遠超商場數量的商品、足不出戶收取的快遞、掃碼完成的支付……這些數字化體驗讓顧客對數字時代的企業(yè)有了新期待。

現實中，顧客的數字化能力水平以及數字技術運用的普及程度有可能超過很多企業(yè)的數字化能力。如果這個判斷成立，那么對于很多企業(yè)而言，這無疑是一個亟待解決的問題。表面上看，是數字技術淘汰了一些企業(yè)，而事實是顧客淘汰了這些企業(yè)。任何一家企業(yè)最怕的都是跟不上顧客成長的腳步而被淘汰。

數字化商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)原有的顧客價值空間，使得其固有的行業(yè)邊界、企業(yè)“護城河”逐漸失去意義。即便傳統(tǒng)企業(yè)引進了各種各樣的數字技術，卻依然無法找到數字化顧客的新價值空間。而導致這種現象的根本原因是，大部分企業(yè)的數字化轉型只是提升了原有的顧客交易價值，而非數字化顧客體驗價值。

一、數字技術改變了傳統(tǒng)的經營觀念

首先從經營觀念入手，不同的經營觀念會帶來不同的商業(yè)活動設計。基于傳統(tǒng)的經營觀念，商業(yè)活動會以產品或者服務為出發(fā)點，通過向顧客銷售產品或提供服務的方式，完成顧客價值的獲取。

基于此，企業(yè)根據自身能力、圍繞自身資源建立相對獨立的業(yè)務模式、組織模式與企業(yè)間的協作模式，其核心是獲取規(guī)模與成本之間的最佳商業(yè)模型，并以“交易達成”為最終目標開展一系列商業(yè)活動，并構建商業(yè)活動管理系統(tǒng)。

其典型代表是工業(yè)時代的制造企業(yè)為獲得高增長的商業(yè)模式，以優(yōu)化成本結構和擴大銷售規(guī)模為核心，標準化與規(guī)模化成為基本特征，而企業(yè)的組織運行模式也為了匹配這種商業(yè)模式而設立，尋求效率成為組織管理的核心，由此形成層級結構和穩(wěn)定的組織形式。

在數字經濟時代，數字技術的發(fā)展極大地提升了生產與創(chuàng)新的效率，數字化顧客更容易獲得各種產品或服務。因此，他們更關注整個商業(yè)活動過程中自身的個性化體驗。

與企業(yè)主導創(chuàng)造的顧客交易價值不同，數字化顧客體驗價值必須在數字技術賦能下，由顧客和產品生產者、服務者、企業(yè)及其合作伙伴等商業(yè)主體（參與者）之間的一系列復雜互動所創(chuàng)造。這就完全改變了傳統(tǒng)的經營觀念。

在新的經營觀念之下，商業(yè)活動以顧客價值體驗作為出發(fā)點，通過與顧客、合作伙伴共創(chuàng)價值的方式，完成顧客價值的獲取。多主體互動的價值創(chuàng)造方式，意味著所有商業(yè)活動的參與者，如企業(yè)、合作伙伴、社會團體、政府，甚至顧客和人工智能都是顧客價值的創(chuàng)造者，他們的角色是復合的。

新經營觀念的典型代表是互聯網企業(yè)。新興互聯網企業(yè)的商業(yè)模式是以不斷構建與顧客的互動為核心，連接與共生成為基本特征，組織運行模式也為匹配這種商業(yè)模式而設立，尋求共生成為組織管理的核心，而由此誕生的網絡結構和動態(tài)組織形式則成為基本工作形態(tài)。

在商業(yè)活動中，各個復合角色在多種場景中的各種行為組合，拓展了顧客價值獲取方式的多樣性。在數字技術的賦能下，復合角色在多場景與復雜行為下創(chuàng)造與獲取顧客價值的商業(yè)活動及管理系統(tǒng)已成為現實。

企業(yè)要跟上顧客價值的變化，圍繞新商業(yè)活動展開組織運行。傳統(tǒng)企業(yè)被自身相對單一的業(yè)務模式、組織模式，以及企業(yè)間的協作模式所限制，無法迅速響應變化。

二、重新認識商業(yè)活動與商業(yè)活動管理系統(tǒng)

那么，商業(yè)活動與工作方式之間、傳統(tǒng)企業(yè)與數字化企業(yè)之間，到底有什么關鍵不同點？

工業(yè)時代的商業(yè)活動中，企業(yè)為了提升自身的穩(wěn)定性與效率，單方面割裂價值鏈上的各個商業(yè)活動場景，并將所有商業(yè)活動的主體視為自身的延伸，固化流程，分配角色，嚴加管控，打造業(yè)務模式、組織模式和企業(yè)間協作模式，進而構建商業(yè)活動管理系統(tǒng)。

數字時代，企業(yè)重新設計數字化的動態(tài)交互場景，設定復合的數字化角色，并通過數字化賦能與協同各商業(yè)活動主體，以多方互聯的價值網絡為目標，構建數字化商業(yè)活動管理系統(tǒng)。

借助邁克爾·波特的價值鏈分析法，以企業(yè)為主體視角，通過企業(yè)的主要價值活動分析，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主價值鏈以及價值支撐活動的分布，從而確定了企業(yè)圍繞著價值活動的組織管理系統(tǒng)。

而從顧客價值的視角來分析商業(yè)價值活動及其管理系統(tǒng)，這就要求我們既要關注企業(yè)內部的價值鏈，也要關注企業(yè)之外的多主體互動產生的價值。因此，在波特價值鏈分析法的基礎上，以數字化顧客價值為核心，從企業(yè)商業(yè)活動的價值分析出發(fā)，提出數字化商業(yè)活動管理系統(tǒng)的更新框架。

數字化商業(yè)活動管理系統(tǒng)的更新框架中，其核心是顧客價值，圍繞著顧客價值所展開的數字化活動分別是數字化運營活動、數字化業(yè)務活動及數字化產業(yè)活動。企業(yè)需要構建數字化業(yè)務模式、組織模式及企業(yè)間協作模式，才能夠實現圍繞顧客價值創(chuàng)造的商業(yè)活動。

這三種數字化模式的組合才能創(chuàng)造全新的企業(yè)價值空間，深刻改變各主體之間的工作方式（如圖所示）。

圖 商業(yè)活動管理系統(tǒng)的數字化更新框架

因此，數字化企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間最根本的差異并不是對數字技術的理解，也不是不能理解新經營觀念，而是各主體之間的工作方式的改變。

三、構建全新工作方式——智能協同

數字化商業(yè)活動管理系統(tǒng)以協同其他主體為核心。因此，企業(yè)必須合理利用數字化技術，并以協同為核心重塑數字化工作戰(zhàn)略、打造數字工作組織與賦能數字工作個體，我們把這種新管理系統(tǒng)的工作方式稱之為智能協同。

智能協同的工作方式包括三個部分：確定數字工作戰(zhàn)略、構建數字工作組織以及賦能數字工作個體。

1.確定數字工作戰(zhàn)略

企業(yè)將數字化顧客價值作為所有工作的根本出發(fā)點時，所有工作場景的構建目標將由注重交易轉向關注互動，工作角色由按流程制定的崗位轉向按顧客價值的復合設計，而各角色的具體行動判斷標準則由嚴格的流程步驟轉為能否創(chuàng)造與獲取更大的顧客價值。

2.構建數字工作組織

不同于過去的戰(zhàn)略目標與路徑均由企業(yè)獨立決定，在新技術的幫助下，企業(yè)設定工作目標與規(guī)劃路徑時，將協同所有參與數字化商業(yè)活動的主體，建立可賦能、協同數字化商業(yè)活動各參與方的人力資源管理模式，以及可對各參與方進行合理價值評價與分配的財務管理模式，并在此基礎上打造數字工作組織。

3.賦能數字工作個體

在數字工作組織中，個體一方面通過智能終端以數字化的身份進入超越時空的線上數字世界，協同線上其他商業(yè)活動主體獲取顧客價值；另一方面，通過人工智能等技術的幫助，提升線下多主體協作的效率，最終達到提升工作效率的目的。

在現實商業(yè)活動的交互場景中，各主體之間的溝通與協同是新工作方式能否落地的關鍵。

1. 數字化業(yè)務活動的溝通與協同價值

在數字化業(yè)務活動中，各主體以直播、視頻會議、即時通訊、論壇等多種形式與顧客直接互動，并以此在價值場景化、價值引導、價值互動、價值分享等方面提升顧客體驗價值。

例如，披薩品牌達美樂通過與顧客溝通調整其產品口味，聯合社交平臺推出“披薩大亨”活動，顧客可以在線上隨意組合40多種食材，獨家定制專屬披薩，并且可以獨家配方參與達美樂在線上舉辦的“世界味道”比賽，與其他顧客分享獨家配方。達美樂收集顧客的創(chuàng)意配方后推出相應產品，高銷量產品的配方還將獲得獎金。達美樂通過與顧客協同的方式，將售賣披薩的生意變成了探索、品嘗與分享美食的體驗。

2. 數字化產業(yè)活動的溝通與協同價值

在數字化產業(yè)活動中，除顧客外的各商業(yè)活動主體借助數字技術進行溝通與協同，為創(chuàng)造與捕獲顧客價值共同努力。

例如，韓都衣舍通過監(jiān)控平臺數據，了解顧客的實時購買需求，在協同產業(yè)伙伴的基礎上，在總訂單量的范圍內，以小批量、多返單的方式，不斷調整自身的產業(yè)活動。

3. 數字化運營活動的溝通與協同價值

在數字化運營活動中，所有參與方都需要數字技術的幫助，甚至直接由人工智能完成工作。

例如，阿里巴巴圍繞同一個數字化顧客ID，通過淘寶網提供業(yè)務活動的價值展示與協同平臺，通過1688和Alibaba.com提供數字化產業(yè)活動的溝通與協同平臺，再配以菜鳥網絡、口碑網、螞蟻金服提供物流、本地服務與在線支付服務，從多個方面提升創(chuàng)造與獲取顧客價值的效率。

企業(yè)需要轉換工作方式，跳出“以我為中心”的商業(yè)活動管理模式，更新自身的數字商業(yè)活動管理系統(tǒng)，建立全新的智能協同工作方式。

作者：陳春花 北京大學國家發(fā)展研究院

鐘皓 華南理工大學工商管理學院

來源：企業(yè)管理雜志 本文經授權轉載

編輯：jq