伴隨著日前“沉浸式VR虛擬顯示技術(shù)”專利的授予，蘋果公司又一次占據(jù)了各大汽車媒體的頭條。根據(jù)蘋果公司設(shè)想，這項(xiàng)專利將用于無人駕駛場(chǎng)景，可以與汽車座椅及其他多個(gè)傳感器聯(lián)動(dòng)，從而為乘客提供沉浸式的娛樂及辦公體驗(yàn)。其中“VR”、“自動(dòng)駕駛”等關(guān)鍵詞再一次抓住了人們的眼球，眾多汽車媒體人又開始了新一輪討論：蘋果到底要不要造車？相信這個(gè)答案牽動(dòng)著無數(shù)人的心。回想2007年1月9日，那一天，喬布斯站在臺(tái)上談起 “今天，蘋果將重新定義手機(jī)”，不知道有多少人因?yàn)橐粋€(gè)劃時(shí)代產(chǎn)品的出現(xiàn)而興奮不已，又有多少人因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)攪局者的出現(xiàn)而輾轉(zhuǎn)難眠。

出行生態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀

歷史總是驚人的相似，談及出行生態(tài)，總讓人情不自禁聯(lián)想起移動(dòng)生態(tài)的發(fā)展。雖然早在Palm.OS時(shí)代就已經(jīng)有了應(yīng)用商店，但蘋果和安卓打造的應(yīng)用生態(tài)讓這個(gè)市場(chǎng)上升到了“萬億級(jí)”：截止2019年底，全球安裝量超過1萬以上的應(yīng)用接近30萬個(gè)。根據(jù)蘋果公司公開的數(shù)據(jù)推導(dǎo)，僅過去一年，app store里的應(yīng)用開發(fā)者收入就超過500億美元，而app store也從中分到了將近150億美元。

依此對(duì)比出行生態(tài)，如果說基于十幾個(gè)傳感器的手機(jī)可以吸引全球成千上萬的開發(fā)者，打造百萬數(shù)量級(jí)的應(yīng)用；那汽車背后的幾百個(gè)傳感器給人帶來的想象空間不可謂不豐富。可如果將09年作為開端來看（GENIVI組織09年創(chuàng)造了第一個(gè)車載信息系統(tǒng)的開放式共享平臺(tái)（L1 HMI）），出行生態(tài)仍未交出一份滿意的答卷，看著車機(jī)上的應(yīng)用從幾個(gè)增長(zhǎng)到現(xiàn)在的十幾二十幾個(gè)，一個(gè)戲謔的說法開始在行業(yè)內(nèi)甚囂塵上--“每一年都是出行生態(tài)元年”。

出行生態(tài)發(fā)展的問題探索

要探究出行生態(tài)發(fā)展的問題，讓我們?cè)诖藢?duì)比一下移動(dòng)生態(tài)的天時(shí)、地利、人和，或許是一個(gè)不錯(cuò)的思路。

所謂“天時(shí)”，是堅(jiān)持在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事。看起來簡(jiǎn)單的一句話，做起來卻困難重重。時(shí)機(jī)固然重要，但幸運(yùn)女神眷顧的往往是做了充分準(zhǔn)備的人：對(duì)于蘋果而言，3G/4G的發(fā)展可謂是它的“天時(shí)”所在。2008年app store上線，其時(shí)可供下載的app數(shù)量?jī)H800多個(gè)，下載量約為1千萬次；隨著3G/4G的推出，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展，也帶來了移動(dòng)生態(tài)的繁榮。當(dāng)然，更重要的是蘋果對(duì)于移動(dòng)生態(tài)的判斷和在應(yīng)用商店的提前布局；

對(duì)于谷歌來說，也許蘋果的出現(xiàn)是它的“天時(shí)”，這條“鯰魚”的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)的手機(jī)巨頭們一下慌了陣腳，然后迅速的投靠到了安卓的陣營(yíng)中，而更重要的是谷歌對(duì)于移動(dòng)操作系統(tǒng)打造護(hù)城河的判斷以及對(duì)安卓的收購(gòu)。

回到出行生態(tài)，天時(shí)又是什么呢？也許是5G技術(shù)的普及，畢竟5G被稱作專為物聯(lián)網(wǎng)而設(shè)計(jì)；也許是自動(dòng)駕駛，因?yàn)楸藭r(shí)駕駛員們雙手離開了方向盤，汽車出行場(chǎng)景將更加豐富。但不管是什么，企業(yè)想要抓住這次機(jī)會(huì)，需要提前思考清楚以下問題：

企業(yè)是否有持續(xù)關(guān)注環(huán)境帶來的變化？企業(yè)投注的未來是什么形態(tài)？

企業(yè)是否針對(duì)投注的未來設(shè)計(jì)相應(yīng)的戰(zhàn)略？

對(duì)于企業(yè)期望的未來差距在哪里？

企業(yè)究竟是Outcome-driven還是Output-driven？

企業(yè)是否將創(chuàng)新融入戰(zhàn)略？

企業(yè)是否有試錯(cuò)精神？

“地利”是懂得利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

移動(dòng)應(yīng)用生態(tài)的發(fā)展有效利用了手機(jī)的先天優(yōu)勢(shì)---相對(duì)于傳統(tǒng)PC，移動(dòng)端在便捷性和用戶體驗(yàn)上更加優(yōu)秀；此外，在一天24小時(shí)里，手機(jī)比PC占據(jù)了更多人們的碎片化時(shí)間。同時(shí)，在企業(yè)側(cè)，敏捷的開發(fā)思想在經(jīng)過實(shí)踐和時(shí)間的雙重洗禮后更加成熟，利用MVP（Minimum Viable Product）快速進(jìn)入市場(chǎng)并獲得用戶反饋數(shù)據(jù)可以讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更懂客戶。如果了解到這一切，就不難想象為什么在短短數(shù)年時(shí)間，有那么多獨(dú)角獸誕生在移動(dòng)生態(tài)領(lǐng)域里了。

回頭看出行生態(tài)，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又是什么呢？是每天人們必須花在車?yán)锏?-2小時(shí)通勤時(shí)間？是先天的沉浸式環(huán)境？抑或是更多傳感器和硬件設(shè)備提供的用戶體驗(yàn)？雖然行業(yè)里還沒有明確的答案，但生態(tài)里的玩家們需要在當(dāng)下就開始嘗試尋找它們了：

企業(yè)未來是在什么市場(chǎng)里發(fā)展？該市場(chǎng)里的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？

企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？如何打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

企業(yè)需要什么樣的能力去獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

企業(yè)需要什么樣的組織、流程、IT系統(tǒng)去塑造自己的能力？

“人和”，在生態(tài)的話題里，共贏是對(duì)“人和”最直白的解釋。（推薦另一篇ThoughtWorks關(guān)于生態(tài)四維的洞見《什么是“生態(tài)思維”》）

在安卓打造的移動(dòng)生態(tài)中：硬件廠商獲得了一個(gè)優(yōu)秀的開源操作系統(tǒng)，開發(fā)者獲得了開發(fā)工具和開發(fā)平臺(tái)，用戶通過應(yīng)用獲取了便利，谷歌則通過生態(tài)建立起了google search和google service的護(hù)城河，并通過應(yīng)用商店開拓了新的盈利點(diǎn)。

那么出行生態(tài)呢？至少當(dāng)下，我們還沒有看到優(yōu)秀的生態(tài)案例。

生態(tài)需要在價(jià)值交換的過程中達(dá)到共贏的效果。這需要出行生態(tài)里的企業(yè)們?nèi)ニ伎迹?/p>

企業(yè)搭建生態(tài)的目標(biāo)是什么？

在生態(tài)里，企業(yè)可以提供何種價(jià)值交換？

企業(yè)在生態(tài)里需要扮演何種角色？

哪些層面是必須由企業(yè)絕對(duì)控制的？

帶著對(duì)“天時(shí)”、“地利”與“人和”的思考，我們嘗試從戰(zhàn)略性視角去推測(cè)一下車機(jī)生態(tài)發(fā)展背后的問題：

“天時(shí)”--關(guān)鍵性的技術(shù)（如自動(dòng)駕駛、5G）尚未取得突破，移動(dòng)出行的場(chǎng)景在當(dāng)下提供的想象力依然有限。

“地利”--在外部與手機(jī)移動(dòng)生態(tài)的PK中，出行生態(tài)的玩家們并沒有考慮清楚自己的優(yōu)勢(shì)是什么，或是無法有效的利用自己的優(yōu)勢(shì)；在內(nèi)部，企業(yè)也并沒有去有效的打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（例如組織、流程、數(shù)字化能力等）。

“人和”--所謂的出行生態(tài)現(xiàn)在仍是相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，OEM依舊牢牢的把控著數(shù)據(jù)和底層傳感器，開發(fā)者進(jìn)入的門檻依舊很高，暫時(shí)也并沒有一個(gè)足夠強(qiáng)大的“鯰魚”可以動(dòng)搖這個(gè)市場(chǎng)的格局。

出行生態(tài)發(fā)展的策略制定

讓我們嘗試?yán)谩癢inning Strategy”的框架，站在生態(tài)玩家的角度，來描繪一下出行生態(tài)不可預(yù)知的未來，推演企業(yè)相應(yīng)的策略（示例，僅供參考）：

首先，識(shí)別驅(qū)動(dòng)/影響因素，并評(píng)估因素的潛在影響力和不確定性。

（對(duì)于先識(shí)別驅(qū)動(dòng)因素還是未來場(chǎng)景的順序問題，筆者與公司內(nèi)部的其他資深顧問有過討論，本文使用的方式是利用驅(qū)動(dòng)因素去推導(dǎo)未來場(chǎng)景；另外一種觀點(diǎn)是首先想象未來場(chǎng)景，并投注可能的未來場(chǎng)景，同時(shí)關(guān)注該場(chǎng)景下的驅(qū)動(dòng)因素發(fā)展?fàn)顟B(tài)，其好處在于視角不會(huì)被現(xiàn)有因素所限制，大家如果感興趣，可以深入探討）

如下圖，我們首先嘗試去識(shí)別對(duì)于未來出行生態(tài)的驅(qū)動(dòng)/影響因素（可根據(jù)PESTEL模型的方向去頭腦風(fēng)暴，下圖提供了一些示例），并從潛在影響力和不確定性這兩個(gè)維度對(duì)識(shí)別的因素進(jìn)行評(píng)估。

識(shí)別對(duì)于未來出行生態(tài)的驅(qū)動(dòng)/影響因素

這樣，我們就得到了我們關(guān)注的幾個(gè)因素集合：大趨勢(shì)、關(guān)鍵的不確定性和黑天鵝

其次，嘗試?yán)藐P(guān)鍵的不確定性因素集合去描繪未來的不同場(chǎng)景。

為了描繪未來的不同場(chǎng)景，選取“關(guān)鍵的不確定性因素”集合去構(gòu)建矩陣，在本文示例中，我們選取了“汽車共享”和“出行生態(tài)的主導(dǎo)方”兩個(gè)維度來構(gòu)建場(chǎng)景矩陣，并得到了四個(gè)潛在的未來場(chǎng)景（如下圖）

未來的不同場(chǎng)景

我們嘗試描繪這四個(gè)潛在未來場(chǎng)景。

場(chǎng)景一：OEM成為硬件供應(yīng)商

在這個(gè)場(chǎng)景下，科技公司占據(jù)出行生態(tài)主導(dǎo)，汽車共享程度高。在雙重顛覆的市場(chǎng)格局下，OEM成為出行生態(tài)的硬件提供方。但由于硬件產(chǎn)品高度同質(zhì)化，OEM僅能通過制造端的成本優(yōu)勢(shì)來贏得競(jìng)爭(zhēng)。

場(chǎng)景二：類似手機(jī)生態(tài)格局

科技公司通過統(tǒng)一的車載操作系統(tǒng)占據(jù)了制高點(diǎn)，在統(tǒng)一的車載操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上，車機(jī)引領(lǐng)的出行生態(tài)欣欣向榮。但汽車私有化程度依舊很高，彼時(shí)的OEM競(jìng)爭(zhēng)格局可能也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從“中華酷聯(lián)”到“華米OV”的過程，性能戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)、生態(tài)戰(zhàn)等接踵而至。

場(chǎng)景三：出行服務(wù)提供商

此時(shí)OEM已經(jīng)成功完成了從硬件制造商到服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。OEM作為平臺(tái)一方，依然牢牢把控著用戶數(shù)據(jù)、觸點(diǎn)和體驗(yàn)，多樣的商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生（汽車服務(wù)訂閱、廣告模式、車內(nèi)增值服務(wù)購(gòu)買等）。

場(chǎng)景四：升級(jí)版產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)

此場(chǎng)景下，硬件競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為軟硬件一體的競(jìng)爭(zhēng)。在OEM制定的規(guī)范下，科技公司與其他供應(yīng)商各司其職，提供自有能力。OEM在軟硬件端一齊發(fā)力，希望通過差異化的產(chǎn)品獲取更高的市場(chǎng)份額。

制定企業(yè)的未來策略

在描繪了未來場(chǎng)景后，企業(yè)對(duì)于潛在的未來出行生態(tài)有了初步的認(rèn)知。此時(shí)企業(yè)需要針對(duì)未來場(chǎng)景規(guī)劃自己的戰(zhàn)略和投注。

第一步，投注自己認(rèn)知的未來。

在Winning Strategy里，作者對(duì)于如何投注未來做了一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)如下：

投注某一個(gè)未來場(chǎng)景，相當(dāng)于把雞蛋放到一個(gè)籃子里，在高回報(bào)的背后往往也存在著極高的風(fēng)險(xiǎn)；

等待/觀望，企業(yè)對(duì)于未來可能發(fā)生的一切并不篤定，因此選擇采取觀望策略，并渴望獲取后發(fā)優(yōu)勢(shì)（讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先去試錯(cuò)），但有時(shí)因?yàn)閼?zhàn)略投資的周期過長(zhǎng)或機(jī)會(huì)的窗口期過短也會(huì)導(dǎo)致策略失敗；

投注多個(gè)未來場(chǎng)景，企業(yè)需要將現(xiàn)有的資源分散去進(jìn)行不同未來的投注，或許可以考慮類似創(chuàng)業(yè)公司融資過程的ABCD輪策略，設(shè)置里程碑，在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)調(diào)整投注方向；

制定應(yīng)急計(jì)劃，企業(yè)并不想過度的分散資源，但也不愿意對(duì)以為未來場(chǎng)景“all-in”，因此企業(yè)制定了一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃以在投注某一個(gè)未來失敗的時(shí)候盡可能減少損失；

敏捷，在戰(zhàn)略上的敏捷并沒有說起來那么容易，有時(shí)一個(gè)投注需要很長(zhǎng)的投資回報(bào)期。這對(duì)企業(yè)的包容力和執(zhí)行力提出了更高的要求。

第二步，制定自己的戰(zhàn)略。

企業(yè)通過問自己五個(gè)核心問題來制定自己的策略：

五個(gè)問題

我們的勝利目標(biāo)是什么？

我們?cè)谀膫€(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)？

我們?nèi)绾乌A得競(jìng)爭(zhēng)？

我們需要培養(yǎng)什么樣的能力？

我們需要什么樣的組織、流程、系統(tǒng)去建立所需的能力？

第三步，管理自己的戰(zhàn)略。

我們建議采用精益價(jià)值樹模型來進(jìn)行戰(zhàn)略管理。精益價(jià)值樹是一種以價(jià)值成效為導(dǎo)向，用于分析和溝通業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略與投資的工具。它的核心是建立從愿景、目標(biāo)到投資舉措自上而下的對(duì)齊，采用一種逐層分解的樹形結(jié)構(gòu)。
企業(yè)通過設(shè)計(jì)自己的精益價(jià)值樹，并定期回顧投注成效結(jié)果的方式對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。

精益價(jià)值樹

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來串聯(lián)一下上文提到的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟：

A企業(yè)經(jīng)過驅(qū)動(dòng)元素和場(chǎng)景設(shè)計(jì)規(guī)劃出了相同的四個(gè)場(chǎng)景

A企業(yè)選擇投注未來場(chǎng)景一“OEM成為硬件供應(yīng)商”，并針對(duì)該場(chǎng)景的驅(qū)動(dòng)因素及市場(chǎng)環(huán)境變化進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)測(cè)。

在“場(chǎng)景一”下，A企業(yè)選擇了白標(biāo)車提供，以及配套自動(dòng)駕駛車隊(duì)的維修保養(yǎng)服務(wù)作為其主要競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；其希望通過成本領(lǐng)先策略獲取其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)過差距分析后，識(shí)別到需要培養(yǎng)智慧制造、智慧物流、后市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等方面能力。深入智慧制造進(jìn)行細(xì)分，A企業(yè)識(shí)別到基于生產(chǎn)大數(shù)據(jù)的分析和數(shù)據(jù)挖掘能力將十分重要，在此基礎(chǔ)上可進(jìn)行能耗優(yōu)化、自動(dòng)決策等任務(wù)。因此A企業(yè)進(jìn)行了相關(guān)人才的提前儲(chǔ)備及流程改造設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略實(shí)施過程中，A企業(yè)利用精益價(jià)值樹管理其戰(zhàn)略投注，并以“單車制造成本”為其北極星指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，以季度為單位進(jìn)行戰(zhàn)略投注和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的回顧。

寫在最后

如同特斯拉所經(jīng)歷的“產(chǎn)能地獄”，如今的OEM似乎正在“轉(zhuǎn)型地獄”里煎熬著。傳統(tǒng)OEM曾經(jīng)引以為傲的供應(yīng)鏈體系、整車開發(fā)流程等究竟是否適合它們投注的未來，如今被畫上了一個(gè)問號(hào)。 有時(shí)“Unlearn is more important”, 沒有理解到這點(diǎn)的諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)消失在歷史的長(zhǎng)河中，而留給傳統(tǒng)OEM的時(shí)間又有多少？

轉(zhuǎn)自：thoughtworks

審核編輯 黃昊宇