2020 年末，巨頭紛紛下場做社區團購，阿里投資十薈團、騰訊投資興盛優選和食享會、美團自建美團優選和美團買菜、拼多多自建多多買菜和快團團、滴滴自建橙心優選 。。.

一時間硝煙四起，關于社區團購的戰爭正在拉開帷幕。

低價補貼、陣地戰，新誕生的社區團購再次開始燒錢模式。在互聯網行業中，新物種誕生的背后免不了一場波瀾壯闊的燒錢大戰。

回首過去十年，一代又一代互聯網新物種誕生，在線旅游、外賣、O2O、網約車、共享經濟等新時代的產物踏著時代的浪潮前進。

獵云網在歲末年初之際總結了過去十年內，互聯網最具代表性的八次燒錢大戰。當我們從現在回顧歷史時，不難發現，每次大戰的贏家身上都有可貴的閃光點。

或許，可以通過贏家的故事給創業者帶來一些新的思考。

千團大戰，美團勝于注重用戶體驗

這場被譽為互聯網史上最瘋狂的 “千團大戰”，經過幾年的激烈爭奪后，僅剩美團占據鰲頭，坐攬 O2O 紅利。

2010 年，起源于美國的 Groupon 團購網站，將團購之風吹到了中國的創投圈。越來越多的國內創業者認為，這個模式的市場門檻不高，且成功的機會極大，一時間涌入超 5000 家的創業公司做團購網站。

當時的團購市場主要分為兩大勢力，以拉手、美團、窩窩團、24 卷等為代表的創業型公司、以及糯米、大眾點評為代表的巨頭做背書的公司。

鋪天蓋地的廣告、陣地戰、拉鋸戰蜂擁而至。1 元看電影、9 元吃大餐的價格屢見不鮮，低價也代表著當時團購網站廝殺的激烈程度。

而作為創業老兵的王興，在激烈的市場競爭中另辟蹊徑，穩步發展。美團創立之初，彼時市面上的團購網站都在砸錢招兵買馬，互相挖資源，花錢做廣告做推廣。此時王興面對團購廣告盛行的大環境時，也在躊躇是否要在廣告方面一爭高低。

直到前阿里巴巴 COO 關明生對王興說 “面向商家、B 端的廣告是沒有用的，不如線下有執行力的隊伍面對 C 端做出的廣告。”基于光明生的言語，美團建立了強大的地推團隊，招 BD 簽商家，地推活動吸引消費者，并不斷往下沉市場發展。直到 2014 年，團購網站僅存 176 家，死亡率高達 96.5%。由于沒有把錢浪費在過多的廣告上，美團仍保證良好的現金流。

其次，為了保證消費者有良好的用戶體驗，美團秉承著消費者第一的想法，推出了一系列保證消費者權益的措施，未消費隨時退款、過期隨時退款、不滿意隨時退款等。此舉一出，更是加深了消費者對美團的信賴。

如今美團市值超萬億，在千團大戰一舉成名的王興也坐擁超百億的身價。從王興身上，我們可以看到，重視用戶體驗永遠是企業發展的王道，尤其是在市場迅速擴張時，更要安心做好用戶體驗打造護城河。

在線旅游大戰，攜程一統國內 OTA 市場

2013 年到 2015 年，攜程、去哪兒、藝龍群雄逐鹿。旅游與移動互聯網時代天然的契合，促使在線旅游成為主流，市場上戰火紛飛。

在資本層面，攜程動作頻頻，入股了途牛和同程之后，財大氣粗的攜程又把觸角伸向了同程，并成為了同程的第二大股東。

途牛的團隊游優勢、同程的門票業務優勢都是攜程看重的，一系列的操作之后，攜程的業務覆蓋了酒店、機票、火車票、度假等多個層面。從表面來看，攜程借此拓展了業務種類，但其實通過并購、入股的方式直接或者間接去控制競爭者，攜程有效的打壓了競爭對手，鞏固了自己的龍頭地位。

為了博得更多用戶，當年，國內的在線旅游進入了全行業虧損狀態，各平臺的競爭更是被推上了風口浪尖。

2015 年，由去哪兒網、藝龍發起酒店 5 折促銷大戰引發行業震動，攜程很快參戰，掉隊的藝龍 “歸附”意愿最強，因而最先被攜程拿下。隨著梁建章陸續肅清了戰場，攜程只剩下去哪兒一個敵人。

去哪兒和攜程火拼繼續上演，隨著攜程在互聯網技術上快速趕上，而去哪兒則以攜程最擅長的地推等方式來競爭，最終以巨虧和被競爭對手合并的方式來結束這一切，2015 年 10 月，與去哪兒同意合并，合并后攜程將擁有 45% 的去哪兒股份，“去攜大戰”落幕，在線旅游之戰也由此告一段落，攜程一統中國 OTA 市場。

攜程的獲勝，與其在資本層面的布局不無關聯，通過一系列并購、控股，攜程將在線旅游的半壁江山納入麾下，在拓展業務的同時穩固了自己的行業地位，深挖護城河，使得其它的競爭對手只能在夾縫中求生存。此外，持續地專注于自己所長也是重要的生存之道。

網約車大戰，滴滴憑借 “本土化”突出重圍

2014 年的網約車大戰仿佛還歷歷在目。

補貼大戰是當年網約車大戰的重要手段。2014 年 1 月份，背靠騰訊的滴滴打車開始發放紅包，而快的在阿里的支持下也緊隨其后，這場 “支付 + 紅包大戰”一直到 2014 年 5 月份才告一段落，雙方燒掉近 20 億元。

這是一場惡性循環，只不過開弓沒有回頭箭，誰先收手誰就會失去市場。

屆時，滴滴在北京市場排名第一，快的在杭州市場排名第一，對于上海的爭奪戰成為了關鍵。在快的進入上海兩周后，滴滴才姍姍來遲，意識到上海市場重要性之后，滴滴決定把 80% 的市場預算全部投入上海，最終追平快的，并且順勢進入杭州市場，

打車軟件市場比拼的是資金和速度，滴滴的快速決策使其拿下了上海這一關鍵戰役，最終構建起護城河。

兩者白熱化的競爭一直持續到 2015 年，迫于資本方的壓力，情人節當天滴滴快的宣布合并，滴滴也成為了當之無愧的贏家。

本以為滴滴和快的競爭就是總決賽，但此刻國際打車軟件優步 “趁亂”也進入了國內市場，滴滴帶著長槍短炮迅速進入新的戰爭，價格戰以異常激烈的方式繼續進行，僅在 2015 年，兩者的虧損之和就已經超過 200 億元。

從當時來看，優步作為網約車的鼻祖，采用全球運營的模式，完全可以拿其他市場的贏利投入到中國市場來和滴滴競爭，滴滴面臨著巨大的壓力。當年，在急需用錢的情況下，滴滴投資了優步在國外的競爭對手，例如在美國投資了打車應用 lyft，在東南亞投資了打車應用 Grab。

這一戰略無疑緩解了優步在國內給滴滴帶來的壓力，優步退出中國市場。最終，在投資人的撮合下，滴滴與優步中國進行了合并，至此滴滴在國內市場徹底戰勝了優步，在網約車大戰中突出重圍。

跨國企業在于本土企業競爭的過程中，吃的敗仗遠比勝仗多，不夠 “接地氣”，沒有根據本土的需求做產品調整。資本力量的壯大，并不代表著一定能在某一特定地點取得成功，優步在開拓全球市場時犯的錯誤在于，誤以為在美國市場帶來領先地位的商業模式和經營方法可以被無縫地推廣至其他國家和地區。

滴滴勝出的原因除了在戰略上的布局之外，產品本土化也是關鍵，比如其內置于百度地圖，而且有開發票的功能，并通過推出多種業務線，例如拼車、順風車等服務，在中國城市市場覆蓋多種價位，滿足市場的其他需求。

外賣大戰，技術成核心競爭力

2011 年在結束千團大戰后，O2O 格局逐漸穩定，但由于 O2O 業務難以盈利，外賣成為重要增長點，一場外賣大戰一觸即發。

2015 年，美團宣布收購大眾點評，而大眾點評曾是餓了么重要投資方和流量來源，美團和餓了么展開了短兵相接的白刃戰。

與此同時，百度豪言斥資 200 億美元做 O2O。

返 50% 紅包或者是第二單免費的補貼接踵而至，雙方通過補貼構建流量堡壘。為了撐起 “燒錢”大戰，美團和餓了么都開啟了大規模的融資。

2015 年 1 月，餓了么獲得中信產業基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評 3.5 億美元 E 輪投資。據傳，在拿到這筆投資前，餓了么的賬上現金僅能支撐 1~2 個星期。同一時間，美團獲得 D 輪 7 億美元融資。

但戰爭在 2015 年沒有結束。

2016 年 1 月，美團宣布完成了超過 33 億美元的融資，背后出現了騰訊的身影，估值一舉超過 150 億美元。

緊接著美團的融資，餓了么宣布融資了 12.5 億美元，背靠阿里巴巴。至此，外賣的斗爭從兩個創業公司之間的斗爭，逐漸上升到 BAT 三家競爭的戰場。

戰局也日益焦灼。美團宣布突破 300 萬單的時候，餓了么當天晚上就宣布突破 330 萬單。在美團外賣宣布 2016 年 12 月 25 號日 “完成訂單量突破 900 萬單”以后，餓了么在第二天也宣布 25 日 “900 萬訂單投向餓了么”。

這場美團與餓了么的 “外賣大戰”持續了整整三年，2017 年，餓了么市場份額開始下滑。據 Trustdata 的數據顯示，2017 年美團外賣份額占 46.1%，餓了么占 39.5%，百度外賣占 6.4%。

美團繼千團大戰后又一次決勝外賣大戰，究其原因，

餓了么的底層技術是由交大的大學生從零搭建，系統擴張性不足。2016 年餓貨節，當口碑外賣、淘寶、支付寶三方流量同時涌入餓了么，餓了么峰值高達每秒 1.5 萬筆，系統瞬間被擠爆，餓了么一度只能臨時限流。

而美團經過千團大戰的經驗，其 O2O 短距離算法可以讓美團外賣的每單浮虧明顯低于餓了么，以至于美團外賣給騎手的工資和補貼逐步高于餓了么。

同時，美團更具有地推和商家談判經驗，在企業管控經驗上，連續創業者的王興也比大學生創業的張旭豪強。美團在成本運營、補貼管控、地推管理等方面也優于餓了么。多年以來，互聯網創業者享盡商業模式紅利，但不可否認的是，技術仍然是核心競爭力，

共享單車大戰，資本局中局

在網約車、O2O 等多個領域的燒錢大戰結束后，饑餓的資本再次開始獵殺。共享單車這一綠色產業迅速得到資本青睞。

兩家共享單車先行者企業 ofo 和摩拜瞬間被資本推向風口，成為明星項目。

2016 年，摩拜和 ofo 分別拿下四輪融資，估值逼近獨角獸。同時市場上誕生了數十個共享單車品牌，小藍、青桔、哈羅、悟空單車、優拜、騎唄單車等等。僅 2016 年下半年，涌入共享單車行業的風險投資超過三十億人民幣，超過 20 家投資機構瘋狂押注共享單車。2017 年，共享單車大戰依然如火如荼，超過 40 家車企逐鹿中原，每家平均燒錢 4200 萬。摩拜和 ofo 身后更是巨頭云集，各融資超百億人民幣，全國投放單車超 2000 萬輛。

開城速度、投放數量、補貼力度…… 讓共享單車逐漸成為了一場不理性的競賽，比到最后，只能靠不斷燒錢、依附巨頭來支撐企業發展。

直到 2018 年初，各色單車漸漸敗陣退場，摩拜被推上賣給美團的談判桌，而 ofo 團隊因為堅持不賣身而瀕臨破產。共享單車的戰局才逐漸明朗。

戴威曾說：“我有預計到會有這么大的用戶量，但是沒想到這么快。一個可能 10 年才能實現的目標，兩年就實現了。”

助推 ofo 快速長大的是資本。但胡瑋煒曾說 “資本給予的，資本也會拿走。”當進入 E 輪融資的 ofo，到了資本退出的時候，擺在它面前的有兩條路，或上市，或被更大的商業體收購。

這都不是創業者希望的終局。

在摩拜和 ofo 兩年近十輪融資這樣瘋狂的背后，導致企業股東紛繁復雜，各方利益交錯，到最后，摩拜賣身美團這樣重大的抉擇，管理團隊沒有否決權。

而 ofo 因為堅持到最后，卻被投資者扼住要害。

在拒絕朱嘯虎希望 ofo 和摩拜合并之后，ofo 和大股東滴滴之間的斗爭也不斷發酵。滴滴要低價吃下 ofo 來補足自己的戰略，而為了低價，它不惜多次動用自己在 ofo 董事會的權利。導致軟銀對 ofo 的投資無果。

在滴滴數次提出方案又撤回方案之時，ofo 在共享單車大戰上命懸一線。最終這場大戰沒有贏家，只剩下了一個資本局。可見，企業發展需要謹慎拿錢，資本不一定只帶來促進作用，也可能最終反噬企業。

P2P 大戰，無序競爭導致幾乎全軍覆沒

2013 年前后，“互聯網 +”概念火熱，作為互聯網金融代表的 P2P 網絡借貸也迎來了風口。P2P 是互聯網金融的一種重要經營模式，發揮著普惠金融的作用。

大量的 P2P 平臺迅速崛起，截至 2013 年底，我國 P2P 平臺總數超過 800 家，總交易額超過 1000 億元人民幣。

網貸平臺需要專業的金融人才進行運營和管理，然而，由于市場被催生的太過火熱，加上進入門檻低，各路玩家紛紛涌入，P2P 網貸和互聯網金融野蠻發展，產生了魚龍混雜、無序競爭的局面。

伴隨著資本入場，P2P 行業的競爭也進一步升級，從電影院、高鐵、到各大樓宇、電梯，隨處可見 P2P 平臺的線下廣告。獲得上億美元融資的點融網開始在各大衛視瘋狂鋪設廣告。

玖富旗下平臺 “悟空理財”則耗資千萬冠名綜藝節目，團貸網在分眾傳媒的投入也達上千萬元…… 一場沒有硝煙的競爭正在進行著。

2016 年，國內 P2P 平臺開始集中上市，趣店、拍拍貸等先后登陸美股市場。但也是在這一年，P2P 領域早日買下的隱患開始顯現出來，網貸的風險集中爆發，裸貸、校園貸事件頻出，P2P 領域雷聲不斷，到最后幾乎全軍覆沒。

《2016 中國 P2P 網貸年度報告》數據顯示，平均每月 92 家平臺暴雷。直到 2016 年 8 月，國家正式出臺了《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》，P2P 行業才逐漸開始退潮，在強監管中逐漸回歸理性。

從無到有，從輝煌到落寞，無視市場發展的規律，P2P 行業營造了一種 “畸形”繁榮，在泡沫退去后，也給我們帶來了很多啟示。

對于企業來講，選對一個熱門的行業和賽道固然重要，但也不能只看行業的熱度和參與的企業數量，更多的需要看行業是否合規，是否能可持續的健康發展。

伴隨著互聯網和科技的發展，很多新興行業誕生，商業社會從來都不缺風口。不論是創業者還是投資人，若對于行業不了解就進行盲目跟風，投機取巧，則必然會引發問題，保持獨立的思考，才能撥開迷霧見真章。

此外，不能忽視監管體系的建立。完善的監管體系有利于制定行業的標準，反對不正當的競爭，增強對行業的約束力，減少行業亂象。制度框架和行為監管，是任何行業得以良性發展的重要前提。

無人零售大戰，自我造血才是 “靈丹妙藥”

2017 年，在中國互聯網歷史上，被稱之為無人零售元年。據網絡數據統計，這一年共有 138 家無人零售企業，其中 57 家獲得融資，融資總額近 50 億元。十余家頭部玩家的融資總額超過 30 億人民幣，獲得了有經緯中國、IDG 創投、藍馳創投等知名投資機構，以及阿里、騰訊等巨頭也相繼入局。

融資額度一度 “比肩”共享單車。以無人便利店、無人貨架為代表的無人零售成為明星賽道，獲得資本青睞。

瘋狂的資本讓無人零售企業爆棚式增長。“布局百萬貨架”、“日均交易額將達百萬量級”、“將覆蓋 XX 城”…… 由于進場的成本低、容易模仿，無人零售的競爭一度成為企業的點位大戰。

然而無人零售這一風口只持續了不到一年時間，曾經被資本熱捧的公司便紛紛傳來負面消息。從 2018 年初起，果小美、猩便利、“GOGO 小超市”、七只考拉、繽果盒子等明星企業接連不斷被曝出虧損、裁員、整城撤店等消息，甚至部分公司倒閉。

在 “跑馬圈地、快跑燒錢”的路上，惡性競爭、高損耗率、供應鏈缺陷等弊端不斷涌現，采購、倉儲、物流、配送等環節的配合度顯得尤為重要，甚至其整體運營難度超過了造車、鋪車的共享單車。

一位關注零售行業的投資人曾在采訪中告訴獵云網，“剛開始資本對無人貨架的打法是重金砸入賽道進行賽馬，通過前期快速融資打消耗戰，但問題在于零售行業太大了，砸幾個億也無法決出勝負。”

在賽道趨冷，行業震蕩，無人零售的企業才逐漸開始進行深層次的改良與轉型。

資本對于推動企業發展固然重要，但良性的發展一定是在精細化運營下進行的。以無人零售為例，點位數量不是唯一衡量維度，點位質量、供應鏈建設以及企業的精細化運營更為重要。

真正的 “靈丹妙藥”從來不是資本，而是企業的自我造血。

在線教育之戰，暫無贏家

燒錢硝煙四起近兩年不斷興起的在線教育，更是受疫情的影響爆發融入到生活中。

早在十年前便有了在線教育的概念，突破時間、地點的教育方式得到了追捧。2014 年被稱為在線教育元年，但是十年前提出在線教育概念的那一批人，也沒有想到，如今在線教育陷入了一場流量、生源、價格的爭奪戰。

2014 年市面上便涌入了大量的在線教育機構，平均每天誕生兩家新公司。不過很快資本寒冬來臨，大量機構倒閉，在線教育也暫時被資本市場淡忘。直到 2016 年年底猿輔導 CEO 李勇宣布盈利后，才讓人們再一次審視在線教育的可能性。目前市面上在線教育的創業公司大多專注 K12，涌現了猿輔導、作業幫、跟誰學等頭部公司。

在線教育的心頭病一直是獲客難，而獲客難的主要原因是流量和生源。也成為了必爭之地。

為此各家在線教育公司靠著冠名綜藝、入駐電梯廣告、刷屏信息流廣告等方式獲取更多地曝光率。另一面，9.9 元購買四次課、原價 499 現價 49 元等靠低價獲客的價格戰也紛紛響起。機構讓利 90%，用一折的價格吸引家長的注意。

據公開資料顯示，今年以來騰訊、頭條的在線教育廣告收入約為三四百億元。猿輔導、作業幫、學而思等 K12 頭部在線教育機構平均一天的流量投放超千元。跟誰學第三季度財報顯示，其銷售費用從上年同期的 3.304 億元人民幣增至 20.558 億元人民幣。如此不惜成本的獲客，在資本市場上也并不常見。

燒錢的背后并沒有帶來增長，2020 年第三季度跟誰學虧損 9.325 億、網易有道虧損 8.94 億 。。.，在線教育仍處在燒錢獲客的階段，且未來一段時間內都無法真正盈利。

在線教育也難掩盈利的困境，如今市面上在線教育機構還未形成真正的寡頭，但我們可以從這個爆火的行業中得知，長期燒錢獲客并不能帶來增長。

分析后不難發現，贏家的主要原因在于，注重用戶體驗、專注自身所長、產品本土化、謹慎大量資金涌入等，均可以歸類為修煉內功。在這個浮躁的社會，過于急功近利擴張市場的企業最終都無法穩步前進，唯有專注自身，發揮所長打磨產品才能走得更遠。就像馬云曾說的 “生存下來的第一個想法是做好，而不是做大”。

責任編輯：PSY