2017年4月，美國掃地機器人龍頭企業iRobot突然發難，向包括3家中國企業在內的共11家掃地機器人企業發起專利訴訟——337調查，指控他們侵犯了該公司的六項技術專利，引發行業震動。 當時，iRobot的掃地機器人在北美高端市場的占有率在80%以上，專利訴訟正是為了遏制潛在競爭對手對美國市場的進攻。 整體來說，iRobot獲得了他們想要的結果——幾家被訴企業迅速與iRobot達成協議，并付出了高昂代價：比如代工巨頭微星電子（MSI）宣布退出掃地機器人行業；百年老店、全球電動工具行業的領導者百得（BlackDecker）則與iRobot達成協議，在銷售完庫存產品后將停止銷售掃地機器人...... 然而，在11家被訴企業中，有1家中國企業堅持到了最后并取得了勝訴——它是深圳銀星智能科技股份有限公司（下稱銀星）。 成立于2005年的銀星，是全球最早涉足掃地機器人行業的廠商之一，其最初的經營模式是服務掃地機器人品牌商，做整機研發制造。到被iRobot起訴的2017年，在當時美國掃地機器人市占率前五的品牌中，有三家公司已成為銀星的客戶。 今年，銀星的預期收入將進一步達到9億元人民幣，比2017年增長3倍。在國內市場，銀星已于去年成為小米的供應商，這是掃地機器人領域小米首次選擇與生態鏈之外的企業合作；在國際市場，銀星則拿下了賽博集團（SEB）、必勝（Bissell）等歐美頭部客戶。 更重要的是，在經營模式上，銀星已從一家掃地機器人整機研發制造公司，轉型成了包含掃地、洗地等清潔機器人的關鍵元器件研發制造、整機研發制造、市場服務等業務的平臺化公司。 本文，「甲子光年」采訪了銀星智能CEO葉力榮、副總經理兼董事會秘書眭靈慧、CTO閆瑞君、營銷中心高級總監黃崇榮，銀星董事、光遠資本執行董事劉創業，美的資本董事總經理李澳，展現銀星獨特的轉型思考。 3年內，在模式創新與收入增長上取得雙重突破，銀星如何做到？
1.幕后玩家

2017年，在天貓銷售的掃地機器人品牌有160多個。到了2019年，根據中怡康數據，國內市場前三大品牌——科沃斯、小米和石頭的市場占有率已合計高達71%。

在高速發展了幾年之后，中國的掃地機器人市場的品牌商第一梯隊已經形成。

除了跨界的小米之外，科沃斯和石頭也分別于2018年和2019年成功登陸A股主板和科創板，市值分別達242.97億人民幣和339.33億人民幣（9月15日收盤數據），成為當下唯二的掃地機器人上市公司。

看起來，在掃地機器人市場淘金的機會已不多了。

但實際上，中國掃地機器人領域也許還有大機遇。

造就機遇的第一個因素是中國市場當前的低滲透率和未來龐大的需求總量。

一是相比歐美等先行一步的市場，中國掃地機器人的滲透率有待提升：根據全拓數據，掃地機器人在中國沿海城市家庭的滲透率只有5%，在內地城市只有0.4%，遠低于日本、歐洲地區的10%和北美市場的13%。

二是長期來看，掃地機器人有潛力對標洗衣機、空調、冰箱等“每家每戶必備”的高滲透率家用電器，在行業的成熟期，上述家電的滲透率一般在90%以上。

所以保守地以歐美家庭情況來計算，中國掃地機器人的市場規模還存在數倍以上的增長空間，其銷售額也將從2019年的79億人民幣（智研咨詢數據）提高到200多億；如果激進地以對標“洗衣機”等家電的邏輯來計算，則市場增量更為巨大，這可能是一個超過1000億的市場。

造就機遇的第二個因素則是當前大部隊品牌商的紛紛入局。

正是看到了巨大的市場潛力，自2015年以來，如美的、海爾等老牌家電企業紛紛進場，這是掃地機器人當下市場的新變化。

光遠資本劉創業告訴「甲子光年」，掃地機器人未來是智能家居的主要組成部分，未來會走進千家萬戶，家電廠商現在都在積極布局智能家居，不會放過這個延伸自己產品的機會。

然而，他們馬上遇到了瓶頸——掃地機器人麻雀雖小，五臟俱全，涉及到傳感器、電池、軟硬件融合等多項技術，每一項技術都需要一定的時間積累才能打入市場，這不是一個能輕易擴展的產品線；除了技術的積累不足，品牌商對于產品功能和用戶需求的把握也不夠精準。

比如，2017年，某日本家電品牌商就自主定義和研發了一款掃地機器人產品，交予某中國企業代工，卻慘遭銷量滑鐵盧，全年僅賣出了3萬臺，作為對比的是，科沃斯的地寶系列的8款產品當年的平均銷量為40萬臺（共320萬臺）。

于是機會的天平就傾斜到了上游的代工環節——在2010年左右，一批不為大眾所知的企業，就早早參與了全球掃地機器人的產業分工，因服務海外品牌商積累了技術、產品能力。

然而，做代工的ODM廠商也有自己的痛點。

一直以來，站在小米、美的、海爾等品牌身后的ODM廠商都是按照品牌商的需求來定制產品，甲方爸爸讓怎么生產就怎么生產。這種產品定義、生產制造、銷售環節分離的模式對代工廠而言隱藏著風險。

首先是資源利用率低下。

銀星智能CTO閆瑞君告訴甲子光年，代工廠商會同時為多個甲方客戶服務，每個客戶都會提出定制化的需求，有的對吸力有要求，有的對傳感器有要求，有的對拖布有要求，即使是同一款產品，也會衍生出不同的型號。

面對不同差別的定制化需求，ODM廠商需要不同的項目組來跟進，每個項目組需要10人左右，這對內部的資源是一個巨大的挑戰。這種模式導致項目的可復制性差，難以規模化推廣。

即使跟進了項目，新的問題又出現了：產品不一定賣座。

傳統的產業鏈分工，由于ODM、OEM廠商并不參與產品定義，僅僅是按照品牌商的需求來生產制造，很難真正把控市場需求。正如上文提到，部分品牌商對于市場需求的把握，往往是門外漢的水平。這導致最終產品的銷量，就變成了一個“玄學”。

同時，ODM廠商發現自己只局限在整機研發及生產制造環節，對于傳感器、算法等核心零部件，往往會被供應商“賺差價”。供應商由于對利潤也有一定的要求，無形中增加了ODM廠商中間環節的成本。

這三點弊端最終都體現在了利潤上。

銀星智能營銷中心高級總監黃崇榮告訴「甲子光年」，一般傳統ODM廠商的毛利率只有不到10%，甚至更低。

相比之下，擁有自主品牌的廠商會有更高的溢價空間。根據科沃斯和石頭的2019年財報，兩家掃地機器人的毛利潤率分別為44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。

這也導致了“品牌商吃肉，ODM喝湯”的局面。

所以，對從代工起步的掃地機器人廠商來說，要抓住機會，關鍵是在當前以大型家電公司為代表的各路品牌廠商紛紛進場的新環境中找到既能服務客戶，又能解決自身模式弊端的破局方式。

解法之一，就是轉型至OBM（Original Brand Manufacture），代工廠經營自有品牌。

以科沃斯為例，從2009年推出首款自有品牌地寶，到2019年這十年之間，一直處于OBM 、ODM模式并行的階段。在2019年初，科沃斯策略性退出原有的服務機器人ODM業務，將業務重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，原先的ODM業務占公司整體服務機器人收入的比重從上一年的10.5%下降到1.2%。

而銀星與科沃斯走了一條不一樣的路線。如果說科沃斯的方式是“放棄”ODM，銀星的方式則是“改良”，他們給出了第二種解法：對ODM的進一步升級——OPM（Original Product Manufacturer）。

這一模式由銀星智能CEO葉力榮于2017年底首次提出，其內涵是以“產品（Product）”出發，在過去ODM參與的設計、研發、制造環節之上，新增產品定義、市場服務、關鍵元器件研發環節。

這三個新增環節都指向共同的目標：提高效率和話語權。實際上，這就是作為品牌商背后幕后玩家的生存之道。

一個近在眼前的例子是前兩年爆火的電子煙。作為一個新興的消費電子品類，站在風口上拿到融資的品牌商有很多，死于風口的也很多，而穩賺不賠的是隱藏在背后的頭部代工廠，比如麥克維爾。

銀星的思路是著力解決ODM以往瓶頸的根源：打破過去的項目制，構建平臺型產品和完善的市場服務。

2.三位一體

銀星設想的OPM中的P，也就是Product的部分，有3個層次：一是清潔服務機器人整機產品（包括掃地機器人、洗地機器人、擦地機器人、商用清潔機器人）；二是關鍵元器件模塊產品，比如傳感器、風機、算法盒子等；三是市場服務產品，主要包括給品牌商提供一體化的產品解決方案和集中的售后服務。

如今，銀星在這3個層次的產品化轉型上已取得了初步成果。

在整機方面，目前為止銀星已經研發了十余款“基型平臺”，憑借基型平臺銀星的產品開發周期縮短一半；在市場服務和售后服務方面，銀星為小米、賽博、必勝等客戶提供從產品定義、生產制造、市場營銷和客服等全場景解決方案；在核心零部件方面，銀星已經將自己的激光雷達傳感器、左右輪等對外售賣。

相應地，為了配合OPM模式的轉型，銀星也從組織架構上做了重大調整。

銀星CEO葉力榮告訴「甲子光年」，2018年銀星成立了產品部和市場部，并歸到營銷中心管轄。市場部和產品部的成立，是銀星的一大創新，這在傳統ODM廠商中并不存在。

這讓銀星在商業上開始進入收獲期：銀星在去年成為小米的供應商，今年確定了數億元的訂單；與賽博的合作也從2018年的1款產品拓展到今年的5款，采購金額也達數億元。在整個國際市場，銀星占據了國內研發制造模式下掃地機器人25%的出口份額。

葉力榮向「甲子光年」表示 ，銀星預計今年的收入可達9億元，每年的增長會超過80%。

雖然成果斐然，但這一醞釀于2014年的OPM轉型并非一蹴而就，一共經歷了三個階段。

第一階段，銀星從市場需求出發，通過對銷售數據、銷售渠道、消費者使用場景做數據分析，做出整機產品化的產品——基型平臺，解決了過去定制化項目帶來的效率低、成本高的痛點。

基型平臺包括中殼和底殼，也是掃地機器人最復雜的部分，相當于底盤和骨架，通過不同的尺寸和導航方式，排列組合成若干型號。

銀星CTO閆瑞君告訴「甲子光年」，基型平臺是將過去單個項目從0到1的研發工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客戶只需要在此基礎上做一些簡單的選型，比如顏色、傳感器、風機等。

因此，一款基型平臺可以同時滿足多個客戶的、同級別的產品需求。對于銀星而言，這大大減少了研發投入費用。

閆瑞君向「甲子光年」算了一筆賬：“以前一個項目就要投入10個人左右——3名結構工程師、2名硬件工程師、5名軟件工程師。現在的基型平臺，還是相同的人數來維護，但卻可以同時服務三到四個項目，每個項目再額外配備一兩名產品工程師即可，人力效率能提高兩到三倍。”

除了人力成本的減少，還體現在材料成本的減少。閆瑞君表示，因為基型平臺的可復用性，每減少一款產品模具的開發都能節省兩三百萬。

2018年，銀星研發了四款基型平臺；2020年，銀星正在研發的基型平臺超過十款。

在基型平臺的基礎之上，銀星在2018年第四季度迎來了轉型的第二個階段：為品牌商提供一體化的產品解決方案，這也是市場部和產品部的重要職責。

此時，銀星不再是一家單獨的掃地機器人制造公司，還是一家市場服務公司。

市場服務包含兩個環節，一是售前顧問，二是售后服務。

在售前環節，銀星不再是過去被動地接受品牌商的定制化要求，而是通過市場部、產品部和基型平臺相互協同，主動參與到產品定義和規劃環節。

同時，銀星引入“互聯網思維”，在產品開發到一定階段時就交付給客戶的種子用戶做內測，并將用戶反饋的問題一一記錄并解決，在改善產品功能的同時，還能將問題總結為Q&A，對客戶的售后服務人員進行培訓。

售前+售后的市場服務，給銀星和品牌商帶來了雙贏。

這種全新的合作模式下，合作周期從原先的8個月縮減到3~4個月，效率提高一倍。銀星智能內銷副總監向「甲子光年」表示，OPM模式大約能給客戶節省3%~10%的成本。

從整機服務到市場服務，銀星在2020年進入第三階段——模塊服務。銀星向產業鏈的上游發展，構建自己的“生態系統”。

模塊可以根據功能分為感知模塊、決策模塊和執行模塊，既有硬件也有軟件。

在銀星提出OPM之前，傳統的ODM廠商對于模塊都是內部消化，自己采購自己使用。今年開始，銀星正式將模塊能力開放，對外銷售給外部客戶。

為了實現這個目的，銀星自研加投資雙管齊下，在模塊的研發上具備先發優勢。

銀星的原則是核心技術一定要掌握在自己手里，哪怕要交一定的“學費”。比如之前被供應商賺差價的激光導航方案，銀星選擇自主研發，并在去年應用于與美的合作的一款互聯網新品。

“在不斷的優化之下，現在我們的導航方案已經不比供應商的方案差。”對此，銀星CTO閆瑞君很有信心。

自研之外，銀星也學習小米生態鏈的模式，對市場上一些好的技術公司進行投資并購。

目前，銀星智能一共投資了兩家公司，一家是做無刷電機的公司，另外一家是做IoT應用開發的科技公司。

在今年8月，銀星還與美的集團美云智數達成戰略合作。美的資本董事總經理李澳告訴「甲子光年」，美云智數在研發和供應鏈上幫助銀星實現管理體系的優化。

至此，銀星完成了從一個掃地機器人整機研發制造公司，向整機研發制造、關鍵元器件（模塊）研發制造、市場服務三位一體的轉型，這也是OPM模式競爭力的核心。

在轉型過程中，銀星也產生了一些獨特的思考。

3.均衡創新

銀星的新思考在于，當人工智能、云計算、5G等新技術掀起新一輪浪潮，掃地機器人的發展方向在哪里？

光遠資本劉創業告訴「甲子光年」，掃地機器人作為家庭中唯一一款可以自由移動的家電產品，這帶來了很多想象空間。在AI等技術推動下，掃地機器人越來越智能化，除了滿足基本的清潔功能外，還可以具備交互功能，它有可能會發展成為智能家居的控制平臺。

智能化的掃地機器人始于2016年石頭推出的激光導航方案，憑借實時地圖、智能分區等功能迅速引爆市場。

然而，四年之后的今天，幾乎所有的掃地機器人廠商都遭遇了瓶頸：算法的優化逼近極限，即使繼續加大投入提高物體識別，對用戶體驗的提升效果也并不明顯。

在銀星CTO閆瑞君看來，算法的方向本身并沒有問題，銀星在算法和軟件上也在持續投入，比如銀星的研發團隊成立了30人左右的創新部門，負責APP的研發，以及上文提到銀星智能投資的IoT開發公司。

“但是，”閆瑞君強調，“在做算法的同時，應該更關注其他點的創新，比如結構。結構方面的創新，是最簡單、最直接、用戶最能夠直觀感受到的，投入產出比更高，難度反而不大。”

「甲子光年」注意到，今年連獲兩輪融資的掃地機器人黑馬公司云鯨智能推出了一款自動換洗拖布的產品，雖然在算法上使用了激光導航方案，與科沃斯、石頭的方案并無二致，但卻從結構創新出發，免除人工清潔拖布的煩惱，直擊消費者痛點。

這種算法之外的結構上的創新，也是銀星的一大特色。

在專利層面，銀星針對性地圍繞著掃地機的地檢、清掃方式、水箱等方面，申請了大量的結構專利。除了數量之外，銀星也很看重專利的強度。比如中掃的粉刷專利只有四五個，但已經可以將中掃的功能完全覆蓋。

在產品線中，銀星在傳統的掃地機器人之外拓展了更多的產品線，比如洗地機和擦地機。

閆瑞君告訴「甲子光年」，明年銀星會推出一款新的清潔機器人產品，涉及多個結構點的創新，“一個全新的清潔模式，相信會對行業帶來比較大的影響。”

不過，結構創新的缺點在于會被同行迅速跟進，這就需要持續的創新。

對此，銀星的方案是預研。從2017年開始，銀星越來越重視技術的研發投入，在軟件、硬件、結構方面都成立了自己的預研小組。

技術預研存在一定的不確定性。為此，銀星智能CEO葉力榮表示，現在銀星每年會投入收入的7%~8%作為研發費用。

看起來，銀星正在從一個傳統研發制造公司，成為一家技術公司、研發型公司、產品公司。

2019年，在OPM模式下轉型了兩年的銀星，收入和毛利率雙雙提升。但是與科沃斯、石頭這樣的自有品牌商相比，毛利率還有很大提升空間。

一個現實的問題擺在銀星面前：既然我已經打通了全產業鏈，是不是可以向利潤更高的OBM轉型、推出自己的品牌呢？

4.隱形冠軍

實際上，銀星不是沒有做過自己的品牌。

2015年12月，銀星旗下的深圳悉羅（Xrobot）機器人有限公司經過5年研發、耗資1億，推出了自有品牌inxni（以內）掃地機器人，并于來年5月成功打入日本市場，這也是國內首家大規模進入日本市場的掃地機器人品牌。

當時銀星的發展路線有兩條：一邊為了向OPM模式轉型做準備，持續不斷地向技術研發做投入；另一邊大力投入自有品牌inxni。

然而，打開日本市場僅僅一年之后，iRobot發起的專利訴訟大戰打亂了銀星的發展節奏。

光遠資本劉創業告訴「甲子光年」：“既然銀星積累的技術都是自主研發，那么不惜代價也要將專利訴訟打下去，銀星也有信心能贏。”

由于銀星將資源向專利訴訟傾斜，同時技術研發也要做，三者不可兼得，銀星只好暫時放棄了inxni的推廣。

值得一提的是，深圳悉羅（Xrobot）機器人有限公司，于今年8月變更為深圳飛鼠動力科技有限公司，產品由原先的C端掃地機器人轉型為B端商用掃地機器人。

換句話說，對于自主品牌，銀星智能并非毫無動作，而是換了一個賽道：由C端品牌轉型做B端。

如今，專利訴訟案以銀星的勝利告一段落，銀星的OPM模式已經逐漸成熟，看起來重拾C端品牌的條件也已經具備。

但是銀星并不打算這么做。

在銀星CEO葉力榮看來，做自己的品牌無非是為了獲得更高的利潤、更大的市場，而這兩點，即使銀星不做品牌，也很有信心。

當下并不高的利潤率，是有歷史原因的。

2018年11月30日銀星被判定贏得專利訴訟，但直到2019年3月才完成海關代碼的修改等程序。這拖延了銀星產品的出口時間，第一季度的海外銷售受到影響。同時，2019年正趕上中美貿易戰，銀星的智能掃地機器人是第二批增加25%關稅的產品。

綜合考慮之下，銀星并沒有提高產品價格，導致當年毛利率有所降低。

如今，這些歷史原因都已得到解決。光遠資本劉創業認為，未來隨著OPM的轉型不斷深入，銀星在清掃結構、傳感器、算法等核心技術方面的投入將帶來產品和技術的不斷優化，毛利率完全可以做到30%以上。

展望未來，銀星對于市場也充滿信心。

銀星智能副總經理兼董事會秘書眭靈慧告訴「甲子光年」，掃地機器人是一個典型的“明天產品”，和無人駕駛一樣可以分為五個階段，當下市面上的掃地機器人都處于L1到L3階段。當掃地機器人能實現L3到L4、L5的跨越，除了智能化程度和技術壁壘進一步提高，也伴隨著單機價格的提升，這對于廠商來說意味著更高的毛利和更深的護城河，而銀星在這方面的技術預研則有先發優勢。

除了單品的價格之外，銀星不做C端品牌的另一個考量，是他們更看好上游環節的市場空間，比如傳感器、無刷馬達、掃地機器人專用芯片等。

銀星CEO葉力榮做了一個比喻：銀星目前的定位好比是品牌商獨立的“掃地機器人事業部”。從商業模式上來說，銀星始終是一個to B的企業。

做品牌，會造成與品牌商的關系從合作變成競爭的局面。葉力榮告訴「甲子光年」：“那樣會給客戶帶來不安全感，我們現在的策略是與客戶形成共贏。”

此外，從消費電子產品的一般行業規律來看，自己做to C品牌需要花費高昂的廣告營銷等銷售費用。從主要公司的財報里我們可以看到，以石頭和科沃斯為例，其2019年的銷售費用率分別為8.4%和23%。因此，銀星現階段切入品牌會有高額品牌推廣費用投入。

目前，銀星已經占據了全球將近10%的市場份額。隨著國內外客戶訂單的逐步釋放，銀星的市場占有率還可能進一步提高。

通過打造自有品牌被眾人熟知，或是以潤物細無聲的方式走進千家萬戶，這是不同的商業選擇和生存之道。

以中國和全球掃地機器人市場的廣大，在科沃斯、小米、石頭、iRobot等品牌商的機會外，也有銀星這類隱形冠軍的空間——他們更不顯眼，但或許有更廣闊的可能。

原文標題：為什么說掃地機器人的機會才剛剛開始？| 甲子光年

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