《易傳》中說:“易窮則變,變則通,通則久”。意思是,事物發展到一定程度,就要發生變化,如此一來,才能讓事物持續不斷地向前發展。而這里所說的變化,是不以人的意志為轉移的。
今年的產業環境,讓很多企業切身地理解了這句話。疫情的侵襲,使得原本就變幻莫測的市場環境充滿了更多的不確定性,身處其中的企業,經歷的是“生與死”的考驗,有的逆風翻盤,有的則黯然離場。有目共睹的是,數字化的確在這場生存大考中成了非常關鍵的強心劑,為企業拿回了在危機中的主動權。而這,也觸發了數字化的快進鍵,使得企業轉型進入了全新的階段。
在IBM看來,企業在這個階段的目標是打造一個“智慧企業”,它就像一座燈塔,能夠為希望生存和升級的企業照亮前行的方向。但是,要完成這樣一個目標,需要企業從戰略到架構、從管理到運營、從技術到組織進行全方位、深層次的自我顛覆和重構。在這段征途上,仍然充滿了挑戰。
“兵法云,兵之情主速,乘人之不及”。在“戰疫”的上半場,很多企業被打了個措手不及;進入后疫情時代,中國企業智慧轉型絕不能再打“無準備之仗”。為此,IBM商業價值研究院對13個行業、近300家企業高層進行了調研,針對企業在后疫情時代數字化重塑中存在的共性問題,發布了《共創共贏,聚智前行中國智慧企業轉型升級藍圖》(以下簡稱“報告”),為企業如何“各點擊破”總結了一套“方法論”。
拼體驗,只有客戶體驗可能不夠
當市場越來越難以揣摩,企業之間比拼的,就是如用優質的體驗留住客戶的能力。這是消費者驅動的結果,如今的消費者正在變得越來越“挑剔”,他們不僅希望買到心儀的商品,還希望能夠個性化地與品牌進行互動。而這個互動的過程,就是通過產品追求共鳴、意義和認同感,是人的價值與品牌價值共創共享的過程。
但對于這道必答題,很多企業表示“太難了”。它要求企業既要改善產品體驗,甚至是門店體驗,此外,還要獲取足夠的消費者數據,并利用數字技術進行分析,通過與業務的融合形成足夠的洞察,快速地滿足消費者的需求。
IBM認為,這道題的“解題思路”是利用數字技術與客戶共建體驗:首先,可以利用AI技術,為員工決策提供輔助,同時為客戶提供在線自主服務,隨時隨地并且有效地滿足客戶需求;此外,還可以利用AR等技術改變門店體驗。舉例來說,虛擬現實創建的沉浸式環境,正在改變房企客戶的看房體驗;物聯網正在改變保險客戶的理賠方式;利用AI情緒分析與傳統的人群統計工具結合使用,還能夠準確地預測消費者喜好。
當然,“更難”的是,想繼續加速數字化,只有客戶體驗已經不夠,員工體驗、生態系統體驗也同樣重要。確切來說,這三者之間是環環相扣、相互驅動的。比如,客戶體驗的好壞可能會直接或間接受到客戶與員工的互動感受影響,而在復雜的生態系統中,合作伙伴的作用也在扮演重要的角色,比如合作開發的新產品、新業務或新平臺,最終的使用者也是客戶。
但是報告顯示,有52%的受訪者表示,重塑消費者體驗面臨的最大問題是,打造了客戶體驗,但還沒顧及合作伙伴的體驗和員工體驗。所以,對企業而言,下一步的重點將是后兩個體驗的提升。
打造智能工作流,不是簡單的“機器換人”
拿員工體驗來說,很多員工都希望在工作中有更高效的數字化技術,為他們提供更個性化的體驗,比如,機器人可以輔助員工完成一些重復性的工作,利用增強現實和5G等技術也可以幫助員工實現遠程服務、維護、工程和設計、培訓等工作。
但是,要真正地重塑員工體驗,不僅僅是單個職能內的獨立流程優化,不是事后分析數據的延后靜態系統,也不止于采用簡單自動化的技術(RPA)代替人的重復工作,而是對整個工作流的優化。
報告數據顯示,在受訪者中,有47%的企業都表示改進業務和管理流程遇到最大的挑戰是不知道如何最有效地利用新技術改進業務和管理流程。對此,IBM提出了智能工作流的三個層級,包括智能自動化、智能流程再造和智能業務創新。
具體來說,三個層次是逐層遞進的。智能自動化是第一階段,核心是通過大數據分析、機器學習等手段,在解決商業問題的路徑中使用機器人去替代人工,并超越人工;智能流程再造是第二階段,也稱為“智能流程的隨需應變”,這要求企業系統具備更強大的業務分析能力,例如在疫情期間,有的企業可以根據市場變化,借助人工智能技術,由系統自動響應,幫助決策者快速調整供應鏈布局;而第三階段的智能業務創新,是以更為長遠的視角,基于對流程的再造和數據的分析,為企業構建和創新業務模式提供全面的支持。
以某商用車制造商為例,IBM為其設計了一個車聯網平臺,通過傳感器等設備實時感知到卡車的駕駛行為,并能夠看到車輛超載和超速會帶來更大的油耗和風險,以此提醒卡車司機進行安全駕駛, 改變卡車司機原有的駕車習慣,大大提高了社會道路的安全性。并在此基礎上,通過車聯網中的生態系統,可以為卡車司機提供返程空駛的生意機會,增加了卡車司機的收入,改變了卡車司機之前24小時都生活在車上的生活模式。這就是智能業務創新模式。
落地平臺戰略,通過共創、共享實現共贏
我們發現,在智能工作流場景的第二、第三層次中,其實已經跳脫出了員工的界限,其連接的范圍更廣,包括了上游的供應商以及下游的客戶,甚至是終端的用戶。這實際上就是所謂的生態系統體驗。而要打造這樣一個生態,就意味著企業需要向平臺模式轉型。
這一轉型的挑戰在于,平臺之上涉及的角色眾多,甚至可能出現跨領域、跨行業的平臺整合,所以,信任關系、數據安全、架構轉型、流程打通、技術支撐等等都成了擺在眼前的現實問題。報告指出,有50%的受訪者表示,在后疫情時代中面臨的最大挑戰是:希望往平臺模式轉型,但不知如何著手。
對此,IBM總結了三個經驗:第一,要制定一個合適的平臺戰略,在愿景規劃時根據自身能力選擇合適的平臺,構建差異化優勢;第二,采用敏捷的應戰方式,在轉型的過程中,采取敏捷迭代的方式積極應戰,邊實戰邊調整;第三,打造創新的技術平臺,通過創新企業應用推動行業創新,實現業務突破。
舉個例子:太陽能光伏組件制造商和太陽能整體解決方案提供商阿特斯陽光電力,通過與IBM合作,實現了全球化的高效運營管理平臺實現供應鏈端到端的透明化管理,建立了以銷定產全球共享協同的供應鏈生態圈。在全球,阿特斯陽光實現了6大洲、12家銷售公司、7個生產基地的連接,并創造了光伏行業核心ERP實施全球覆蓋的最快記錄。該平臺上線僅 4 個月,就大大提高了庫存準確率和工作效率,庫存出錯率降低了50%,周轉率提升了5%。
總而言之,智慧企業的實現,離不開平臺的支持,未來企業的競爭都是平臺的競爭,平臺是企業建立競爭優勢的關鍵手段。因此,不論在哪個行業、規模多大,每個企業都需要結合自身的能力和戰略愿景,建立適合自己的平臺戰略,讓自己變得更開放和包容,從而與客戶、合作伙伴甚至競爭對手共同構建生態系統,共創共贏。
駕馭混合多云平臺,把數據“用活”
事實上,無論是體驗、平臺還是工作流的優化和重塑,其關鍵一步都是讓數據流到該去的地方,發揮它的作用。在這背后,需要一個“水利工程”用于數據和資源的“統一調度”。而傳統的、固化的企業架構顯然已經無法擔起這樣的任務,企業需要的是一個足夠開放、融合、敏捷并且安全的混合多云平臺,這也被視為是IT架構的未來。
根據IBM調研,預計到2023年,中國企業平均將使用12.5個云。近70%的受訪中國企業計劃未來10年將全部數據遷移到云端。所有受訪企業紛紛計劃在未來三年內使用多混合云環境。
以某大型國有商業銀行為例,通過采用企業級業務建模的方法,面向3-5年后的目標運營模式,該銀行實現了從戰略目標到業務需求,再到 IT 實施的一體化。該項目建立了企業級業務架構和 IT 架構,建設了新一代分布式核心技術平臺原型系統。并建設了存款、匯款組件,完善新一代分布式核心技術平臺。企業級業務建模,使得該銀行的方案設計既可落地又有前瞻性,既能解決現狀問題,又滿足未來的創新要求。
但對很多企業來說,要構建和運營一個如此復雜的架構,難度系數是非常高的。就像帶兵作戰,管理一個單一大兵種,難度必定小于帶領多兵種作戰。混合多云環境的管理,既要“求穩”又要“求變”,一方面要在開放的同時兼顧安全,另一方面還要強化對架構的駕馭和管控,才能把數據“用活”,塑造完整的數字能力。
針對這個挑戰,IBM認為,企業可以從四個方面著手:第一,將不同類型的云環境及整個IT基礎架構的任務無縫銜接起來,實現最佳配置和部署,進行一致性架構管控;第二,利用數據分析和AI等技術,實現從“人治”到“智治”;第三,通過一致性管控和智能運維模式,發揮平臺一站式“控制塔臺”的作用;第四,建立富有彈性、易于擴展到基礎架構,實現更靈活的運維和管理。
值得一提的是,在幫助企業邁向智慧企業的過程中,IBM扮演的并不僅僅是一個“布道者”的角色,更是一個“布施者”,通過Garage車庫創新的方式,IBM正在與很多企業共創、共贏,幫助企業實現轉型和創新。如報告開篇標題引用的那句詩“青山一道同風雨”所言,IBM正在用其百年積累的智慧和經驗,與企業一起,共擔風月,聚智前行。
責任編輯:gt
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