在動態的環境中，無論是大的組織還是小的企業，靈活機動本身就必須是組織必備的內生能力。 任正非把《孫子兵法》的思想運用到了華為管理的方方面面。其實不僅是華為，美國西點軍校和哈佛商學院都把《孫子兵法》列為了必讀書目。 《孫子兵法》有：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神?！? “無?！?，就是動態的，就是不確定的。這是戰爭環境最大的特點。 在這種情況下，我們的戰略思維和組織形態，就必須是柔性的，就必須是敏捷的，就必須是靈動的，這樣你才能適應環境的變化。 這是戰略中非常重要的一條原則——機變。它強調戰略的靈動性，強調對環境的適應能力。 要想真正做到戰略上的機動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

一、兵形像水：打造水一樣的組織

“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震?！?——《孫子兵法》 用孫子的話說，你的軍隊要能做到：快的時候像狂風一樣迅疾，慢的時候像樹林一樣從容。攻的時候像烈火一樣不可阻擋，守的時候像山岳一樣無法撼動。 不想讓你知道情況的時候就像陰天一樣，你根本無法知道它的底細；一旦發起行動，迅雷不及掩耳，對手就會措手不及，根本無還手之力。 1.讓聽得見炮聲的人進入決策 在動態和不確定的環境中，柔性的組織才能最好地適應環境的變化，抓住動蕩中的機會。而官僚化和剛性化，向來是組織的大忌。僵化的組織在動態的環境中注定會失敗，甚至會被淘汰。

所以任正非警告華為說：方向可以大致正確，組織必須充滿活力。 讓聽得見炮聲的人進入決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出，然后交給其余的人來執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。 在商業世界中你會發現，剛性化的小企業固然是死定了，而大企業最大的悲劇在于，組織最終往往難以逃脫官僚化的宿命。 管理中有一個著名的帕金森定律。隨著組織規模的擴大，行政人員會越來越多，組織成員會越來越忙，而組織效率卻越來越低下。 所以在今天，大企業所面臨的最大挑戰，大概就是如何在保持正規軍規模優勢的同時，還能保持游擊隊那種敏捷與活力。

2.好的組織有什么特點？ 好的組織有什么特點？不是剛性化的、官僚化的，而是能快能慢，能攻能守，能低調還能爆發。一切取決于環境。 用德魯克的話來說，在動蕩的環境中，一個組織“必須要做到既能夠經受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然的意外機會”。 這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時在行動中調整計劃、改變目標，它可以適應多種作戰環境、多種作戰條件、多種作戰形態，它可以完成多種作戰任務，它具有強大的適應能力。 這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織，才能有效地應對各種不確定性的挑戰。

二、你需要找到那些不變的東西

“與之生，與之死，而不畏?！?——《孫子兵法》 隨機應變，不斷調整，變來變去，那還要戰略干什么？是不是戰略就沒有任何意義了？ 1.馬云:“因為相信，所以看見” 在不確定的商業環境中，企業會面臨著各種各樣的動蕩與變化、誘惑與挑戰，企業也必須不斷地隨機應變。在這樣不斷變化的過程中，做什么、怎么做，各種各樣的選擇往往會讓組織迷失方向。

馬云講過一句話：“因為相信，所以看見?！闭嬲倪h見往往來自你強大的信念。當你有了清晰的使命和愿景的時候，你就會有足夠的眼力和定力穿透不確定性迷霧。 阿里巴巴始終堅持的取舍標準就是一條——讓天下沒有難做的生意。只要有助于實現這個使命，挑戰再大也要做，就像云計算；只要與這個使命無關，機會再好也不做，就像自己做電商。這也就是阿里為什么要在強調擁抱變化的同時，反復強調一定要回到其不變的使命、愿景和價值觀。 亞馬遜的貝佐斯曾經說：“我自己常被問一個問題：在接下來的 10年，會有什么樣的變化？但我很少被問到，在接下來的 10年里，有什么是不變的？”

在他看來，零售業的業態在不斷地變化，但永遠不變的是，客戶想要更低的價格、更快捷的配送、更多樣的選擇。你只要牢牢把握住這一點，你就看到了事物的本質，你就有了動蕩環境的指針，你就不會在喧囂中迷失自己。 谷歌也是如此。從互聯網搜索，到谷歌郵箱，到谷歌地圖，到谷歌地球，到谷歌學術，到安卓系統，到谷歌自動駕駛……谷歌在不斷地推出一系列讓人眼花繚亂的新產品。 但是我們仔細分析就會發現，所有這一些，都是為了一個共同的使命，就是為了“整合全球范圍的信息，使人人皆可訪問并可受益”。只要這一條不變，谷歌的“萬變”就有了那個不離的“宗”。

更主要的是，當組織中的所有成員都把關注的重心放到使命而不僅僅是達成使命的階段性手段時，階段性的手段隨時可以調整，這一點就會成為上下普遍接受的共識。 這樣的組織會給手段的隨機應變以更大的自由度，組織成員的行動也就會有更大的活力和主動性。 2.組織戰略的三個關鍵層次 讓我們不妨再放大一下視野，看一下一個組織戰略的決策全過程：

組織往往是在對大勢判斷的基礎上，找到了自己清晰的使命。

因為有了強烈的使命感，就能比別人看得更遠，你就會知道你所要的終局是什么，所以你也就有了愿景。 有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明確了你大致的戰略方向。 明確了大的戰略方向，你的組織上下就會形成戰略共識，并明確階段性的戰略意圖。 有了階段性的戰略意圖之后，你就可以根據本階段的戰略環境，制訂你的計劃，采取你的行動。 環境是不確定的、變動的，你的行動必須隨機應變，你的計劃也就必須隨時調整，你的隨機應變與計劃調整是為了更好地實現你的階段性戰略意圖，走向你要去的大的戰略方向，而你的方向的終點就是你在遠見中所見的終局。 所有這一切，都是為了實現你清晰的使命。

這其中有三個關鍵的層次：根本性的使命、階段性的戰略意圖、眼前的行動選擇。使命是不變的，戰略意圖是相對穩定但又會階段性調整的，而當下的行動則要隨機而變。 堅定的使命與靈活的路線二者結合，是所有好的組織的共同特點。

三、因利制權：學會與不確定性共舞

戰略從出現那天起，就是為了給組織提供一個相對確定的未來。但是戰略的環境永遠是充滿不確定性的。戰略其實就是必須在確定與不確定的悖論中，去做出關系到未來組織命運的大的投入的決策藝術。 1.本田輕型摩托車的戲劇性勝利 創業學家杰弗里·蒂蒙斯在談到創業時曾經說，所有的計劃書在打印出來那一刻就已經作廢。相信所有經歷過創業的人，對此一定都會深有體會。 本田摩托在進軍美國市場時，曾對美國市場的特點進行過分析，結論是美國人的消費習慣是“更大、更奢華”，據此本田制訂了以重型摩托車為主打產品的銷售計劃。盡管同時也推出了輕型摩托車，但本田認為這種產品并不適合美國市場。

沒想到，本田重型摩托車的銷售業績非常糟糕，市場對這一產品的反應極為冷淡。 就在這時，本田銷售人員在大街上跑來跑去時所騎的輕型摩托車，卻引起了美國人的注意，本田接到了著名的連鎖超市西爾斯的訂貨電話。 本田開始十分猶豫，擔心輕型摩托車的銷售會傷害公司在重型摩托車市場的形象。然而在重型摩托車打不開市場的情況下，本田沒有別的選擇，只能放棄了原定的計劃，改為推出輕型摩托車。 戲劇性的一幕出現了：輕型摩托車在美國大受歡迎。 喜出望外的本田順勢而為，將重心轉到輕型摩托車市場，并圍繞輕型摩托車做文章，推出了一系列的營銷手段。 結果到 1964年，美國市場上每賣出兩輛摩托車，就有一輛是本田摩托。

2.網飛的試錯 我們都希望有確定的戰略，但是戰略環境的不確定性決定了在戰略決策的過程中，你一定不要過早地去追求確定性。相反，要給不確定性留下足夠的空間，并充分地利用不確定性可能會給你帶來的機會。 大的意圖要確定，大的方向要不錯，關鍵的決策要做對，但是具體的路線，很難一次看清楚。 只能根據戰略意圖和對形勢的判斷，提出一個大致的假設，有目的地嘗試，分析嘗試帶來的反饋，不斷修正假設；然后再根據對新形勢的認知和假設，去做新的試探。如此往復，不斷調整路線，不斷校正方向。 那些偉大決策的背后，往往是無數次錯誤換來的。

網飛當年剛剛推出視頻流媒體服務時，是把流媒體作為贈品捆綁在 DVD租賃業務上的。用戶每月只需花 9.99美元，就可以每月租賃一部 DVD，并無限量觀賞流媒體。這個方案很受用戶歡迎。 不過，網飛 CEO里德·哈斯廷斯非常敏銳地意識到， DVD業務馬上就會到達頂點并開始下滑，流媒體業務才是未來的發展方向。網飛因此開始大刀闊斧地將流媒體業務與 DVD業務進行了拆分，并將重心全力轉移到了流媒體上。 為了配合公司的業務轉型，網飛在價格策略上也進行了調整。DVD 用戶不再享受免費觀看流媒體的服務，若要像過去那樣既訂 DVD還看流媒體，價格加起來是 16美元。

這意味著什么呢？原本用戶只要訂 DVD就可以看流媒體，現在則要另付一筆錢出來。也就是說，價格一下子上漲了 60%。 網飛犯了一個明顯的錯誤。商業世界的人都知道，漲價的一條基本軍規是：價格上漲時，老用戶最好不要變，因為人天生有厭惡損失的心理。 所以漲價時一個穩健的策略，就是老人老辦法，新人新辦法。老用戶人數沒有多少，安撫住那些老用戶，你就可以穩住業務的基礎。新政策對新人就好了。網飛卻無視了這一條。 消息一出，忠實的老用戶果然頓時就被激怒了。網飛的網頁上留下了 3萬多條怨氣沖天的評論，僅僅一個季度就有 80萬老用戶退訂，網飛的股價從 305美元狂跌到了 65美元。

哈斯廷斯被《福布斯》評為 2011年最糟糕的 CEO，公司內部也有人說哈斯廷斯已經毀了網飛，還經常有人問哈斯廷斯考慮何時辭職。 哈斯廷斯沒有逃避，而是把負面評價貼到了公司網頁最顯眼的位置，以此來激勵員工。他本人也從這次錯誤中汲取了教訓，網飛此后再也沒有采取這樣激進的價格策略。 所以，要鼓勵試錯，要容忍混亂，要接受犯錯，甚至要接受失敗。

責任編輯：xj

原文標題：任正非警告華為：方向可以大致正確，組織必須充滿活力

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