工業和信息化部公布的數據以及三大運營商公布的信息都顯示，運營商營業收入保持了正向增長態勢。在宏觀經濟形勢和外部環境復雜多變的情況下，運營商全下克服各種困難取得如此成績當然值得點贊。在舉手點贊的同時，我們也應該清醒地認識到運營商已經進入深度調整期。

一、傳統業務結構難以支撐新的營收增長

在經歷高速增長之后，從2019年開始，短信業務增量不增收的走勢開始逐漸顯性，而且在2020年呈現了明顯的不增收態勢。這是繼語音之后，運營商又一進入夕陽期的傳統業務。

在運營商的收入結構中，雖然語音和短信業務收入的合計占比已經不足20%，但是在移動互聯網時代，流量收入增長受到限制的情況下，哪項業務能夠彌補語音和短信業務造成營收規模縮減，這是運營商必須要解決的問題。

雖然流量業務還有增量，流量收入在監管層的強力介入和推動下已經開始了正向增長，但是流量業務量經過高速增長之后，現在已經進入緩慢增長區間，在流量單價失去增長通道后，流量收入的增長也就不再可能出現高速增長。

移動通信業務面臨的這些問題，即便不能全面反映運營商遇到的所有問題，也能客觀地說明問題嚴峻性。在固定通信業務領域，寬帶用戶規模在突破全國家庭戶數限制之后仍然保持了較高的增速，但是單純的寬帶收入增長并不明顯。

運營商在推動傳統業務價值鏈延伸方面已經做了很多工作，但是成效并未充分顯現。以家庭寬帶為入口的業務延伸，除了寬帶電視之外，其他的智慧家居產品并沒有出現各路商家鼓吹的爆發式增長。

在運營商的收入結構中，大數據、云計算等新業務收入增長較快但是囿于其較低的規模盤子，根本無法與流量、語音以及寬帶等業務形成的收入規模相比較。雖然大家看好運營商的新業務發展走勢，但是能否搞得過BATJ還有未知數。

二、習慣了躺贏之后如何增加變革動力

按照權威機構的預測，預計到2025年運營商整體的業務收入規模將從現在的1.3萬億增長到1.5萬億，其中的增量僅有2000億，而且還需要在包括中國廣電在內的四大運營商之間通過競爭分配，導致運營商增長空間受限。

按照權威機構的保守估計，預計到2025年互聯網業務收入將從現在的萬億規模增長到3.5萬億左右，其中的增量有將近2萬億的空間。這也是運營商亟需向互聯網行業轉型的重要原因。

實際上，從4G時代初期開始，運營商就已經在朝互聯網方向轉型，實際上也就是大家所了解的從語音向流量經營轉型。這其中存在的問題是在轉型過程中，運營商只完成了向流量管道的轉型并沒有實現向流量內容的轉型。

從最熟悉的入口開始，這是包括運營商人在內所有人的共同習慣。實際上正是由于這個習慣運營商全面實現了從語音向流量管道的業務轉型。在4G初期，流量單價較高和業務量增長較快，運營商向流量內容轉型的壓力并不迫切。

習慣了享受政策紅利或者壁壘優勢之后，運營商雖然也在2013年至2020年期間搞過N多次變革，但是除了為做好管道的修修補補之類的變動外，比如營業廳先擴展后縮減、營業廳門頭1年甚至半年一換，我們沒有看到結構性的變化。

即便是現在運營商天天喊改革，大會小會研究改革，但是實際上仍然是在為做好流量管道的修修補補。為適應互聯網趨勢的改革也僅僅是簡單的合并或者重組現有業務線條，甚至直接變更個名字就算做改革成果。

三、現有組織架構如何適應新的業務發展形勢

細心的運營商人或許能夠發現，運營商在追求業務變革之前首先是對現有組織架構進行調整，比如成立某某事業部或者將現有部門剝離成立分公司。除了改頭換面之后，除了將現有業務換個高大上的名稱外，其他的效果還有待觀察。

三大運營商都成立了終端公司，比如聯通華盛終端和電信天翼終端公司早在2008年前后就已經成立。但是這些終端公司除了做渠道、做中介之外，在自我研發能力和銷售能力提升方面實現了哪些成就，大家可以反思或者推演一下。

其他的諸如運營商自建的電商、物聯網、智慧家庭等方面的組織或者機構，習慣了趴在傳統業務公司身上吸血，自己的造血能力需要多久或者需要什么樣的資源投入才能實現，這是運營商進行組織架構調整前應該做好的戰略思考。

如果將改換個部門名稱或者新成立個分子公司就算進行了適應新業務發展的組織架構調整，那未免有點太過草率了。比如，從辦公室到綜合部，從綜合部到辦公廳，又從辦公廳改回辦公室，這其中除了名稱變化外，其他的一切照舊。

四、嚴重依賴華為之后又如何與華為同類競爭

從運營商公布的財報看，大數據、云計算等新興業務增長速度明顯。雖然這樣的成績尚不足于抗衡阿里、騰訊，但是從運營商內部看已經算是不錯的成績了。實際上，除了在營收和規模方面的差距外，還有更值得警惕的風險。

正如通信人家園論壇網友所言，運營商的大數據、云計算等業務基本上全部由華為支撐實現，至少網友反映的中國電信天翼云如此。現在的問題是華為在大數據、云計算方面早已布局，運營商如何與華為的同樣產品進行競爭呢？

在新興業務方面，運營商到底自建能力還是遵從嚴重依靠設備商的舊俗呢？如果繼續嚴重依靠設備商，那么運營商的業務算是自有的還是從華為等設備商那里批發得到的呢？運營商基層的員工看到的問題，高層應該也是清楚的。

運營商大搞新業務，但是從規劃、建設到運營等全鏈條流程中，那些實力雄厚的大設備商深度參與其中，甚至發揮了主導作用。在后續的同類業務競爭中，運營商和設備商的定位分別是什么，這些問題值得思考。

五、雨后春筍的專業公司將去向何方

三大運營商都成立了大量專業公司，既包括瞄準互聯網企業的，也包括基于通信行業自身的。在設立專業公司之前，運營商應該進行清楚的戰略定位，到底是服務運營商自己，還是到社會上于其他企業競爭。

在BATJ等互聯網大佬早已完成生態布局，而且其在構筑護城河越來越寬、越來越深的情況下，運營商的專業公司基本上沒有與其開展競爭的空間，或者競爭的勝算基本上沒有。運營商的支付公司能搞得過支付寶和財務通嗎？

如果成立的專業公司僅定位于服務運營商自己，那么三大運營商各建一套是不是有點類似以前分別自建鐵塔的意思呢？更為重要的是運營商自身的體量有限，成立的專業公司不經過與外部同行的競爭難以強健筋骨并且發展壯大。

有關專業公司的發展定位問題，在運營商內部也有非常大的爭論，而且運營商也確實處在搖擺不定中。運營商自建能力的前提投入巨大資源，最終投入的這些成本能否聽到回聲，實際上也有非常不大不確定性。

搞軟件研發能不能搞得過華為，搞視頻能不能搞得過愛奇藝，搞游戲能不能搞得過騰訊，搞電商怎么沖破阿里和京東，玩支付還有支付寶在前面攔路。如果專業公司僅局限于在自己人身上賺錢，那么這種左右兜的玩法還有多大意義？

運營商設立各種專業公司有充分挖掘龐大的基礎用戶價值的考慮，但是怎么才能把這個巨大資源變現？實際上，運營商的專業公司需要與BATJ等為代表的互聯網公司進行內容競爭，否則用戶為什么要選擇運營商的內容呢？

當前正處于4G向5G的換擋時期，怎么實現4G持續盈利與如何確保5G軟著陸，這是運營商進入挑戰區后必須要解答的課題。從更宏觀的角度看，運營商在扎根基礎設施的基礎上能不能進一步擴大資源變現能力，這應該是調整期的主要任務。
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