對于許多公司而言，數字化轉型不再是一種選擇，而是當務之急。在結構變化的時代，企業領導者都需要弄清楚如何應對在商業模式、客戶喜好和技術方面的變化，并利用它來獲得業務優勢。數字化轉型即使不是CEO最重要的工作，在現在也應該排在前三位。

麻省理工學院教授和“Leading Digital”的作者George Westerman將其定義為“the use of digital technology to radically improve the performance and/or reach of a company 使用數字技術從根本上改善公司的績效和/或影響力”。雖然定義看起來很簡單，但現實卻要復雜得多。每個人對此都有不同的定義，通常大家對它存在一些誤解。我們今天就來說一下常聽到的5個誤解。

誤解1：數字轉型由首席數字官領導和擁有

摘自IT幫《BangEA公開課》講義

經過數字化轉型的這幾年，更多人開始意識到，數字化轉型實際上是業務轉型。雖然現在的任何業務轉型都默認會使用數字工具和技術，但CDP并不不擁有數字化轉型，CIO或COO或CMO也一樣。真正的數字化轉型領導者必須是企業的所有者-CEO或董事會。首席執行官必須對自己希望在轉型結束時成為什么樣的企業有清晰的愿景，并能夠很好的表述出來。

誤解二：數字化轉型與業務指標沒有關聯

摘自IT幫《BangEA公開課》講義

曾經有一段時間，公司互相爭奪以創建自己的互聯網公司，就像現在國內不少銀行開始建立自己的科技公司。這是時髦的事情。直到有一天，很多企業都宣稱想要數字化，這是因為大家都在這樣做，或者其他一些原因。但這也正是數字化失敗的原因，因為它并不是以積極的方式去影響業務，后續數字化轉型活動也沒有影響實際指標（收入、利潤、成本、客戶參與度、保留率或重復購買），而更多的是doing而已。我們應該知道我們要提升哪些指標，以及要做多少改變， 否則就不值得去實踐。

誤解三：數字轉型與數字化是一回事

摘自IT幫《BangEA公開課》講義

這可能是需要解釋的最大誤解。數字化Digitization和數字轉型Digital Transformation都非常重要，但是它們是不同的。例如，數字化就是一個過程，并使用數字工具和技術使其變得更好、更快、更便宜。因此，數字化與效率和節省成本有關。它是規模和效率的關鍵輸入，由內而外，這是關于卓越的運營性、可預測性、使數據可訪問和可靠。但是，它不會使企業成為數字化企業。為此，您需要對業務進行數字化轉型。數字化轉型是一項以客戶為中心的價值主張。數字技術和信息可以通過這種方式增強組織的現有資產和能力，以創造新的客戶價值。數字產品是實現公司數字價值主張的特定解決方案。數字化轉型的主要好處是收入和利潤率的增長，客戶忠誠度的不斷提高以及吸引頂尖人才，從而不斷增長能力。它涉涉及商業模式、客戶體驗以及人員、文化和人才。

誤解四：數字化轉型僅與數字有關，與IT無關

摘自IT幫《BangEA公開課》講義

在經歷數字化轉型只是IT工作之后，不少人開始轉向業務本身，開始關注設計思維、敏捷理念等，但數字化轉型從來就是一個系統工程。我在TOGAF認證課中經常會講到一個企業架構實踐成熟度模型，數字化轉型是最高層次，但它仍是建立在IT建設層級之上的，所以對于業務人員來說，我還是需要補充一下，大多數數字化轉型最后還是與IT有關。盡管數字不一定是IT，但IT是所有數字執行的基礎。

誤區五：數字化轉型是快！

之前我寫過一篇數字化轉型兩大抓手：產品敏捷+企業架構，其中真正開始企業架構的還算少數，啟動敏捷轉型的居多。而敏捷給人很多的一個誤區是：快。這也讓不少數字化轉型的從業者認為數字化轉型就是讓自己更快。然而，快是要建立在之前慢的基礎之上的，數字化轉型必將是漫長而艱難的嘗試。一路上會激動人心的起伏，以及嚴重的疑問和干擾。首席執行官走這條路的主要素質不是光彩奪目，而是純粹、無限的耐心。

奢侈品牌現在也改變了營銷戰略，現在很多人都喜歡網購，購物習慣大多已經和互聯網密不可分，當高貴的奢侈品品牌遇到社會化媒體，對于奢侈品而言，該何去何從呢?Burberry是擁有“永恒耐心”并因此獲得豐厚回報的公司之一。Burberry經歷了空前的數字化轉型，這是奢侈品行業的第一個轉型，成為“端對端數字公司”，并使其自身對美國、歐洲和中國的年輕買家更具吸引力。他們做了很多，有對的與錯的，但是關鍵是花了九年時間！

數字化轉型已經在你身邊進行。如果你還沒有為你的業務做好準備，如果你還沒有完全改變你今天的經營方式，那么現在就開始加大力度。但是，在你加入數字化轉型浪潮之前，要能夠區分事實和虛構，這樣你才能做出明智的選擇。
編輯：hfy