革有清晰的思路。綜合變革包括LTC、賬實相符和“五個一”落地。

　　同時在小國建立戰(zhàn)略預(yù)備隊，在小國實現(xiàn)了LTC落地、賬實相符和“五個一”以后，一批攻城部隊就往中等國家走，留下一批守城部隊負責(zé)經(jīng)營。

　　3、培養(yǎng)英雄和將軍，提升綜合能力。

　　小國干部最大的優(yōu)勢是綜合成長，在大國不可能有這種綜合鍛煉，因為在大國都是流程化組織運作。小國“麻雀雖小，五臟俱全”，什么都能涉及到，如預(yù)算、成本核算、計劃核算，容易形成跨領(lǐng)域的經(jīng)驗，得到比別人更多的綜合能力鍛煉，所以小國相對容易出英雄、出將軍，和“煙囪式”成長的管理干部存在很大區(qū)別。

　　任正非對小國人才的培養(yǎng)寄予厚望，他說“小國是人才成長的臺階，不是樓面，而我們最終目標是要爭奪樓面。……小國的干部就是通過鍛煉意志力和毅力，來實現(xiàn)自己綜合成長的可能性，這個可能性就是跳一個臺階到大作戰(zhàn)體系里去。”

　　三個作戰(zhàn)策略一句話表述就是，小國市場是華為在業(yè)務(wù)、管理和人才等三個方面的試驗和培養(yǎng)基地，為華為的大戰(zhàn)略服務(wù)，而非看重其本身收入和盈利的規(guī)模。