對于建設中臺的必要性，每家企業肯定都有自己的想法，諸如現有體系不能滿足新產品快速迭代和試錯的渴望；產品越來越多時，多分支的維護和開發凸顯了人力不足的問題等。如果中臺確實是解決企業現有問題的合理方案，那么建設過程中伴隨的組織架構問題就是企業需要關心的，比如中臺團隊的人從哪來？經費從哪來？建設中臺之后，業務團隊的決策權力是不是被大幅縮減？本文采訪了多位中臺實踐者，揭秘大多數人不愿意公開分享的中臺組織架構調整。 1 寫在前面

中臺確實是一個熱度極高的話題，InfoQ 也曾在過往做過很多類似的選題，但是每當涉及到組織架構調整的話題，大部分采訪嘉賓都選擇了沉默，一位地產企業的 IT 架構師曾在我的追問下表示：組織架構一定要調整，但動組織架構就意味著在動“權力、金錢和人員”。不難看出，這個話題太敏感。

因此，InfoQ 嘗試從組織架構調整入手，了解整個過程以及對中臺實踐的影響。最終，在我們的不懈努力下（先后被 BAT 以各種原因拒絕，當然也可能是因為沒找到合適的人？），終于聯系到三位接受我們采訪的嘉賓，他們是：網易副總裁、網易杭州研究院執行院長汪源，百分點大數據平臺負責人賈喜順和 ThoughtWorks 首席咨詢師王健，再次感謝這三位專家。

2 中臺禁區：戰略下的矛盾和沖突

在中臺戰略制定中，組織架構調整的矛盾與沖突時刻存在，即便是阿里的“共享業務事業部（業務中臺）”，早期也是非常艱難地活在淘寶和天貓的夾縫中。汪源在采訪中表示：建設中臺需要考慮組織、支撐技術和方法論三個方面的因素，一般來講后兩者都可以買到，但組織買不到。所以，最關鍵的是要對中臺組織怎么構建有明確的方案，并下決心去推行。

為什么大量中臺只抄到了阿里的“形”？

關于中臺，很多人都喜歡研究阿里，但很少有人鉆研阿里每年兩次組織架構調整背后的原因。鐘華（花名：古謙）在《企業 IT 架構轉型之道（阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》一書開篇提到：

與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構的戰略調整勢必對公司現有組織架構、部門間的協作等各方面都將帶來深遠影響...... 假若沒能很好地控制戰略執行過程中帶來的風險，對組織架構的動蕩過大，都會給現有業務帶來不小的影響。

因此，企業的每一次組織架構調整都是需要經過慎重考慮的，并且也需要讓每一位員工清楚自己的定位。采訪中，王健表示：“我認為阿里的中臺戰略之所以能夠成功落地，最關鍵得益于其組織架構調整的能力。組織架構調整最難的就是讓每個員工都能快速了解其背后的戰略意圖，并快速適應新的組織架構，知道接下來在新的組織架構下自己該干什么，從而讓戰略調整落地，這是需要一套機制和文化基礎來保證的。我看到很多企業在學阿里，高層不斷的在調整組織，但底下的員工基本都是懵的，不知道為什么調整，以及接下來自己要做什么。”

雖然沒有采訪到阿里，但我們可以通過公開信的方式來獲取阿里當年的組織架構調整情況。

2015 年底，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動阿里巴巴集團 2018 年中臺戰略，構建符合 DT 時代的更具創新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。與此同時，張勇在致員工信中宣布了新的組織架構調整計劃，如下圖：

不難看出，阿里推進中臺戰略的關鍵人物是行癲（現任阿里巴巴集團首席技術官），他直接向張勇匯報。在公開信中，張勇表示：

行癲是淘寶第一代的技術 Leader 和產品經理，后來成功轉型為業務 Leader, 在 1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項業務中為集團做出過突出的貢獻。作為集團內為數不多的兼具技術和商業背景和經驗的領導者，行癲是擔綱落實集團中臺戰略的最佳人選。他也將作為阿里集團和螞蟻金融服務集團統一中臺體系的總架構師，全面負責兩大集團中臺體系的規劃和建設。

這次組織架構調整讓阿里正式開啟中臺戰略，但阿里建設中臺最早可以追溯至 2009 年共享業務事業部的誕生。當時，淘寶的技術團隊同時支持著淘寶和天貓的業務，這樣的組織架構決定了技術團隊對來自淘寶的業務需求滿足的優先級一定要優于天貓，這讓天貓的業務團隊怨聲載道。此外，當時的淘寶和天貓電商系統是完全獨立的兩套體系，都包含商品、交易、評價、支付、物流等功能。

基于上述原因，共享業務事業部誕生，在組織架構上與淘寶、天貓具有同樣級別的事業部。然而，如前文言，這個事業部起初受到了天貓和淘寶事業部的雙重碾壓，團隊成員如何加班都很難及時、周到地滿足兩大業務部門的需求，連帶著話語權幾乎沒有（注意：職級相同并不代表話語權相同，想必很多人都對此深有同感）。鐘華在書中是這樣描述的：員工則是有苦說不出，只能默默流淚。

圖源：《企業 IT 架構轉型之道（阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》

2010 年，聚劃算出現，淘寶和天貓都希望接入。據不完全統計，這至少可以帶來 25 倍的銷售額增長，這時的阿里高層做出了一個對后來產生重大影響的決定，也是這個決定才讓共享業務事業部得以真正成長起來：電商平臺要想接入聚劃算必須先通過共享業務事業部。鐘華認為，這讓整個共享業務事業群有了極強的業務抓手，而這對天貓、淘寶、1688（當時已經出現）事業部而言，也是一次權力的調整，這意味著要想獲得更高的增長（接入聚劃算），就必須接入共享業務事業部。

圖源：《企業 IT 架構轉型之道（阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》

此外，這種調整不僅停留在集團層面，團隊內部也進行了相應調整。早期，淘寶技術團隊的組織人員組成跟今天企業中信息中心和技術部門的人員組成幾乎一樣，整個團隊基本都是擁有較強技術技能的人員組成。阿里巴巴集團在構建共享服務體系之后，對各技術團隊的組織架構也做了如下調整：

圖源：《企業 IT 架構轉型之道（阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》

針對每一個建設的服務中心，從組織架構的形態上發生對應調整，不同角色的人員（架構師、開發人員、UED 工程師等）組建成了一個新的組織，每一個這樣的組織都針對某一服務中心提供持續的服務能力——開發及運維。所以，在如今的阿里巴巴共享服務體系中，每一個服務中心都是由一個少則 100 多人，多則 4、5 百人的團隊對負責的服務中心進行專業的運營。

如果回顧整個阿里中臺戰略的推進過程，組織架構其實一直伴隨著整個戰略執行，只是每次調整解決的問題不盡相同（感興趣的同學推薦閱讀《企業 IT 架構轉型之道（阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》，此處不再贅述）。在接受 InfoQ 采訪時，賈喜順表示，這種組織架構的調整其實是與業務復雜性相關的，類似阿里、京東等大廠需要調整組織架構來保障戰略的順利推進，但一些規模較小的企業可能不必如此復雜，這也要看企業對中臺的態度，上述大廠已經將中臺看做為重要戰略，因此陸續進行了組織架構調整。

如果要說組織架構調整的過程是否會出現矛盾和沖突，賈喜順明確表示：“肯定會有”。

他補充道，任何組織架構調整都涉及到這種矛盾，尤其是集中式的組織結構變更：一方面，這會把責任和權限更聚集，涉及組織管理的權力縮減問題；另一方面，業務邊界的劃分上需要進行磨合，要理清中臺、前臺的邊界在哪里，如果邊界尚不確定，就會涉及很多矛盾、沖突。

當然，不排除有些邊界很難界定，比如基于數據中臺出指標體系，統計訪問業務的 PV、UV 這種關鍵指標，不同部門統計的口徑不一樣，定義中臺之后，類似的會有成千上萬的指標需要重新進行邊界劃分，確定哪些指標體系由中臺提供，哪些由前臺搭建，很多情況下需要一事一議，不是那么容易能劃分清楚的。

既然這并非易事，為什么很多人不愿意談論這個問題呢？

為什么鮮少人談組織架構？

如果說完全沒有人公開對外討論這個話題，確實太過絕對也不準確，但大部分討論還是比較委婉的，如開篇所言，這是一個非常敏感的話題。此外，如果不是整個中臺戰略的重要負責人也很難說清楚這個問題。

“中臺是一個跨團隊、跨業務的問題，這是一個企業級的問題，這就是為什么我說它是一個企業級治理的問題”，王健在采訪中說道：“互聯網公司做中臺，每一家企業都有不同的背景和原因，如果把這些推到傳統企業，有各種條件需要解決，比如組織能不能調，如果不可以調，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，會碰到一個組織的天花板，或者說是組織先行，還是技術先行，這與互聯網公司的情況還不太一樣，傳統企業在組織架構調整上是一個大的坎，調組織就是在動利益關系，這個很難。”

因此，王健表示，這就需要中臺推動者（下文詳述這一人選如何確定）給出一把“尚方寶劍”，不然難以切動這些利益。具體來說，中臺團隊最初的處境可能會如阿里的“共享業務事業部”一樣，不被相關事業部接受，這很容易理解，原事業部已經存在只為此事業部服務的技術支持團隊，所有需求都可以得到及時響應，如果接入中臺這樣一個同時服務多事業群的技術支持團隊，如何確保業務需求可以被及時響應。此外，一旦接入中臺，這意味著原有團隊的人員需要進行調整，決策權可能也會被縮減，這種情況下，中臺團隊的處境十分艱難。

如果想做，能不能照搬阿里的組織架構呢？

這個肯定不可以，這里還需要區分中臺的類型和原有企業的組織架構方式，畢竟現在有關中臺的概念太多，比如數據中臺、技術中臺和業務中臺等，類型不同、目的不同，調整的方式也有所區別。

賈喜順基于數據中臺的搭建經驗表示，如果企業在搭建數據中臺后相應地進行架構調整，肯定會對中臺落地提供更大保障。這是因為，中臺涉及各業務系統數據的匯集、治理、標準和推廣，這些都需要從組織層面來保障。就原來垂直業務線的團隊而言，部門人員很大可能會縮減，中臺是把以往企業各部門做的同樣的事情進行集中，這樣的話，其中有部分人員可能要被調整到其他部門，比如偏業務分析類工作；另一部分比較偏底層的技術人員在垂直業務領域就可能不需要了。此外，人員結構也會有變化：原有的底層技術、研發人員會縮減，在實踐數據中臺的垂直業務線團隊更偏重面向業務的應用產品研發人員和業務分析人員。

在王健看來，數據中臺和技術中臺其實是傳統企業最喜歡率先引入建設的，因為相對而言，傳統企業內部對于技術和數據團隊的劃分相對明確，尤其是業務并不是非常雜的時候，技術團隊和數據團隊往往就是一個獨立的、全面支持的角色，比如原來做數據平臺的團隊，現在就可以直接繼續承擔數據中臺的建設，不需要做太多結構上的調整，畢竟不是非常影響業務，而業務中臺則是一定要動組織的，這個過程涉及多條業務線的利益關系，這之間的屏障很難打破。照搬肯定不行，其他人調整是為了業務的橫向擴展（例如做全球化），你的目的是為了縱向數據打通，這顯然不可復制，還是得想清楚調整的目的是什么。

然而，在汪源的定義中，所有的中臺都是業務中臺，數據中臺是一種特殊的業務中臺，一般指以負責數據采集、數據集成、數據治理，指標體系和數據倉庫統一建設等數據管理活動的組織。當前階段，他認為不存在技術中臺，現在業界所謂的技術中臺其實都是云計算、AI 算法等技術平臺，這些技術平臺沒有業務屬性，做這些平臺的人也不懂業務，稱做中臺是不合適的。

管理上的困難主要來自于技術屬性較弱的 PMO（Project Management Office）、推薦搜索、數據分析等專業能力部門，這些部門的發展存在很大的不穩定性，如果能力不能持續的提升和沉淀，就可能導致部門的分拆。這么多年分分合合都有。正是基于這些經歷，汪源才提出以能力組、技術平臺和方法論為主的標準能力組織、包含專向組的胖中臺組織、中臺組織到平臺組織的轉化等方法，以應對不同的情況。

中臺和各前臺業務團隊是支撐和合作的關系，這兩類團隊需要一起制定工作規劃，一起確定績效目標，因為有一些績效目標是中臺和前臺業務團隊一起背。除此之外，中臺團隊應該有部分人員是專職對接和服務每個核心的前臺業務，這些人應該和前臺業務團隊坐在一起，團建應該一起去，汪源稱之為“專人就位”，這樣才能塑造信任和默契。如果前臺團建都不叫你去，那你這個中臺就危險了。（阿里各服務中心的核心架構師和運營人員會定期參與前端業務方的業務會議或重要項目的研討會）

對于前臺業務團隊來說，最大的變化是得放棄完全控制權，承擔一定風險，換回來的是更低成本、更高效率、更高質量的服務，更強的能力。

基于如上種種可能發生的變化，中臺的組織架構調整問題鮮少人談。

3 組織架構怎么調？

中臺往往是企業里面最費力不討好、最容易失敗的團隊，做不好看起來就是在給各個團隊制造麻煩。——王健

組織架構調整是一個很大的問題，典型的組織架構就包括：直線職能型（U）、事業部型（M）、矩陣型、網絡型、平臺型，還不算各種組合和變體；如果結合經營模式，還需要了解大家常常提到的阿米巴經營模式以及海爾的自主經營體……所以，這些肯定不是一篇文章就可以講清楚的，此處著重講解中臺戰略的推動者和中臺團隊的人員構成。

中臺的推動者

如上文言，阿里推進中臺戰略的關鍵人物是行癲，行癲在 2015 年 3 月份開始已經是阿里巴巴中國零售平臺負責人；2018 年底，京東商城調整組織架構，中臺組織規劃（如下圖）首次完整亮相，負責人徐雷是京東零售集團的輪值 CEO；2019 年 1 月 4 日，騰訊正式宣布成立技術委員會，騰訊高級執行副總裁、技術工程事業群總裁盧山和騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭，幾大事業群的技術負責人悉數進入技術委員會決策圈，這被評為中臺戰略的良好開端......

綜上，大廠推進中臺戰略的決策人物（團隊成員）的職級均不低，三位專家在采訪中也在這一點上達成了統一：中臺戰略的推進過程一定是自頂向下的，至少是 CIO/CTO 層面向下推動，一定需要得到高層的支持。否則，很難切動組織架構調整中的利益網。

“中臺建設的前期可能沒有給業務帶來多大幫助，反而制造了很多問題，如果沒有 CIO、CTO 甚至 CEO，或者技術委員會、戰略規劃部門等的支持，很難進行，可能原來想做一個業務中臺，后來因為無法撬動業務，數據也拿不到，最終的建設效果就會大打折扣”，王健進一步補充道，“如果這時領導層沒有驅動力幫助繼續推進這件事情，這個中臺推也不是，不推也不是，因此我認為中臺建設應該是一個自上而下的驅動過程。”

此外，大部分員工是很難站在一定的高度去做一個”看十年、做一年“的規劃，特別是當一件事和眼前的 KPI 難以達成平衡時，中臺的工作會受到各個方面的挑戰。因此高層的堅定支持是中臺戰略的第一必要條件。中臺的價值是有條件的，搭建完成后還得有機會來享受成果，這個判斷也需要高層來完成。額外的，高層還需要推動一些規范的建設，如交互規范、視覺規范、視覺配套的前端組件規范等，在這些規范的約束下，中臺服務搭建的難度會大大降低。

對于數據中臺的建設，賈喜順同樣表示：“數據中臺是“一把手”工程，需要從上到下進行。中臺數據是戰略層面的事情而不是戰術層面，自下向上推動幾乎沒有可能，比如涉及標準統一，從下而上只能看到一個點，難免會以偏概全。”

中臺團隊的人員構成

建設中臺對原有垂直業務線的人員可能會有很大影響，那么，中臺團隊的人員又是從哪來的呢？

就數據中臺團隊的搭建而言，賈喜順表示，這與團隊一把手的想法也有關系，通常會從企業內部的垂直業務線進行人才篩選，在組織架構調整或者成立中臺團隊中，會有一部分人從垂直業務線剝離出來。這是因為企業內部的人更了解業務，會比外部招聘的人更容易進入狀態。不過，對于傳統企業，其內部更偏管理，數據中臺團隊建設更多的需要借助外部力量，如搭建數據中臺的企業，再在企業內部輔助配一些團隊人員進行支撐。

王健也基本贊同上述觀點，一開始大多是從前臺抽調，畢竟企業資源有限，不可能純招一批人，這些人可能包含架構師等實力非常強的人，因為業務中臺的建設者要比各垂直業務線更懂業務，不僅僅是懂技術就可以的，尤其是很多公司是產品型文化，可能還會配備產品經理，這可能與傳統企業里面的項目經理有些類似，但要有很強的溝通和協調能力，需要跟所有業務線戰斗，然后服務好所有業務方，但如果沒處理好組織關系，業務方給到中臺的人可能是自己不想用的。

汪源同樣認為：外部招聘對于構建中臺團隊往往很難，因為中臺團隊一要懂業務，還需要得到前臺業務的信任，所以最好是從內部培養和選拔，可以從平臺團隊選拔，但此時要配置懂業務的人配合，也可以從業務線抽調。

中臺團隊的核心管理層要求具備業務經驗和敏感度，中臺一要懂業務；二要有強的執行力、目標感和溝通能力，因為中臺要跨部門推動工作落地；三要有強的邏輯分析能力，因為中臺工作比較抽象，要提煉。

綜上，中臺團隊的人員組成就比較清晰了：內部抽調是重要來源；人員大都既懂業務，又得懂技術；團隊內部最好有一個溝通和協調能力較強的人員，這個人是中臺團隊對外溝通的橋梁，不同企業叫法不同，比如阿里最為核心的角色是業務架構師，但可以簡單理解為中臺的產品經理。

圖源：《我的一年中臺實戰錄》

如上圖，中臺產品經理也被認為是 B 端產品經理的一種類型，有 B 端通用的能力要求，比如擅長做抽象建模、具備一定的研發技術功底、懂 UML 等，不同企業要求不同，此處就不一一展開了。

4 造中臺，錢應該誰出？

企業在推動一些決策落地時，往往背后還有兩個重要考量：這件事情能帶來成本的節省嗎？如果不能，這件事情可以帶來更多營收嗎？如果都不能，這件事情如此復雜，做的必要性是什么？

眾所周知，阿里建設中臺最初源于馬云帶領集團高管拜訪 Supercell 說起，這是一家位于赫爾辛基的移動游戲公司，這家公司號稱是世界上最成功的移動游戲公司，其當時已經在使用“中臺模式”接連推出爆款游戲，在不到 200 人的情況下成為了年稅前利潤 15 億美元的公司。2016 年 6 月，中國騰訊公司以 86 億美元收購了這家公司 84.3% 的股權，每一名員工人均貢獻估值超過 3.54 億人民幣。

通過建設中臺，Supercell 擁有了快速推出產品、快速試錯（一旦產品公測期間反饋不好，團隊會快速決定放棄）的能力，進而可以在人數不多的情況下創造如此大的利潤。雖然中臺可能創造的利潤非常可觀，但是企業在建設中臺的過程中，對前路尚不清晰時，錢應該誰來出呢？

對于技術服務類企業，中臺對外售賣，這個問題很好解決，起碼這個團隊是盈利的，但在很多傳統企業，技術往往僅支持內部業務，是一個純成本的部門，當然這肯定是為業務帶來了價值，只是直觀來看，這是一個不營收的部門。如果站在為業務賦能的角度，業務中臺的錢顯然需要業務部門出一部分，建成之后可能還需要從業務方分走部分利潤。

但這條路很難走通，每條業務線都有自己的 OKR 或者 KPI，這件事情對各業務部門的考核可能沒有直接幫助，甚至于在局部較短時間內是阻礙當年 KPI 達成的。

王健表示，試想一下，如果一家企業要推出一款產品，很少有上來就采用眾籌模式，讓用戶預付款，這樣會對產品產生很大的短期交付壓力，也不利于產品的初始階段研發。相反，現在很多企業推出的產品，前期都是免費的，先通過投資機構注資研發，快速推向市場獲取用戶反饋，再不斷改進并適時考慮向用戶增值收費。如果考慮讓公司從戰略投資層面出這個錢，那么公司肯定也是要考慮收支平衡問題，投資的目的是什么，需要多長時間可以帶來收益，如何合理制定中臺團隊的 OKR，這些都是需要提前想清楚的。

比如，阿里業務中臺團隊的績效考核會考慮服務穩定性、業務創新、服務接入量以及客戶滿意度四項指標。其中，服務穩定是重中之重，這部分的考核比重會占整體的 40% 左右；適當允許一定數量因為創新業務上線帶來的事故，鼓勵團隊創新，這部分可能會在 25% 左右；吸引更多前端業務方接入，一般會占 20% 左右，剩下的是客戶滿意度。

但是，賈喜順也提醒道：建設數據中臺是個長期過程，不是三個月或者半年就能出成效的，決策者需要在理念上進行轉變。言外之意，即便企業決定通過戰略投資的方式建設中臺，但短期內也未必可以看到收益。

5 結束語

建設中臺是一個非常復雜的過程，這不是簡單的決策而是戰略層面的調整。汪源在采訪最后表示：“建設中臺是比較復雜的，所以首先要判斷是否有必要，比如是否覺得核心能力確實存在較大短板；跨業務或項目的共享做得不夠；需求變化快且多；數據經常出錯或者不一致等。如果需求不大，時機不成熟，可以再觀察觀察。”

對于確實規劃建設中臺的，汪源還是建議要從組織、支撐技術和方法論三個方面都要做好準備，這方面的內容很多，很難給出幾條簡單的建議就能起到很大的作用。建議第一步先做自主研究，對建設中臺有一個總體的理解和把握；第二步找有建設經驗的團隊學習。

最后，本文引用王健在采訪中的一句話作為結尾：建設中臺不能天天喊口號，如果既不敢調動資源，也不敢調整組織架構，還整天擔心對前臺業務的影響，難以承擔失敗可能帶來的風險，這很難成功。中臺承載的是企業最核心的業務能力，最核心的差異化競爭力，是戰略層面的事情，沒有戰略層面的決心和耐心堅持下來就很難看到成果，有的時候，中臺建設確實也需要“因為相信，所以看見”。

采訪嘉賓（排名不分先后）

汪源，網易副總裁，網易杭州研究院執行院長。2006 年獲浙江大學計算機專業博士學位，之后加入網易公司。現作為網易杭州研究院執行院長，全面負責網易集團公共技術支撐工作與云計算、大數據業務，主要包括云計算與服務端架構、前端技術、大數據挖掘分析、信息安全、多媒體、運維、質量保障等方向。

賈喜順，長期專注于數據倉庫、數據中心和大數據平臺建設，先后任職東方國信、搜狐暢游等企業，現為百分點大數據平臺負責人，負責底層平臺研發及企業級服務。

王健 ，ThoughtWorks 首席咨詢師， 十多年國內外大型企業軟件設計開發，團隊組織轉型從業經驗。一直保持著對技術的熱愛，享受著編碼的快樂，熱衷于技術分享。目前專注在企業平臺化轉型、中臺戰略規劃，微服務架構與實施，大型遺留系統服務化改造，敏捷精益轉型，以及 DevOps 和持續交付等實踐在大型企業中的推廣與落地。