“蓋別墅容易，打地基很難。”

數字世界正在成為物理世界的“鏡像”。

一方面，物理世界一切的發生，都可能在數字世界重來一遍；另一方面，物理世界的商業演變規律，也可能在數字世界效而仿之。

比如，在物理世界中，房地產開發商很賺錢，但物業公司更“值錢”。

據統計，目前地產開發商在資本市場的市盈率是6-10倍，但物業公司的市盈率中位數是45倍。過去兩年，物業公司迎來扎堆上市潮（截至2020年12月31日，共有38家物業公司登陸港股，3家企業登陸A股）。表面看，物業管理只是地產開發的“副產品”，但在資本市場看來，物業管理卻遠比房地產“金貴”。

在數字世界中，依然存在著如同物理世界的分工。

如果說，數字化系統建設類似數字世界的“蓋樓”，數字化運維，正如數字世界里的“物業管理”。

這兩年，伴隨數字化浪潮行至漸深，數字化運維正博得越來越多資本關注。在此賽道中，一家定位全棧智能業務運維服務商的企業值得關注——成立于2009年的云智慧（北京）科技有限公司。

2020年12月1日，云智慧宣布完成D3輪6000萬美元融資，估值達4.6億美金，這是國內智能運維領域獲得的最大單筆融資。本輪融資由CPE領投，云暉資本、越秀產業基金、中金資本、中南資本、紅杉資本中國基金、ASG、鏈興資本、浙民投跟投。這也是云智慧在2020一年內完成的第二筆融資。

過去十年，云智慧的成長之路并非一帆風順。在經歷了長達三年的“橫盤”與艱難轉型后，云智慧實現了從SaaS到全棧解決方案，從SMB（中小企業）到KA（大客戶）的進化，并于近兩年迎來明顯加速度。

云智慧背后，是中國數字化運維行業的投影，更是中國企業服務發展之路的投影。

這是云智慧創始人、CEO殷晉十年創業路以來第一次與我們深度對談。關于數字化運維，也不僅僅關于數字化運維。

1.談運維：“數字化運維就是數字世界的物業管理”

甲小姐：你們成立10年，最近三筆融資都發生在兩年內，2020年更是一年完成兩輪，云智慧正在明顯加速。

殷晉：是的。2020年初公司350人左右，現在800多人了。

甲小姐：疫情之下一年人數翻倍，為什么你的2020節奏這么激進？

殷晉：機會來臨的時候，你必須要有足夠多的人手站到客戶面前。疫情期間我們決定把銷售網絡覆蓋全國，每個省會城市都要有我們的直銷，在北上廣深、成都、鄭州等都建了分公司。

甲小姐：這個“機會”是指？

殷晉：十四五規劃最核心的就是數字化，而數字化運維是數字化必不可少的環節，甚至是最重要的環節——數字化系統的建設只是第一步的、一次性的，但運維是24×7，365天都不能缺少的。

甲小姐：2020年的兩筆融資，是你們主動的，還是投資人主動找來的？

殷晉：我們這次融了6000萬美金，我拒絕的錢是這個金額的兩三倍。

甲小姐：你怎么定義“運維”一詞？

殷晉：從字面上理解，運維就是運營和維護。運營是能讓軟件24×7地正常跑；維護是出了問題后要能及時發現問題、迅速定位問題以及快速解決問題。

甲小姐：數字化運維為什么重要？

殷晉：用蓋樓打個比方——樓蓋好了，物業服務做得好，人住在里面才舒服。

數字化和蓋樓很像。蓋樓首先是做規劃，規劃這棟樓是蓋寫字樓還是商場，做好規劃后開始畫圖做實工；數字化也一樣，軟件做好了開始上業務，這相當于商戶入駐，電梯跑水了相當于運維里的事故。樓房可能兩年就蓋完了，但后期還要物業做持續維護，如果你老出事故，租戶幾天就跑沒了。數字化運維，本質上就是數字世界的物業管理。

甲小姐：拿蓋樓對比，第一波房地產公司賺得盆滿缽滿，現在傳統地產生意不好做了，較多小房企才開始轉型做物業服務——蓋樓和物業之間似乎存在一個周期上的先后關系，先發展基礎設施，再發展物業管理。數字世界里是否會存在同樣的先后順序？第一批富起來的人是否會是“蓋樓”的那群人？

殷晉：前幾年不就是嗎？數字化剛開始第一波賺錢的是咨詢，因為很多人不知道數字化具體怎么建設；第二波是所謂數據中臺、業務中臺，因為他們要做系統建設；第三波，系統建設之后就是運維。

我們有個專業術語叫“建轉運”，建設轉到運營階段，就需要專業運維廠商。運營和運維是有區別的，運營更偏用戶、偏業務，運維更偏系統，運維確定性更強，運營不確定性更強。

甲小姐：“建轉運”中“運”指運營還是運維？

殷晉：從系統本身來說指運維，但現在我們有些客戶立的項就是“IT智慧運營”。在數字化階段，運營和運維的邊界在變模糊，很多金融行業已經開始把IT運維部門改名叫IT運營部。

甲小姐：現在數字化浪潮已經進展到“建轉運”的關頭了嗎？中國數字化滲透率還處于低階段，上云率大概只有百分之十幾。

殷晉：確實是剛開始，我們叫“10年大幕剛剛拉開”。從2019年、2020年開始，中國數字化進程在加速，疫情更是強大的刺激?，F在數字化在全行業同時發生，過去除了金融業、運營商之外，客戶沒那么重視運維，但現在制造業和房地產的決心和投入都很大。

未來10年，運維會變成一個搶手的行業——數字化一旦起來，運維會變成剛需。

甲小姐：數字化“起來”的標志是什么？

殷晉：如果你這家公司從此沒有線下業務流程，所有業務全在線上，那就說明數字化成功了。隨之而來的就是運維變得極端重要。所有業務都在線上，一旦系統down了，業務就停了。

甲小姐：我們2020年甲子引力大會發了2000多份問卷到達CIO端。我們發現一個現象，數字化的各類應用，離客戶越“近”的應用，比如做增長和營銷的應用，企業越愿意花錢。現在你們面對的客戶，假設有100塊錢的數字化預算，會花多少錢在運維上？

殷晉：5塊錢。

甲小姐：剩下95塊錢給誰？

殷晉：咨詢公司、數據中臺公司、營銷服務類公司等等。

甲小姐：5%合理嗎？

殷晉：在中國，運維支出占整個IT支出的比率通常在2%~5%之間。在美國是10%~15%，這個比重還在持續增加。

甲小姐：為什么？

殷晉：這和數字化所處階段有關。中國還處在數字化大規模建設階段，未來整體比重在10%~15%之間是比較合理的。

這和養車一樣。買完一輛車后每年的維護費差不多占10%，如果你不花錢維護，系統一定經常出問題。我們有個制造業客戶的生產線因為IT故障停了幾個小時，他就急了，從那時開始，他就在運維方面有所投入了。

甲小姐：客戶對運維工作常見的誤區是？

殷晉：過去很多客戶以為“誰幫我開發系統，誰來運維”，這是常見誤區。

甲小姐：建設者不能直接“建轉運”嗎？

殷晉：這是過去的做法，現在行不通了。

第一，在數字化時代，信息時代的做法會失效。在信息化階段，軟件系統是用來“記錄信息”的，業務還是線下完成；數字化后，任何一項業務都跨越了很多軟件系統。如果軟件開發商幫你做運維，最典型的場景是故障排查，業務跑了10個系統，出了問題就一個挨一個問“是不是你的問題？”問一圈下來至少兩小時。那時大家可能是分鐘級發現問題，小時級解決問題，甚至出現問題明天解決也行，因為業務還可以跑；現在整個數字化以后，我們要實現的目標是秒級發現問題，分鐘級解決——這時還靠人工排查是絕對不可能的。

第二，技術環境不允許。原來人工處理的時候會拿日志工具做分析，而現在數字化業務一天產生的日志大概有20tb、30tb，而且可能分布在不同地方，這時一定要靠專業運維廠商把所有軟件放到一個平臺上做關聯分析和監控。舉個例子，我們有個制造業客戶買了30多種包括開源在內的監控系統，要將很多系統關聯起來才能分析問題或預判問題，“各管各”顯然不行。

甲小姐：是否要在數字化建設階段就考慮運維？

殷晉：這是必須的。開發的時候建設者就需要把日志輸出和代碼規范制定好，該留的接口要留。

甲小姐：既然要一起考慮，你是否考慮過把建設和運維一起做了？

殷晉：我們不考慮。業務數據的特征、用法及使用場景都很不一樣。從程序員角度來說雖然都可以做，但從公司業務角度得不償失。

甲小姐：物業公司有兩種背景，一種是房地產公司下屬的子公司做物業，一種是獨立第三方公司做物業。在數字化的世界里，你認為第三方獨立運維公司會成為更主流玩家？

殷晉：對。即便是房地產集團下屬的物業公司也是獨立的。

甲小姐：從收費模式看，數字化建設完了就結束了，但運維可以持續收費，這是你的優勢？

殷晉：對，這就是為什么物業管理估值高，房地產估值低。云智慧是一個服務商，建設只是暫時的，而服務是持續的。

2.談轉型：“蓋別墅很容易，打地基很難”

甲小姐：除了市場本身因素，你們這兩年的加速度還來自什么？

殷晉：公司的積累。14、15年公司主力在APM和SaaS，搞著搞著發現有問題了，如果繼續這么搞下去，市場可能會出事兒——你看后來這個市場確實出事了。

甲小姐：你如何意識到市場可能會出事？

殷晉：15年我約了好多CIO去聊，當時APM很火，很多客戶和CIO很愿意跟我探討技術，我也特別愿意聊，聊著聊著，聊到買單的時候就發現有問題了。

第一，很多人覺得你的技術有價值，但也有開源的；第二，之前的模式所承接的業務全是小單，中國客戶有多少？靠小單肯定撐不住。

和很多CIO聊完以后，我意識到我的判斷是對的。所以從16年開始，我決定轉型，從SMB（中小客戶）轉向KA（大客戶），從純SaaS工具性產品轉向平臺產品，既做SaaS又做私有部署。

甲小姐：這兩年的加速度和這個轉型直接相關？

殷晉：是的。轉型這件事折騰了三年，從2016年至2018年。這三年公司一直保持著200人的規模，我把人數壓得死死的，一個不動。為什么呢？因為產品和模式沒有探索出來，加人會出問題。2019年開始，公司從200人擴充到了350人，2020年又擴充了一倍。

甲小姐：16~18年你埋頭轉型，你當年的競爭對手有類似舉措嗎？

殷晉：他們都沒轉。

甲小姐：當時競爭對手們還在原來的賽道里熱鬧，你們默默掉頭走了，而且壓著人數三年不動，你的定力來自什么？

殷晉：可能和我們技術出身有關。我們一直講求事物的邏輯——如果根上的邏輯是錯的，這件事是沒有任何意義的。

甲小姐：這似乎不僅僅是APM的問題，是所有想直接copy美國那套輕量級SaaS模式的中國企業都面臨的問題。

殷晉：中國客戶不愿意為工具化、標準化的SaaS買單。

甲小姐：那段三年轉型期你焦慮嗎？

殷晉：蠻焦慮的。當時我意識到一定要轉方向，但轉的方向對不對，這是不知道的。

打個比方，當時我們做SaaS工具，相當于在蓋一幢別墅。蓋別墅很容易，把地面一平整，很快就能蓋起來，但打地基很難。轉型意味著需要蓋一棟50層、80層的樓，蓋樓之前得先往地下挖幾十米——這玩意兒一挖兩年，別人看不見，公司內部也看不見，就會質疑你們這邊研發到底在干嘛？

過去在2014、2015年，我們對外說云智慧主打APM，技術團隊各方面都很不錯，但在2016-2018年間，全方位都能感受到壓力。那時銷售也沒什么好東西賣，投資人也著急。

甲小姐：轉型這件事需要花三年嗎？

殷晉：從SMB到KA，從單一工具產品SaaS到運維平臺，真的需要三年。你的試錯成本非常高，比如重建KA團隊，KA團隊怎么樣合適你都不知道。

甲小姐：三年轉型路，哪一瞬間你覺得“這事真的做對了”？

殷晉：差不多2018年底。2018年年會我跟大家說，看，前面已經露出了一絲光亮。那種感覺就像之前一直在黑暗里行走，突然你看到了前面有光——簽單、跟客戶談或者競標的時候，我們發現我們這套東西有優勢。產品成型了，解決方案定下來了，銷售局面打開了，很多標桿客戶證明了我們的價值。

甲小姐：目標客戶從SMB變KA，為什么是這個方向？

殷晉：做SMB，2013年我們就有3000多個付費客戶，但客單價極低，如果按客戶成功的方法去服務客戶，連成本都不夠。后來我們開始改變，第一是銷售轉型，第二是產品提價。

甲小姐：你們現在平均客單價多少？

殷晉：基本能到百萬?，F在目標客戶類型也不一樣了，現在我們會主動篩選客戶，更多是中國企業的Top3000，加上政府機構。

甲小姐：所以從SMB變KA的核心考量還是收入規模？

殷晉：沒錯。沒有收入規模，什么事都不用談——你有10個億的收入，很多事就會好很多，各種戰略落地的空間會大很多。

甲小姐：你覺得沿著現在這個戰略可以支撐你做到多大？

殷晉：百億美金肯定沒問題，中國市場的公司在這個方向可能長成千億美金是可見的未來。

甲小姐：從SMB到KA，從SaaS到一體化服務，你的團隊做了什么樣的調整？

殷晉：一直在調整，下一步我們要在全國雇人。中國很多企業需要的是onsite或半onsite的服務，所以我們需要陸續把服務能力建立起來。

甲小姐：體制內客戶特別害怕花錯錢，你用什么方式來建立客戶信任度？

殷晉：對。這就要做到對客戶的價值呈現。

比如產品上，我們會設計客戶的日報、周報、月報，精心設計該體現的分析內容。傳統來講，運維都是“負向激勵”的——出事了會挨罰，搞好了領導也看不見。我們有專門的大屏產品來直接為客戶進行價值呈現，把業務指標和IT指標結合起來做分析，讓客戶看到這件事做得好是因為我干得好，這時對方才愿意持續投錢。

當然，還有一些其他方面的價值呈現，比如AIOps國家標準就是我們參與制定的，再比如我接受你的采訪。

3.談模式：“在SaaS和純粹定制中取一個‘中間狀態’”

甲小姐：之前有個段子，說美國的SaaS是“software as a service”，中國的SaaS是“service as a software”?，F在你還會把自己當做SaaS公司嗎？

殷晉：我們的愿景是“global software company”，我們希望成為一個軟件產品公司。

SaaS是一種商業模式，這種模式在美國很理想，但落地中國卻很困難。我們做軟件產品，是在SaaS和純粹定制中取一個“中間狀態”，盡量讓軟件更成熟，減少定制化，但你避免不了這件事。

甲小姐：怎么做到這種“中間狀態”？

殷晉：第一步，從產品和研發的組織架構設計上解決問題；第二步，我把做定制開發的部門和做產品的部門在地理上分開——產品研發放在北京，定制開發放在鄭州，進行強行的隔離。

甲小姐：為什么需要強制隔離？

殷晉：為了不會互相影響，保證軟件的迭代和成熟度不被客戶的定制化需求所左右。

甲小姐：如果在一起辦公，貼近客戶的人永遠會站在客戶立場上對產品團隊產生牽引力？

殷晉：對，那個牽引力非常強大。

甲小姐：你們的收費模式是？

殷晉：訂閱制，客戶每年付費。

甲小姐：當你給客戶做完私有化部署之后，第二年客戶如果不付費呢？

殷晉：不付費就用不了。功能肯定一次性給足，但量會控制。我監控你多少服務器，就按臺數收??；我監控你多少套軟件，就按軟件部署的規模來收。

甲小姐：這和SaaS的區別在哪？

殷晉：訂閱制是客戶每年給你錢，但不像SaaS那樣預付費，很多時候我們還是按433的方式走合同，因為客戶只接受這種模式。當然，每年簽一遍合同也有好處——我們希望跟客戶保持高頻度的商務關系，這樣第二年還有擴充的機會。

甲小姐：我們發現一個現象，中國的SaaS公司，很多都是左手打著SaaS的牌子，右手換一種方式去賺錢。SaaS是一個好的資本模式，但客戶要的往往跟投資人不一樣。為什么在美國可以跑通的SaaS之路在中國卻跑不通？

殷晉：我在美國干SaaS干了好多年，美國跟中國的不同之處在于，美國有一個非常堅實的、活得比較好的中小企業群體，大概有幾十萬家，其實純SaaS模式，中小企業是一個特別好的服務群體，美國很多SaaS的客單價其實不高，極少數除外；但這個條件在中國是沒有的。中國的中小企業太難了。中國的企業數量得上千萬，但是很多中小企業什么都不買。

甲小姐：為什么美國有這樣一個堅實的群體而中國沒有？

殷晉：一個原因是美國這么多年形成的商業文化和商業規則與中國整體環境不太一樣；另一個原因是美國從60年代、70年代就已經開始了信息化過程，而中國的信息化和數字化是集中在這幾年一起來的。

甲小姐：你們現在體制內大客戶占多少比例？

殷晉：重點行業絕大部分客戶是偏國有的，包括金融、能源、運營商。

甲小姐：你們所經歷的從SMB到KA的這條轉型路，大部分中國SaaS都會經歷嗎？

殷晉：可能最后好多SaaS公司都會做成這種樣子。

甲小姐：中國SaaS公司到現在為止很少有純靠SaaS跑出來的？

殷晉：對，除非你就想做一個小公司——我們早期做一個產品是10來個人的小團隊，一年幾百萬收入，利潤還是不少的。

甲小姐：做KA、做私有化部署，大家會發現從1億到10個億的收入是一個坎。

殷晉：我們是幾個億了。

甲小姐：再加一個0，需要改變什么？

殷晉：一，擴品類；二，產品價值繼續放大；三，在區域、行業上擴展覆蓋面，我們的銷售有兩條線，一條垂直的行業線，一條水平的地域線；四，并購整合——運維市場里小公司很多，也比較分散，在創投圈里的只是冰山一角，創投圈以外還至少存在幾百家公司，絕大部分都沒融過資。

甲小姐：你們現在所有收入里，可重復的收入有多少？比如今年收到100塊，有多少是明年不需要做什么額外功課就能繼續拿到收入的？

殷晉：50%左右。

甲小姐：客戶的粘性來自什么？

殷晉：如果你做工具型產品的話被換還是比較容易的，但是你要做平臺的話，他什么都用你的，要換掉就會很困難。

從客戶的角度看，我們把運維總結成9大類工作場景和178個小工作場景，涵蓋了整個運維部門從上班到值班的所有工作，而運維還在變得更加復雜。如果只是做一個日志分析，那換掉我們就很容易；如果所有業務都是通過云智慧平臺來進行，客戶想換就很難。

4.談痛點：“CIO這兩年地位有所提升，但地位還比不上業務部門的人”

甲小姐：最近關于“數據中臺”有很多爭議，你怎么看？

殷晉：這個很正常，大家得試錯。剛開始大家都覺得數據中臺是一個靈丹妙藥，后來發現不行。

甲小姐：原因是什么？

殷晉：很多傳統企業的信息化做得很差，如果直接上數據中臺很有問題。我們會跟一些制造業的CIO聊，他們不敢上數據中臺。

甲小姐：之前我知道的因為上數據中臺被干掉的CIO有20多個。

殷晉：比你想象中的多。公司信息化都沒做，上哪弄數據？如果前期沒做好信息化的過程，硬上數據中臺，達不到理想效果——老板一看花了那么多時間和金錢，當然會把責任歸結到數據中臺上。大家連意識都沒有形成，就會存在很多問題，觀念是基礎。

甲小姐：上數據中臺最大的難題是什么？

殷晉：數據中臺最大的問題是“搞不定其他部門”——只有打開部門才能拿到數據，而這種做法在企業里面相當于動別人手里的蛋糕。CIO這兩年地位有所提升，但地位還比不上業務部門的人。

甲小姐：因為業務部門是賺錢的，CIO是花錢的。

殷晉：大部分CIO都很好學，又站在信息前沿，特別希望把好的實踐引入公司，但會發現，很多時候老板支持，但其他部門不支持。其他部門人員改變不了他也成功不了，這是大家比較痛苦的。

上一套數據中臺很容易，但你拿不到有價值的數據，會導致最后出來的效果很差。數據在哪里呢？就在那些有經驗的業務人員的腦袋里——他一句話告訴你，你能省兩個月時間；他如果不告訴你，你自己就得折騰好久。

做得好的CIO一般都會列長期規劃，先從人的意識上著手，把人的觀念轉變過來，改變企業的文化，最后才能取得成功，否則真的做不成。

甲小姐：創業這么多年，一共跟多少位CIO打過交道？

殷晉：百八十個肯定是有的。

甲小姐：過去10年，CIO們的關注點發生了什么變化？

殷晉：前些年他們討論最多的是上云，這兩年大家會更關注業務創新。云這波浪潮過去后，更多CIO會關注怎么樣使數據化的價值真正發揮出來，怎樣使真正的業務能數字化地跑起來。

甲小姐：技術正在不斷靠近業務。

殷晉：是的。

甲小姐：現在不同行業對運維的了解和重視度有什么區別？

殷晉：金融行業最重視運維，銀行為首，其次是證券，然后是保險；接著是能源行業，電力比石油還要更重視運維一些；政府里偏國計民生類的To C類的領域，比如社保、公安、稅務等對運維比較重視；交通里的機場、航司、城鐵等對運維的需求比較多；智能制造行業的to C類電子消費品的數字化程度也很高，對運維也重視。

如果要說對運維不太重視，或者目前還沒有太多需求的行業，是比如一些重型制造業，他們的過程管理和周期都很長。比如核電站更關注的是核反應堆之類的東西，IT在里面發揮的作用還不是特別大，他們系統的可靠性設計跟我們的IT設計不一樣。

5.談個人：“CEO的核心任務之一就是找人”

甲小姐：你覺得自己是什么性格？

殷晉：之前做過無數次測評，結果都是“超級理性”。

甲小姐：作為一個高度理性的人，你還會在很焦慮的時候長幾十斤肉，在業務順利的時候掉幾十斤肉？

殷晉：再理性，那個焦慮的壓力你也得想辦法去排解。

甲小姐：你有佩服的企業家嗎？

殷晉：現在做to B的公司都學習華為，任正非有一些樸素的管理思想，能把特別復雜的東西用質樸的語言講得明明白白，這個修為已經到達了化境。比如原來講“靜水潛流”，這個詞語我理解了好久。

甲小姐：最近看什么書？

殷晉：現在在看《西方史綱》、《善戰者說》。壓力大的時候會看佛經，《金剛經》我會背。

甲小姐：一個“超級理性”的人會看佛經？

殷晉：人總會有壓力或過度焦慮的時候，壓力需要釋放?；丶业眯χ?，進公司也得笑著，還要笑著出差去見所有員工們，這時你的內心何處安放呢？

甲小姐：之前有媒體形容你為“愛跑一線的CEO”。

殷晉：疫情期間我在外面跑了幾個月。4月份北京剛解禁，第二天我就出去了。6月份北京封城，封完第二天我就出去了。我一出去一般就待一個月。

甲小姐：如果你去各地的office，你會觀察什么？

殷晉：看大家臉上的表情是不是很開心。我會請大家吃飯、一起喝酒，跟大家聊天。尤其是2020年，4月份出去的時候就感受到大家都有一種對未來不確定的心態，雖然我們公司這年還不錯，但是我得明確告訴他們確實很不錯。疫情很嚴重，讓大家看到我全國到處飛沒事，他們可能就會更有信心，更敢出去。

甲小姐：如果你現在可以坐著時光機去未來，知道某個時刻、某個真相，你希望知道什么？

殷晉：我希望知道10年以后，Cloudwise能不能被很多全球客戶知道。

我們官網的域名是cloudwise.com，這個域名是大概是在2012年、2013年，我們在團隊特別小的時候從一個Stanford的學生手里買過來的，25，000美金。

甲小姐：當時還很早，但你押中了兩個很大的概念，cloud和wise。

殷晉：當時我覺得我們公司中文名字可以叫云智慧，但未來一定會成為一個全球化的公司，所以就跑去買了這個域名。

甲小姐：你平時的時間怎么分配？

殷晉：會花很多時間在“人”上。昨晚飛到深圳，就是想挖個牛人。

甲小姐：你專門出差一趟，就為了挖一個人？

殷晉：我干了好多這種事。約人家聊，人家說我在出差沒時間，我就說你在哪出差我過去找你。

甲小姐：公司第10年了，你還撲在一線找人。

殷晉：優秀的人大家都盯著看，CEO的核心任務之一就是找人。

甲小姐：橫盤那三年，公司流失的人多嗎？

殷晉：好多人內心會很糾結，會問我們到底行不行？懷疑和質疑會有，但走掉的人不多。那時團隊小，大部分人我都比較熟，大家心里有疑慮和糾結就會找我聊，我就會跟他們說，我們有光明的未來，勸大家堅持。

甲小姐：心中沒有答案的時候，你還要堅持畫這個餅？

殷晉：哪怕心里打鼓打得再厲害，都得是特別積極陽光的心態，用最大聲音告訴兄弟們，我們沒問題，我們馬上就贏了。

甲小姐：你怎么評價自己的管理風格？

殷晉：這么多年我們一直堅持比較open的文化和溝通。我跟內部兄弟們在一起的時候，你從我嘴里聽到的絕對都是真話。

甲小姐：但你也會畫餅啊。

殷晉：但我們最后都實現了。如果我今天選擇了一個方向，兩年以后實現了叫前瞻性，沒實現就叫吹牛。

原文標題：甲小姐對話殷晉：數字世界的“物業管理” | 甲子光年

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責任編輯：haq