我們經(jīng)常被問及什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織？數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)可以加速哪些業(yè)務(wù)成果？什么是維持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新所需的運(yùn)營模式？支持?jǐn)?shù)據(jù)戰(zhàn)略有何作用？如何在組織中實(shí)施治理以促進(jìn)創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)？以及需要哪些技術(shù)來設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)框架從而滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求？

關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

亞馬遜云科技的客戶正在使用數(shù)據(jù)來解鎖新的收入來源、降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)據(jù)被用來創(chuàng)造新的客戶體驗(yàn)，而不僅僅是浮于表面價(jià)值。

在亞馬遜云科技，把這類公司稱為“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”，即：“企業(yè)將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)要素來驅(qū)動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，提出具有可操作性的見解，提升客戶體驗(yàn)。”

數(shù)據(jù)是持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵賦能要素，這已基本形成了共識(shí)。《福布斯》發(fā)表了一篇文章，其中寫道：“對(duì)于一家典型的《財(cái)富》500強(qiáng)公司而言，數(shù)據(jù)可訪問性僅增加10%，即可帶來6,500萬美元的額外凈收入。”然而，并非所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。雖然99%的大中型規(guī)模公司正在投資數(shù)據(jù)項(xiàng)目，但只有24%的公司成功創(chuàng)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

調(diào)研顯示，92%的公司認(rèn)為文化、人員、流程、組織架構(gòu)和變革管理——是最大的障礙。一般從企業(yè)聽到的常見挑戰(zhàn)包括：了解數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)如何助力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果、如何識(shí)別重點(diǎn)新項(xiàng)目、如何建立令人信服的商業(yè)案例、如何定義和塑造綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、如何發(fā)展技能和夯實(shí)技術(shù)基礎(chǔ)、以及如何確保符合數(shù)據(jù)隱私、治理和安全要求。成功的企業(yè)都知道，向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型不僅僅需要技術(shù)，還需要思維模式、人員、流程和技術(shù)的結(jié)合才能形成并保持發(fā)展勢(shì)頭。

思維模式——數(shù)據(jù)飛輪

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型公司專注于解決客戶最突出的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，他們從“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)平臺(tái)”的角度思考。這類公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菟季S，快速構(gòu)思、建立、發(fā)布和利用客戶反饋，以便用更多的數(shù)據(jù)來完善產(chǎn)品。

關(guān)鍵是，正是客戶的反饋和可以衡量的業(yè)務(wù)成果進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)入飛輪當(dāng)中。從客戶那里倒推工作內(nèi)容并持續(xù)收集反饋確保他們開發(fā)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品能夠增加價(jià)值。有了正確的基礎(chǔ)，企業(yè)就能夠大膽思考他們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且從小處和可以立刻著手的方面開展工作，從中學(xué)習(xí)并快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)加快創(chuàng)新。我們把這種創(chuàng)新循環(huán)稱為“數(shù)據(jù)飛輪”。

從客戶的挑戰(zhàn)倒推需求，可以保證匯聚最具有策略性和多樣性的數(shù)據(jù)集合。安全地利用數(shù)據(jù)來支持部署和創(chuàng)新，形成以前不可能達(dá)成的洞察力。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)備時(shí)間縮短了，公司得以專注于開發(fā)解決方案，而不是尋找數(shù)據(jù)和操作平臺(tái)。數(shù)據(jù)飛輪最獨(dú)特的特點(diǎn)之一是，沒有“一步到位”。而尋求這種“一步到位”解決方案的企業(yè)可能會(huì)迷失方向。

數(shù)據(jù)飛輪由許多協(xié)同作用的組件互相調(diào)動(dòng)，在每個(gè)組件中投入精力并在每個(gè)階段實(shí)施最合適的技術(shù)和流程的企業(yè)，可以從數(shù)據(jù)飛輪中獲得最大的成功。

循環(huán)的迭代性質(zhì)也確保技術(shù)可以適應(yīng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。完整的體系架構(gòu)不太可能事先建成，而領(lǐng)導(dǎo)者需要在一開始建立靈活的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則，或者說“宗旨”。以確保他們的上層架構(gòu)能根據(jù)不斷變化的需求進(jìn)行擴(kuò)展。云是這方面的一個(gè)推動(dòng)因素，研究表明，借助云計(jì)算，新產(chǎn)品和服務(wù)的上市時(shí)間縮短了37.1%。

高管在整個(gè)公司數(shù)據(jù)思維模式打造中的定位

首先，數(shù)據(jù)應(yīng)該有目的，而不是目的。為了創(chuàng)造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化，高管的支持是必要的，但還不夠。CXO 們要做的并不僅僅是喊一聲“打造數(shù)據(jù)思維模式”的口號(hào)。他們需要保持全程參與并把握好參與的程度，將數(shù)據(jù)與良好的商業(yè)直覺結(jié)合起來進(jìn)行決策。這包括對(duì)一些只面向高管的報(bào)告、電子表格和儀表盤進(jìn)行肅清。這些報(bào)告、電子表格和儀表盤在很多時(shí)候是為了滿足它們，并營造出了一種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)文化的假象，有些時(shí)候反而會(huì)傷害到真實(shí)的信息傳遞。

其次，高管們還應(yīng)該積極尋找可能與其信念相反的數(shù)據(jù)與結(jié)論，以此為契機(jī)作出改變。當(dāng)新的理念與數(shù)據(jù)在自己的推動(dòng)下可用時(shí)，這樣成功地改變路線的故事會(huì)向組織發(fā)出強(qiáng)有力的信號(hào)，表明領(lǐng)導(dǎo)層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化。

數(shù)據(jù)是有力量的，駕馭數(shù)據(jù)力量的團(tuán)隊(duì)之間也需要平衡。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化為整個(gè)企業(yè)帶來了透明度和責(zé)任感，而矛盾往往會(huì)在不同團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生。畢竟人們都有這樣的擔(dān)心，即失去敘述數(shù)據(jù)相關(guān)性的話語權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)層此時(shí)必須介入以克服阻力和組織慣性。