最近兩年在保險業內的交流中，溫度成為頻頻出現的關鍵詞?！斑^去所謂的保險科技是冷冰冰的系統，現在我們追求的是一個現代新賦能、新服務的平臺模式，掌上職場APP希望能夠在傳統的保險科技領域升級，提供一種新的科技服務，科技不只是作為機構的合規保障，更重要的是能成為有溫度的服務提供者?！?span style="margin:0px;padding:0px;">近日，微易保險師副總裁、“掌上職場APP”首席科學家劉建生在接受記者采訪時說道。

科技賦能的溫度背后強調的是服務。在3月中國人保的業績發布會上，羅熹指出，將基于卓越保險戰略，推動老人保變成新人保。他表示，新人保將不再只簡單做“承保+理 賠”，而要增加減損和賦能的功能。其中，“賦能”涉及到對代理人的支持問題、能力提升問題。

“溫度”體現一種趨勢

“溫度”這個關鍵詞體現出保險業高管們對于保險服務的日益重視。今天人們對于保險的需求已經從風險補償進化到風險管理、服務等一系列綜合解決方案。在壽險方面，公眾對健康養老服務的需求日益迫切，客戶已經不再滿足于單一的保險產品，更加希望獲得涵蓋老年護理、慢病管理等增值服務的產品服務一體化解決方案。在車險方面，人們也不再滿足簡單的車險理賠等服務，而是開始追求駕駛風險管理、汽車救援、代駕、維 修、保養等服務。其他財產險方面也出現了這樣的趨勢。這些都迫切要求保險公司從產品驅動到服務驅動轉變。

當然除此外，還有客戶經營深度提升的因素。以前大部分人手里沒有保單，保險公司要實現的是從0到1的保單銷售；而現在越來越多客戶手里有了保單，保險公司要挖掘其深層次的需求，此時服務就成為價值鏈的核心環節。未來，誰的服務有溫度，能夠黏住客戶，誰就能夠取得競爭的先機。

保險的本質就是服務。如大家保險總經理徐敬惠指出的，“保險是最貼合人性，最知客戶冷暖的服務。從就醫陪伴到理賠，乃至到養老、教育、休閑、運動、娛 樂、出行等各種客戶問題，都可以通過保險公司解決。無論是保險公司或個人，還是線上平臺或線下渠道，持久的專業建議和貼心服務是建立信賴的關鍵。”但是在我國保險業發展的初級階段，為搶占市場空間，渠道競爭、產品競爭成了大家關注的焦點，反而忽視了服務的打造。在人們對于保險需求升級的當下，渠道競爭、產品競爭開始逐漸向服務競爭演化。向服務發力幾乎成為了領軍險企們的共識。

在這過程中，科技的價值也被重新定義，降本增效很重要，而提升服務水平，提升客戶體驗變得更重要。高管們越來越認識到，相比于前者，后者才是險企要追求的終極目標。如友邦人壽首席執行官張曉宇說，“金融服務是最需要時間檢驗的行業，保險服務的本質仍舊是人，友邦人壽會重點加大對創新能力、科技建設和各渠道的投入，而這些投入最終要達到的目的，是把我們的注意力轉移到客戶價值上去?！?/span>

科技對服務的這種賦能從平安的重癥護理服務中可見一斑。如馬明哲所說，平安做商業健康保險已有28年，積累了大量的數據、經驗、方法和標準，是巨大的價值和財富，用來為保險客戶提供醫療服務和重癥護理。再如平安產險突破傳統理賠流程，通過智能機器人、OCR 等技術實現定損、審核等環節流程自動化與智能化，推出“一鍵理賠”服務，打造簡單、便捷、透明的全流程線上理賠新模式，大大提升了理賠時效，提升了客戶體驗。再如中國太保壽險目前在推動營銷員客戶經營行為的全面線上化。包括：推動營銷素材線上化、銷售鏈路線上化、展業線上化、服務經營線上化。伴隨著技能升級，讓營銷員具有線上傳播能力、線上交互管理能力、線上展業轉化能力、線上 “短帶長”轉化能力?！皞鹘y的營銷員線下經營效率低下，營銷員到處奔波卻帶來非常差的客戶體驗。我們希望改變這些。”一位高管說。

如何打造有溫度的保險

但是對于傳統保險公司而言，產品驅動、渠道驅動已經成為了慣性，要想全面向服務驅動轉型，走向溫度經營，并不是一件容易的事。那么怎么辦？

轉變觀念：從渠道競爭到客戶經營。“事實上，今天人口紅利不會再有了，我們進入到了一個客戶深耕的時代。目前保險業還處于初級階段，和客戶的黏度還很低，客戶人均保單數量還非常少。唯有以客戶為中心，深耕客戶，保險企業才能夠獲得自己的發展空間?！睆垥杂钫f。

多年來，險企通過人口紅利、流量紅利、市場紅利，進行粗放式的發展，跑馬圈地式的擴張。這時候，渠道成為競爭的核心。但是今天隨著這些紅利的逐漸消失，渠道為王的時代已經過去了，險企進入了深度客戶經營階段。一些險企已經逐漸認識到了這一點并采取了行動。比如2017年6月，愛心人壽成立。對于這家新公司，創始人張延苓將其定位于客戶家庭全生命周期的風險管理專家和“五朵云”綜合服務供應商。對此她談到：“壽險業存在的價值就是給客戶提供長期、全方位、一站式的風險保障安排。而對于客戶而言，這種長期、全方位性、一站式的保障服務不僅僅體現在面向個人，還體現在面向家庭；不僅僅體現在財務補償，還體現在醫養、財富、安全和慈善等服務上。這便是愛心未來的藍圖方向。”再如對于一些產險公司，車險已經成為獲客產品。險企通過車險，深入挖掘客戶在健康險、其他財產險，乃至壽險等方面的深入需求。

建立以客戶為中心的文化和機制。沒有以客戶為中心的文化和機制，就無法實現對客戶的聚焦，就無法實現有溫度的服務?！耙钥蛻趄寗訕I務革新，堅持做對的事，好的結果自然來。”張曉宇多次強調這一點，他號召公司所有人將注意力轉移到客戶身上，去關注客戶的需求。為了將以客戶驅動業務革新體現到公司管理的每一個方面里，友邦設了一個職位：首席客戶官(Chief Customer Officer)。除此，友邦還從機制設計中體現這個原則，比如在設置一些關鍵崗位的職責時，都會添加一個客戶視角的職責，考察這個崗位人員能否滿足客戶的合理預期，能否足夠公平地對待客戶。

構建服務生態。要實現有溫度的服務，就要全方位滿足客戶的需求，這僅僅依靠保險公司自己是不夠的，它們需要通過自身打造和合作等方式構建服務生態。比如在醫療端，愛心人壽設立了愛心醫療，它作為一個平臺，深度整合保險、醫療、養護服務，積極推動醫療與商保融合，為客戶提供更完善的服務。愛心醫療去鏈接國內優質三甲醫院，協同旗下愛小心診所，為客戶提供全程醫療健康服務。此間，它完成了從保單銷售向生態化服務的轉型。再如中國太保壽險投資設立了太平洋醫療健康管理有限公司，深耕醫療健康數據科技、創新移動互聯健康管理、打造醫療健康服務網絡，為客戶提供全生命周期智慧化解決方案。

打破部門壁壘。要走向服務驅動，實現有溫度的服務，保險公司就必須將產品和服務緊密連接起來。這樣客戶所獲得的不僅僅是產品，而是融合一體化服務的解決方案。比如在平安的健康管理服務下，客戶如果買了平安即將發布的一系列重疾險，馬上會有遠程醫生和線下醫生為他提供健康管理服務，包括減肥、減壓、心理輔導、生活、飲食、睡眠等等。要實現這種連接，就勢必要打破原有的部門墻，才能實現相關部門的無縫協作。比如，中國太保壽險作為一家擁有近3000家機構的大型企業，龐大復雜的運營體系不可避免地存在一定程度的協同壁壘。在掌門人潘艷紅看來，關鍵是要打破部門壁壘，構建敏捷型組織。她上任伊始，就要求各個部門之間拆“墻”，打破部門壁壘。“在做養老和大健康業務中，大量的工作是需要部門一起協同的。如果說大家都站在各自部門的立場，很多事情是推不下去的。”這種拆墻還體現在組織機制上，目前中國太保壽險在總部已經成立了客戶生態部，負責協同銷售部門，統一對接專業子公司，進行服務落地實施、客戶服務平臺建設、客戶數據管理等具體工作。