很多人認為車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，逐漸演變成BAT之間的“三國殺”，但實際上，車聯(lián)網(wǎng)賽道的復雜性遠遠不是臺面上所顯露出的那么簡單。

華為在成立了“智能汽車解決方案BU”后，正式吹響了進軍車聯(lián)網(wǎng)的號角，此時也成為與BAT具有同等競爭力的“第四級”。

此外，以科大訊飛、高德地圖為代表的那些具有突出單項能力的“小巨頭”們，傳統(tǒng)Tire1也不甘成為車聯(lián)網(wǎng)賽道的配角，在一旁虎視眈眈。

對了，還有與車聯(lián)網(wǎng)合作伙伴貌合神離的車企，時刻都在想著自己單干，擁有更大的話語權。

車聯(lián)網(wǎng)的競爭格局與歷史上的“戰(zhàn)國時代”是不是很像？

競爭：老話題里的新戲碼

BAT三家在車聯(lián)網(wǎng)賽道聚首是意料之中的事情，意料之外的是，跑了這么久，BAT三家還沒有一家能夠形成絕對的領先優(yōu)勢，相反還有不少體量或大或小的“友商”們時刻挑戰(zhàn)著他們的地位。

華為是第一個變數(shù)。

華為進入車聯(lián)網(wǎng)的時間不長，但顯現(xiàn)出的爆發(fā)力卻很驚人。

在此之前，華為高管在各個場合反復澄清， “華為不造車”。今年5月27日，華為新成立的“智能汽車解決方案BU”給出的真相是，華為在芯片、模組、管道、云平臺等方面進行布局，構建了整個產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，提供全球少數(shù)可以覆蓋到“芯—端—管—邊—云”全方位的智能汽車ICT部件和智能汽車解決方案。

從整體架構來看，華為的車聯(lián)網(wǎng)方案并不輸于BAT任何一家，相反，由于有芯片和硬件上的能力，華為的方案甚至更有競爭力，現(xiàn)在華為缺的只是規(guī)模上車后的實踐驗證。

第二個變數(shù)是以科大訊飛、高德地圖等為代表的單項能力突出的“小巨頭”們的抱團攪局。

科大訊飛憑借著語音交互技術上的積累，很早就進入到車聯(lián)網(wǎng)領域，并在去年發(fā)布了飛魚OS，這套系統(tǒng)不光在聽、說、看三個維度提升了智能汽車的能力，還同時接入了高德導航、QQ音樂、美團等應用的部分功能，可以為車企提供“軟硬件分離”的聚合服務。

高德地圖除了以單獨的車機版和融入AliOS作為前裝系統(tǒng)的一部分上車之外，先是在去年單獨發(fā)布A+Box，后又在今年聯(lián)合天貓精靈聯(lián)合發(fā)布天貓精靈高德版智能車盒，以后裝硬件的形式進入車聯(lián)網(wǎng)。這兩款產(chǎn)品也都能實現(xiàn)導航、車家互聯(lián)、語音交互、車載娛樂、無感支付等車聯(lián)網(wǎng)服務。

很顯然，“小巨頭”們本身就有與車聯(lián)網(wǎng)應用天然貼合的優(yōu)勢單項能力，然后通過抱團形成的合力并不比BAT小，同時，通過一些差異性的打法，反而為自己贏得了更大的生存空間。

車聯(lián)網(wǎng)賽道之所以如此混亂，主要在于車聯(lián)網(wǎng)是一項綜合性技術，底層系統(tǒng)、支持硬件、應用生態(tài)等都需要均衡發(fā)展，由于每個玩家的能力有別，這也導致各家方案都有明顯的長板和短板。

雖然BAT和華為在底層系統(tǒng)或者生態(tài)聚合方面具有優(yōu)勢，可在產(chǎn)品力都大同小異的背景下，車企也需要“小巨頭”們的“平衡”。如今車聯(lián)網(wǎng)賽道中的各方勢力實際上已經(jīng)形成了一個互為掣肘，相互約制的“八卦局”。

合作：通用產(chǎn)品與品牌個性之爭

一家成功的互聯(lián)網(wǎng)（科技）公司標準的商業(yè)模型是這樣的：殺手級的“通用產(chǎn)品（應用）”——形成規(guī)模效應攤平成本——獲取市場壟斷地位攫取利潤。

BAT是如此，華為是如此，科大訊飛和高德也是如此。

如何快速實現(xiàn)規(guī)模化？阿里和騰訊選擇與車企進行深度捆綁。

其中阿里和上汽合資成立斑馬網(wǎng)絡，以AliOS為底層核心的斑馬系統(tǒng)被大量裝配到上汽旗下各品牌的車型之中。騰訊與長安合資成立梧桐車聯(lián)，同時還與廣汽達成戰(zhàn)略合作，騰訊的車聯(lián)網(wǎng)能力源源不斷的輸出到這兩家車企中。

想法是美好的，但現(xiàn)實是殘酷的。

在車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期，抱緊車企的大腿，可以實現(xiàn)在該車企品牌下的規(guī)模擴張，但隨著車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的深入，科技企業(yè)想突破捆綁車企的限制，獲得更多發(fā)展，受到的限制與困難就更多了。

首先，科技企業(yè)想的是用“通用產(chǎn)品”來實現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模普及，而車企想的是如何實現(xiàn)品牌調(diào)性的“差異化”，不但忌諱與競品太過相似，就連本品牌不同車系之間也需要有個性表達，兩者在在根源上就存在矛盾和分歧。

這也意味著科技企業(yè)如果要滿足車企的需求，即便像百度那樣，用小度車載OS為通用技術架構（目前福特的SYNC+系統(tǒng)和哈弗H6的車載系統(tǒng)都是以小度車載OS為底層架構），品牌可以用定制的形式來打造自己的專屬車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，也需要按照品牌數(shù)量投入相應倍數(shù)的人力。

據(jù)媒體報道，斑馬網(wǎng)絡一年總共有4000多人月的資源，但為上汽服務，就占據(jù)了3000多人月。如何解決產(chǎn)品的多樣性與車企需求之間的矛盾，科技企業(yè)們還有很多功課要做。

其次，科技企業(yè)之間以及與車企之間的合作還需探索更為良性的商業(yè)模式。

科技企業(yè)在追求規(guī)模效應的過程中，補貼、免費等是常用手段，在車聯(lián)網(wǎng)賽道，雖然終端用戶并沒有明顯感受，但在合作雙方之間的利益分配是否也存在“免費思維”，或者“低價拓市場”的打法還無法獲悉，不過可以確定的是，目前沒有一家科技企業(yè)的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務能夠實現(xiàn)正向盈利。

此外，在科技企業(yè)與車企深度捆綁的合作模式中，科技企業(yè)“羽翼豐滿”后往往都希望向其他品牌擴張，獲得更大的發(fā)展，但作為車企一方會將雙方共同的研發(fā)成果視為自己的優(yōu)質(zhì)競爭資源，如果沒有很好的解決機制，兩者矛盾爆發(fā)的最終結果就是內(nèi)耗不斷。

因而在合作的商業(yè)模式上，切入實體經(jīng)濟的車聯(lián)網(wǎng)必須明確合作各方的利益分配，以及有可以走通的商業(yè)模型。

猜忌：貌合神離的塑料兄弟情

由于科技企業(yè)和車企組CP能帶來很大的話題性，兩個行業(yè)巨頭間的互動也越來越頻繁。因而，我們經(jīng)常可以看到，BAT的各種開放日，各種峰會上，臺下齊刷刷的坐著一眾車企高管；車企的新車發(fā)布會上，也會請到科技大佬來站臺。

在車聯(lián)網(wǎng)領域，科技巨頭和車企們在臺面上表達的是情比金堅的兄弟情，但在臺面下卻充滿猜忌與防備。

首先在合作對象上，車企并不會只局限于一家。

比如福特最開始與阿里合作，采用AliOS，去年年底又拉來了百度，用小度車載OS為底座來搭建SYNC+系統(tǒng)；長城的H系產(chǎn)品與百度合作，F(xiàn)系產(chǎn)品又與騰訊合作。在車聯(lián)網(wǎng)技術尚未真正成型之前，車企也需要和不同企業(yè)合作試水，比較到底哪家方案更好。

此外，有一些車企即便采用了某個科技企業(yè)的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，但云服務必定是另外一家的。像與阿里車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務合作緊密的上汽，云服務用的卻是騰訊的；福特與百度在車聯(lián)網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作之后，云服務選擇的是阿里……

這樣的例子還有很多，車企一直在做“平衡術”，提防科技巨頭的一家獨大。

其次，為掌握更多的話語權與自主權，車企時刻想著“單飛”。

像特斯拉這種一開始就走自研路線的造車新勢力不用多言，大眾集團在今年成立“汽車軟件部門”，并宣布要自研vw.OS操作系統(tǒng)，此外像吉利投資成立億咖通，長城投資成立仙豆智能等獨立運營的科技公司，都釋放了一個非常明顯的信號——科技企業(yè)與車企的合作只是“表面兄弟”，只要時機成熟，車企分分鐘就會將科技企業(yè)踢出局。

其中的根源除了話語權之爭，還在于未來汽車形態(tài)發(fā)生變化后，車聯(lián)網(wǎng)將是智能汽車的核心技術。作為一家OEM，在燃油汽車時代，座椅、車輪、中控屏等配件可以是供應商的，但發(fā)動機、底盤、變速器的技術必須掌握在自己手中。

同理，在智能汽車時代，車企不會容忍電池、自動駕駛、車聯(lián)網(wǎng)這些核心技術受制于他人。

總結：戰(zhàn)國時期多國混戰(zhàn)的格局中，產(chǎn)生了遠交近攻、合縱連橫這樣的處事謀略，如今車聯(lián)網(wǎng)江湖也如同戰(zhàn)國時代一樣，參與競爭的每一方都在運用這些謀略。他們的目的只有一個，成為那個完成大統(tǒng)的秦國（完成車聯(lián)網(wǎng)長跑競賽的全部賽程），在這背后或許還有很長一段時間，其中可能會遇到很多波折與險阻，我們需要做的只是靜心等待，等待這場競賽終局后結出的果實是否如最初想象中的那般。