成也蕭何，敗也蕭何。

2020年，格力線上渠道被美的壓制，線下空調(diào)出貨量也被美的趕超，家電多元化的美的取代了格力空調(diào)一哥的地位。

格力掌握核心科技，憑借在空調(diào)上的強(qiáng)勢(shì)，雄踞空調(diào)王者寶座長(zhǎng)達(dá)10年，然而過(guò)于強(qiáng)勢(shì)也成為了格力掉隊(duì)的主觀原因之一。

格力掉隊(duì)被美的趕超，主要體現(xiàn)在線上銷售渠道變革的后知后覺(jué)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、家電多元化上的缺失。

那么領(lǐng)跑家電行業(yè)24年的格力，為何在線上化浪潮中慢了半拍？偏航的格力，能否被董明珠的“新零售”扳回正軌？要想重新拿回老大哥的行業(yè)地位，格力還需要做出哪些嘗試？

行業(yè)定價(jià)權(quán)的喪失，格力的銷售渠道轉(zhuǎn)型陣痛

“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”。

這是格力當(dāng)下的廣告語(yǔ)，從中我們可以看到格力想要走向全世界的野望。但是在無(wú)論什么產(chǎn)品都要喊出走向世界口號(hào)的當(dāng)下，還是“格力掌握核心科技”這句廣告語(yǔ)更加打動(dòng)人心。然而，格力卻不得不更換廣告語(yǔ)，因?yàn)槿缃竦募译婎I(lǐng)域，掌握核心科技的不再是格力獨(dú)一家。

限于空調(diào)本身的局限，技術(shù)屬性上限較低，格力的“核心科技”主要體現(xiàn)在擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的垂直一體化制造體系，在成本和質(zhì)量管控上有主動(dòng)的定價(jià)權(quán)，格力通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和同行拉開(kāi)差距，在國(guó)內(nèi)空調(diào)需求上漲時(shí)期賺夠了紅利。從某種程度上說(shuō)，是技術(shù)成就了格力。

然而，空調(diào)本身技術(shù)上升空間有限，隨著垂直家電的供應(yīng)體系、制造業(yè)功底走向成熟，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)壁壘大大降低，企業(yè)之間的差距越來(lái)越小。

比如格力的老對(duì)手美的和海爾，自研能力不行就走收購(gòu)并購(gòu)?fù)馄蟮穆肪€，補(bǔ)全“核心科技”技術(shù)短板的同時(shí)，也為走向國(guó)際化奠定了根基。其中美的在2016年通過(guò)收購(gòu)東芝白電相應(yīng)業(yè)務(wù)和專利，也掌握了“核心科技”，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)也從此拉開(kāi)了帷幕。

空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)主要體現(xiàn)在線下銷售渠道的變革和線上渠道的開(kāi)拓上。

格力的奉行的是股權(quán)制區(qū)域經(jīng)銷模式，經(jīng)銷商組成的新公司持有格力10%的股份，從某種程度上兩者的利益是一體的。

對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，只要保證格力賺更多的錢(qián)，自己就能獲得更高的分成。對(duì)于格力而言，抓住經(jīng)銷商，既能加強(qiáng)格力對(duì)渠道的控制和穩(wěn)定，又能分散風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)區(qū)域銷售公司先付款再拿貨的方式，也能減少格力的資金壓力。

擁有定價(jià)權(quán)的格力，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的進(jìn)一步加持，和同行逐漸拉開(kāi)距離，因此格力的毛利率達(dá)到了行業(yè)最高，高達(dá)38%。然而，當(dāng)銷售渠道發(fā)生重大改變時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商過(guò)渡依賴的格力就會(huì)出現(xiàn)尾大不掉的困境。

電商線上化屬于典型的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，格力要想涉足線上，就需要大幅度降低空調(diào)終端售價(jià)，對(duì)多層加價(jià)的線下銷售體系進(jìn)行整合。比如美的，砍掉了渠道加價(jià)4%-5%的銷司，使得終端價(jià)格遠(yuǎn)低于格力；比如海爾，通過(guò)線上體系對(duì)銷售端進(jìn)行賦能，線下實(shí)體店不只是售賣家電，也可以售賣其他相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)生態(tài)資源維護(hù)線下渠道的利益；而格力兩條路都行不通。

相對(duì)于其他兩個(gè)公司，格力線下經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)很重。格力電器董事會(huì)目前擁有4位董事和3位獨(dú)立董事，其中4位董事中有兩名都來(lái)自經(jīng)銷商體系，他們不僅擁有決策權(quán)，還擁有選舉權(quán)。在董明珠嘗試直播帶貨線上模式后，經(jīng)銷商的代表京海擔(dān)保直接減持了格力總股本的0.71%，甚至有經(jīng)銷商直接“反水”轉(zhuǎn)投美的。

“格力董明珠店”線上5天直播帶貨178億，看似打通了線上渠道，但并未解決格力渠道改革難題的本質(zhì)。受疫情黑天鵝與空調(diào)新規(guī)的影響，“以產(chǎn)定銷”的格力積攢了大量庫(kù)存，直播帶貨的第一要素是去庫(kù)存，線上渠道改革更像是順意而為。

同時(shí)，格力的線上化也離不開(kāi)線下渠道。家電行業(yè)不同于零售行業(yè)，尤其是空調(diào)領(lǐng)域?qū)ξ锪飨到y(tǒng)的依賴程度更高，想要打通線上渠道，格力需要先處理好與代理之間的利益沖突。

除了銷售渠道的改革，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一也是壓在格力身上的另一座大山。

IOT的必需求，家電多元化的假“拯救”

根據(jù)格力電器2020年財(cái)報(bào)顯示，其空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比達(dá)到了60%，而生活電器和智能裝備的占比僅為3%和0.3%。

當(dāng)空調(diào)業(yè)務(wù)穩(wěn)居大哥地位時(shí)，遠(yuǎn)超同行的利潤(rùn)率能夠彌補(bǔ)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一的弊端，但當(dāng)空調(diào)業(yè)務(wù)的神話被終結(jié)時(shí)，格力在家電多元化上的失敗就尤為突顯。

根據(jù)前瞻經(jīng)濟(jì)學(xué)人整理的NAIC全國(guó)家用電器工業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)家電行業(yè)面臨內(nèi)需不足的問(wèn)題。而疫情“黑天鵝”則家電企業(yè)銷售轉(zhuǎn)化危機(jī)的導(dǎo)火索，尤其是空調(diào)領(lǐng)域。

空調(diào)作為家電大物件，終端消費(fèi)需求減弱，而生活電器依托線上渠道抗打擊能力較強(qiáng)，而格力在生活電器上的表現(xiàn)并不突出，并不能彌補(bǔ)空調(diào)業(yè)務(wù)下行所帶來(lái)的缺口。

格力家電多元化表現(xiàn)不佳一方面是因?yàn)?a target="_blank">品牌形象固化，在某種程度上，用戶看到格力想到的就是空調(diào)；其次，格力以空調(diào)為主的經(jīng)銷體系并不適合發(fā)展其他家電品類的發(fā)展，無(wú)法滿足家電多元化場(chǎng)景需求。

而基于家電多元化的家電場(chǎng)景化又是家電行業(yè)在未來(lái)的基本盤(pán)，無(wú)論困難多大，格力要想在家電行業(yè)不掉隊(duì)，就必須拿出行動(dòng)，亡羊補(bǔ)牢。

家電場(chǎng)景化如今已經(jīng)成為了行業(yè)共識(shí)性正確，在國(guó)內(nèi)家電內(nèi)需不足的大環(huán)境下，通過(guò)場(chǎng)景化能夠形成單品拉動(dòng)整體的結(jié)構(gòu)范式，用戶極可能因?yàn)橄矏?ài)某件單品，而選擇某品牌整個(gè)系列的家電智能場(chǎng)景產(chǎn)品，成為家電企業(yè)的銷售新增點(diǎn)。

但用戶在消費(fèi)時(shí)又是感性的，單品能拉動(dòng)整體，也能“拉跨”整體。用戶極有可能因?yàn)閷?duì)某件單品不滿，而淘汰掉整個(gè)家電場(chǎng)景。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)家電多元化努力提高優(yōu)質(zhì)單品的數(shù)量，能大大減少用戶的選擇成本。

對(duì)于格力來(lái)說(shuō)，IOT既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。

場(chǎng)景化能帶動(dòng)單品的銷量，受歡迎的場(chǎng)景解決方案有助于小家電建立品牌聲望，格力可以通過(guò)IOT來(lái)實(shí)現(xiàn)家電多元化布局。

但挑戰(zhàn)在于，格力的家電多元化短板過(guò)于明顯，當(dāng)下產(chǎn)業(yè)的技術(shù)壁壘大大降低，小家電不同于3C領(lǐng)域可以依靠技術(shù)拉開(kāi)差距，格力想要像空調(diào)一樣通過(guò)技術(shù)超車小家電已經(jīng)很難成功。

格力在家電多元化上的布局太晚，想要縮小與其他品牌的差距，并非一朝一夕可以完成，在用戶場(chǎng)景化選擇上并不占優(yōu)勢(shì)。因此，如何打造一個(gè)讓用戶忽略格力家電多元化短板的完美場(chǎng)景解決方案，是格力彎道超車的破局點(diǎn)。

或許基于家電家電多元化的IOT能夠推動(dòng)格力走向另一座高峰，但并不能保證其一定能奪回家電一哥的地位。

在家電行業(yè)，空調(diào)的利潤(rùn)率最高。一個(gè)企業(yè)通過(guò)其他品類的成功進(jìn)軍空調(diào)領(lǐng)域，與一個(gè)企業(yè)通過(guò)其他品類的成功彌補(bǔ)空調(diào)領(lǐng)域的失利，兩者的難度天差地別。

要想重回巔峰，格力的多元化或許可以不只局限于家電行業(yè)。

高領(lǐng)的橄欖枝，能否帶格力重回巔峰？

去“家電化”格力一直在嘗試，但反響一般。做智能手機(jī)，想要爭(zhēng)奪IOT的流量入口，打開(kāi)智能家居賽道的大門(mén)，最后被批“高價(jià)低配”，并未在手機(jī)行業(yè)濺起太大的水花。董明珠想要跨界新能源汽車，也被中小股東聯(lián)名抗議未能成功，自行投資后也落得一地雞毛。2020年3月，董明珠更是宣稱要拿十億進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2020年格力投資了兩家醫(yī)療公司，格力新暉醫(yī)療裝備的投資金額達(dá)到5000萬(wàn)，是2020年格力最大的投資。家電行業(yè)內(nèi)需不足，行業(yè)技術(shù)壁壘降低，進(jìn)軍技術(shù)壁壘更高的醫(yī)療或許是更好的選擇，格力也可以通過(guò)另一種方式，將自己的“核心科技”延續(xù)下去。

相對(duì)于家電行業(yè)，資本更看重醫(yī)療賽道。邁瑞醫(yī)療被資本重倉(cāng)，市值兩年漲7倍高達(dá)4914億元，醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展前景足以支撐格力在彌補(bǔ)空調(diào)下行的同時(shí)，重回巔峰。

而且相對(duì)于跨界智能手機(jī)和新能源汽車，格力布局醫(yī)療對(duì)資本來(lái)說(shuō)更有說(shuō)服力。飛利浦醫(yī)療、西門(mén)子醫(yī)療和GE醫(yī)療都是家電行業(yè)跨界的產(chǎn)物，格力可以借鑒前輩們的成功。

其次，格力集團(tuán)以417億元轉(zhuǎn)讓給高瓴資本15%的股份，高瓴資本作為醫(yī)療行業(yè)的積極領(lǐng)投者，兩者是否能在醫(yī)療行業(yè)也碰撞出一些火花呢？
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