我年輕的時候（其實現(xiàn)在也不太老），剛剛闖蕩江湖，進入了一個小有規(guī)模的公司，老總們大都是外企的背景，公司的管理相對比較完善，ISO9001體系執(zhí)行的比較到位。可惜那時我并沒意識到中國企業(yè)比較缺的管理其實在那家企業(yè)就有，其實那是一次很好的學(xué)習(xí)機會，可我錯失良機，而且是極端反叛，那時的我是堅定的反ISO9001體系者。如果哪位讀到本文的同行小朋友（指出道不久且在制造類企業(yè)作技術(shù)研發(fā)的人）也在憤世嫉俗的排斥質(zhì)量體系的話，請平心靜氣，細品本文。

　　首先說質(zhì)量管理是什么？質(zhì)量管理是結(jié)合公司的實際組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合產(chǎn)品在公司中的運作特點，設(shè)定一套形諸文字的流程規(guī)定，供大家遵守和執(zhí)行，以便對產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量實現(xiàn)有效控制。由此可以得出：質(zhì)量體系必須是立足于現(xiàn)實的，符合現(xiàn)實的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合實際的流程的。質(zhì)量體系是與我們的日常工作融為一體的。就像交通法規(guī)一樣，“行車靠右，紅燈停綠燈行，穿馬路走人行橫道”，都是基礎(chǔ)的規(guī)矩。

?　　質(zhì)量管理還是一種管理思想，它規(guī)定了一套使一個組織有效、高效運作的具體工作方法。它的這套體系比我們?nèi)粘{經(jīng)驗設(shè)定的管理流程要嚴(yán)密的多，這就是我在這里拼命為它鼓噪的原因。

　　正確認(rèn)識質(zhì)量管理須澄清的幾個問題，這幾個問題我都抱怨過，也有人和我抱怨過：

　　1、質(zhì)量流程要求的是各環(huán)節(jié)的控制，然而各控制環(huán)節(jié)的執(zhí)行導(dǎo)致了低效率。這個任務(wù)催得很急，為何還要墨守陳規(guī)，堅持執(zhí)行？例如某機型，加工商提出對圖紙的一點疑問，研發(fā)人員就直接把改后的圖紙給加工商了，東西要的急呀，這么干也是為公司著想呀。但是入檢拿到東西后檢驗不過關(guān)，他們不知道已經(jīng)改圖了，采購付款時有糾紛，因為改圖導(dǎo)致工藝工序增加，加工商要加價，突然前線傳來要求追加50臺，采購換人了，再訂貨的圖紙版本不清楚，所有這些最后都會找技術(shù)人員咨詢細節(jié)，憑空誤了不少功夫，技術(shù)人員還抱怨，“采購連這點事都不懂”，工作計劃完不成，還抱怨著“質(zhì)量采購找我，我能不去嗎”？就此事件分析，根子在哪？圖紙的控制環(huán)節(jié)失控了，誰造成的？設(shè)計師自己，在改動設(shè)計加工這點事上是提高了效率，但整體效率降低了。舉個通俗的例子來說，您為了抄近道，橫穿限速120km/h的封閉快速路的結(jié)果是什么？個人有安全危險，一旦出事，高速路通行速度下降，警察必須來處理這事。這兩件事的唯一差別是穿越高速路對個人有生命危險，違反質(zhì)量規(guī)矩，只對別人造成麻煩，自己沒危險。我們能不能少給別人找點麻煩呢？

　　2、質(zhì)量體系遵守了，卻沒能帶來質(zhì)量的提高，純粹在應(yīng)付。這也是大家抱怨的原因之一。這不是質(zhì)量管理思想的錯，是我們的具體做法有問題，比如我們都有可生產(chǎn)性評價報告、可維修性評價報告、各種評審會以等等，看看結(jié)果吧，幾乎都是通過。但聽聽一線的銷售傳來的抱怨就知道了，這些報告簡直是瞎說八道。為什么這樣？公司的技術(shù)決策人員或權(quán)力結(jié)構(gòu)可以肆意破壞質(zhì)量流程，導(dǎo)致這成了擺設(shè)，走流程成了應(yīng)付外審的工具。寫報告的人對結(jié)果不擔(dān)任何責(zé)任，沒有通過有效的機制使之形成務(wù)實的制約。這僅僅呼吁是不行的。必須有配套的組織結(jié)構(gòu)的變革使之形成制約，否則生態(tài)就不平衡了。

　　推行質(zhì)量管理不僅僅是給大家約束，也有它的很多好處。如果理解了這些好處，自覺執(zhí)行也就水到渠成了。通過流程的執(zhí)行，規(guī)范職責(zé)，理順責(zé)任范圍，實現(xiàn)無依賴的壓力傳遞。那如何實施質(zhì)量管理呢?

1、作為設(shè)計師和主管經(jīng)理要充分認(rèn)識質(zhì)量管理的意義，它不僅僅是質(zhì)量部門的，也是每個人的。就像交通規(guī)則，穿馬路要走人行橫道，行車靠右，它是一套行為準(zhǔn)則，雖然這種準(zhǔn)則其實很麻煩。我們不得不走出一站地去走過街天橋，不如翻欄桿來得快，但注意：不遵守規(guī)則帶給個人的是臨時的小收益，一旦有事則是對個人的極大傷害和對系統(tǒng)的巨大破壞，個人橫穿三環(huán)路撞飛的、一起小事故導(dǎo)致整個三環(huán)大堵車的報道在交通臺經(jīng)常會有。以上的可以類比的交通規(guī)則應(yīng)能清晰地說明規(guī)則的重要性。

　　2、在認(rèn)識規(guī)則的基礎(chǔ)上，強化質(zhì)量管理的執(zhí)行力度的效果，以質(zhì)量體系文件為依據(jù)開展工作，規(guī)則有問題改善它，但有問題的規(guī)則不成為抵制和不執(zhí)行的理由。交法的不足之處，撞了白撞和無論何原因撞了機動車全責(zé)兩條規(guī)則，都因爭議過大先后作廢，但在它的有效期內(nèi)都是被執(zhí)行的。我們有權(quán)利積極發(fā)表意見，但無權(quán)不執(zhí)行。

　　3、作為經(jīng)理，每天關(guān)注規(guī)則是否方便執(zhí)行。執(zhí)行力不夠往往有四部分原因：規(guī)則不對，規(guī)則對但執(zhí)行操作不方便，既方便執(zhí)行又好的規(guī)則會觸及執(zhí)行人的利益，只是因為不習(xí)慣新規(guī)則就抵觸執(zhí)行。作為經(jīng)理的職責(zé)其實就是這些，如果您仍然認(rèn)為自己把活干好就是的話，那奉勸一句，趁早辭掉所謂的經(jīng)理頭銜，申請一下別降低薪水舒舒服服的當(dāng)自己的技術(shù)專家去算了。經(jīng)理的工作應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題、處理批次問題、制訂流程、維護流程、推動實施。尤其是年輕的小經(jīng)理（在一家不大的公司往往會干上2-3年就能弄個經(jīng)理當(dāng)當(dāng)）更尤其要注意這一點，我是犯過類似的錯誤，在此向曾經(jīng)的上司和同仁檢討，是你們教會了我，曾經(jīng)給你們造成的麻煩是為我今天交的學(xué)費。也向現(xiàn)在的上司和同仁檢討，今天我給你們造成的麻煩是給我的明天教的學(xué)費。

　　3、學(xué)會從質(zhì)量體系出發(fā)解決問題，用管理的手段解決技術(shù)問題。比如一個項目組解決某技術(shù)問題犯難，有時未必死磕解決，而是通過流程梳理解決。流程上有FMEA分析的話，那就組織研討會，大家集思廣益；流程上又對供應(yīng)商的審查要求，那就借此與技術(shù)合作商廣泛求教；經(jīng)了解國外很多企業(yè)，尤其是新興技術(shù)企業(yè)，都是用管理手段解決技術(shù)問題的高手，比如JAVA就是一種咖啡的名字，SUN公司的技術(shù)人員經(jīng)常在咖啡間討論，有了很多的腦力激蕩的好思想，為紀(jì)念這些討論會，給他們的成果起名叫JAVA。既然我們一個人的技術(shù)達不到，那就別死磕了，很難跨過去的，就想想管理的手段吧。質(zhì)量管理的評審會就是用集體的智慧防止個人犯錯誤的典型體現(xiàn)。

　　在實施質(zhì)量體系的時候，如果碰到上級就想做樣子的，那就算了，也別努力推了。如果上級強力推動，下級抵制的話，那就務(wù)實的推動，鬼子進村，打槍的不要，悄悄地，用具體的方法引導(dǎo)實施，我們小的時候吃苦藥，大人一般都放點糖，多現(xiàn)實的例子，當(dāng)然小孩為了吃糖而故意說藥太苦的也有。還有一種是上下級都認(rèn)可，但仍不協(xié)調(diào)，那缺的是具體推進方法，可以仔細研究細節(jié)，請教一下高人，比如說我這樣的人。