談談工程師文化吧，這篇其實是某人還在時，應邀寫的，最終也沒用上，也不是完全原創借用了很多公開的內容，怎么才能建立工程師文化，希望對大家有幫助。

工程師文化不是獨立存在于硅谷的，他需要很多土壤和環境才能發芽和生長。

工程師文化主要包含三個要點，空間、自由、不恐懼

工程師文化的主旨是：“一切以解決問題為導向”，不講意識形態，不看怎么說，只看怎么做。在工程文化里面，只有“這頂用”、“It works”，沒有“這正確”、“It‘s correct”。

下面摘錄了兩種對工程師文化的定義：

Facebook工程師文化的主要特點，包括：工程師根據興趣選擇任務團隊；工程師主導任務的整個過程，并對結果負責；工程師決定一功能做還是不做；

國內某技術團隊對工程師文化的實踐：

1、非技術專業人士不要摻和任何技術決策和溝通。

2、其他部門表達對技術團隊進步和努力的認可和支持，清晰識別技術團隊的每個進步，放大出來，讓所有人知道和尊重于進步。

3、對新技術使用和突破性技術創新的獎勵力度極大，公司授予的個人職業榮譽感足夠強烈，技術領袖給予了極大支持的同時不參與這樣的獎勵，把榮譽盡量傳遞到最末端的技術人員上。

4、不合格的專業人員快速解聘，不能有一個混日子的，不能有一個學藝不精靠聲音大活著的。

5、技術領袖和技術團隊緊密溝通，處處伸手，對細節講解方法，提出優化余地，說服其更正，鼓勵其優化，但絕不替工程師代勞。

6、減少對工程師團隊以行政政策或過程為導向的評價管理機制，改為靈活的能力結果激勵機制，具體來說，讓技術團隊推選他們的核心，而不任命他們的核心；讓技術人員決定自己什么時間完成工作、加不加班，而不用打卡的方式約束，一切以能力和結果作為導向。

工程師文化的前提是美國和硅谷的幾個文化特征做為基礎的，美國是個倡導自由的國家，雖然不是西方福利國家最甚者但也能基本保證一個國民在不工作的狀態下依然可以很好的生活，這發展出了美國人的低層級壓制的狀態，員工自由度較高，自由選擇自己想做的工作。在硅谷因為精英文化為主，為了留下這幫精英所以這種文化進一步延伸，發展出了我們耳熟能詳的“扁平化管理”，“工程師文化”是其中的一個特征，它需要基于幾個前提，比如“推門文化”，在硅谷隨時推開高管的門進去就聊是常態，其中包含了幾個要點“員工可直接和高層面談”、“不同的層級沒有人事決定權，只是薪水的差異，因為上級對下級有生殺大權，下級就會犧牲公司的利益，轉而滿足上司的意愿”，“團隊和事業部內部平等”，“只有帶頭人，沒有管制者，因為管理者關注的是指示、把控，帶頭人關注的是目標”；“用人文化”，其中包含幾個要點“沒有詳盡細致的規則，而用使命教育和數據做管理，因為詳盡、細致的規則大都說的是不能做什么，會限制員工的創造力，軟性的管理更多灌輸使命，為員工注入活力，使其產生創意”，“要創造、打打破，不要墨守成規，不要平均員工和低調，只要優秀和更優秀”；“試錯文化”，其中包含幾個要點“不管結果怎樣，先做再說，任何一項探索沒人能預料它是否成功，但不去試就連失敗的可能都沒有”，“對失敗高寬容度，認為錯誤是有極高的價值的”，“敢于探索，鼓勵探索”。看完上面的內容后，我們再回顧工程師文化包含的三個要點，我想會有更深的體會“空間、自由、不恐懼”，其實這三個要點不是硅谷的要點，是我根據中國IT圈的特點，想特別點明的三個點，是我們最缺的三個點

看完從上面的內容后我想其實“工程師文化”是不具備在京東發芽并生存下去的土壤的，我想老板只是想要一個技術還不錯的團隊而已

現在我們來談談怎么建設一個高技術團隊，當然下面的措施里面很私心的包含了向“工程師思維”扭轉的很多動作，不然可能要簡單很多，萬丈高樓不可能平地起，鑒于目前團隊整體的情況，我們首先要打破僵化的思想

a、OPEN

b、CODEREVIEW

嚴格的codereview制度，用codereview來保證open的結果不會出現重大的偏差和技術總體上處于上升的趨勢

c、賦能

借助上面的動作不斷強化研發的技術能力線和視野

d、降低產品話語權、賦權給研發

產品的決策權。產品的決策權反映了公司對于工程師對產品觀點的認可，這才是最重要的。

要讓工程師去決策產品做成什么樣子，工程師必須能夠直接和客戶接觸，否則主人翁意識無從談起。這也是為什么大部分工程師文化的公司都是互聯網公司，因為互聯網產品對于工程師來說，就在身邊，感觸豐盈，理念和想法就很多。

另一方面，工程師文化的公司往往會做出簡潔的產品來，因為工程師是喜歡優雅和簡潔的群體。

當然，決策權方面遠不止產品。還包括部分進度、產品特性的優先級等等。不要覺得不可思議，工程師是去最終落實產品的那個人，如果他都沒有話語權，那才不可思議。

e、公共部門為工程師減負

f、縮減團隊

g、open