AMD成立背景：搭上半導體的“末班車”（1969）

晶體管——20世紀科技產(chǎn)業(yè)最偉大發(fā)明之一。1912年，在當時還名不見經(jīng)傳的斯坦福大學自主下，Lee De Forest發(fā)明了真空管，其利用電子在真空中運行規(guī)律來定義“開關”狀態(tài)，從而驅動了類似廣播和電視機的發(fā)明，此后又在一戰(zhàn)、二戰(zhàn)中被軍隊引入打造計算機。世界上第一臺計算機ENIAC就是基于1.8萬個真空管。然而，真空管存在體積大（ENIAC重達30噸），且容易過熱發(fā)生危險性爆炸危險。

1947年，貝爾實驗室的科學家們發(fā)明了晶體管，而1952年William Shockley發(fā)明一種組合的晶體管，極大地提升了晶體管性能。而晶體管由于體積小，性能強等優(yōu)點，幾乎在被商用第一瞬間就獲得了大量的訂單。而Bob Noyce等人基于晶體管后來開發(fā)了集成電路奠基了當時硅谷最具盛名的半導體公司Fairchild。簡言之，F(xiàn)airchild既開創(chuàng)了一個時代，也為硅谷后來蓬勃發(fā)展提供充足人才儲備。例如Bob Noyce，Gordon Moore聯(lián)合成立了Intel，而AMD創(chuàng)業(yè)團隊也來自Fairchild。

AMD創(chuàng)始人Jerry Sanders。AMD的創(chuàng)始人Jerry Sanders出生于1936年芝加哥，他父親是一位電子工程師，Sanders認為他的童年并不開心，5歲時，其父母就離婚了。但是Sanders學習成績還是不錯的，他在高中成為了學校致告別辭的最優(yōu)生（Valedictorian）。Sanders最早的夢想是進入好萊塢當演員，他對自己的長相和身材足夠自信。然而，最終他聽從了祖父的建議，進入伊利諾伊州州立大學攻讀工程學學位，1958年，Sanders大學畢業(yè)進入道格拉斯飛機制造公司工作。當時的Sanders月薪500美元（不算低），他胸無大志，工作就是為了賺取一個不錯的生活。一次工作經(jīng)歷中，他碰到一位摩托羅拉的銷售，卻發(fā)現(xiàn)對方一問三不知，他覺得這樣的人都可以當銷售，那我也行，1959年他果真進入了摩托羅拉半導體部門擔任銷售，很快Sanders就成了摩托羅拉年度最佳銷售，從而引起了Fairchild公司注意。

1959年，在和Boy Noyce聊過后，Sanders加入Fairchild，其當時主管是Don Valentine（紅杉基金的創(chuàng)始人），F(xiàn)airchild當時公司文化自由，不講究層級，拿結果說話，Sanders逐步在Fairchild成長。但一切在1968年迎來變化，這一年Bob Noyce離開創(chuàng)業(yè)成立了Intel，而Fairchild則由來自摩托羅拉的高管團隊接管，Sanders選擇留在公司，他的目標崗位是全球銷售主管。Sanders是最有力的幾名競爭候選人之一，然而由于不是當時CEO Les Hogan的親信，且當時年輕沒有手段（當時33歲），他最終不僅沒有獲得相應的升職，反而現(xiàn)有工作都丟了。拿到4.5萬美元離職補償（當時應該是天價了吧）Sanders并沒有閑著，作為跟各大半導體買家客戶都有緊密聯(lián)系的銷售達人，他很快被一位來自Fairchild技術專家John Carey聯(lián)系到，他們想邀請他領導，并創(chuàng)立一家新的半導體公司。

Sanders最開始并沒有創(chuàng)業(yè)的想法。實際上，Sanders和John Carey接下來幾個月都在制定新公司的計劃。在Sanders看來，他認為半導體產(chǎn)業(yè)需求持續(xù)增長趨勢是毋庸置疑的，而這些需求肯定不會被現(xiàn)有公司滿足。而Sanders自己也有充足信心可以創(chuàng)造一個相對自由工作環(huán)境吸引優(yōu)秀的人才。然而，Sanders卻直白的說當時其并沒有創(chuàng)業(yè)的想法，因為其從來沒有擔任一把手的經(jīng)驗，他都不知道資產(chǎn)負債表和利潤表是什么。在取名的環(huán)節(jié)，Sanders和創(chuàng)業(yè)團隊想了20多個名字，卻尷尬的發(fā)現(xiàn)前面都有重名的公司，于是Advanced Micro Devices（簡稱AMD）最終被選中，其在候選list排名17。AMD的創(chuàng)始團隊8人均來自Fairchild。

AMD融資難。天生自帶光環(huán)的Intel花了5分鐘融資500萬，而Sanders自嘲AMD花了500萬分鐘融資5美金。Sanders最早找了Intel投資人Art Rock，但后者直接拒絕了，他覺得當時半導體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)沒有機會（實際上1957到1976年進入半導體產(chǎn)業(yè)71家創(chuàng)業(yè)公司，超過75%都失敗了），還說其最大投資錯誤就是投那種銷售出身的人創(chuàng)立的公司。Art Rock后來又推薦了幾個投資人，也都拒絕了。最終，1969年7月AMD搞定來自Bank of America，洛克菲勒家族等一系列投資者的投資，但單一最大投資者實際來自Fairchild和Intel的員工，這其中就包括Bob Noyce。Sanders說，最終選擇AMD不是專業(yè)分析師，而是對團隊有信任的人。

以“第二供應商”發(fā)家，追求極致質量（1970年代）

Sanders的兩大戰(zhàn)略——第二供應商和質量。1969年的半導體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有“紅海”的跡象，在Sanders看來與其費盡心思去說服客戶用自己的獨有產(chǎn)品，還不如直接成為現(xiàn)有成功產(chǎn)品的第二替代供應商（當時半導體采購客戶為了維護供應鏈安全，都會強制要求第二供應商商）。為了進一步迎合客戶需求，AMD的替代產(chǎn)品命名也盡可能和原版產(chǎn)品接近，例如Fairchild的uA741芯片，AMD替代產(chǎn)品命名為Am741。AMD是第一個這么做的第二供應商，這也顯示Sanders銷售能力的用武之地。Sanders的第二個決定是AMD的產(chǎn)品必須追求極致的質量，為了達到業(yè)界最高的質量，Sanders選擇當時軍工領域（硅谷最早的大客戶都是軍工企業(yè)）標準MIL-STD883作為AMD產(chǎn)品質量的標準，實際上這也成為AMD最重要營銷心智之一。一個典型案例是當時AMD替代Intel的Am1506產(chǎn)品，其散熱能力比原版還強30%。

不斷拓展產(chǎn)品矩陣。1969年，AMD第一款產(chǎn)品Am9300是一款MSI移位寄存器，其基于2英寸晶圓，取得了當時行業(yè)領先40%良率。此后，公司推出了Am2501，一款邏輯計數(shù)器。1971年，又推出了MSI乘數(shù)芯片Am2505，同同年進軍RAM（動態(tài)內存）市場，并推出Am3101。1971年，AMD營收為130萬美元，仍然是虧損狀態(tài)，主要由于76萬美元的制造基礎設施投資。第一年，公司推出了67款產(chǎn)品，其中8款是自有產(chǎn)權的產(chǎn)品。1972年，AMD營收達到460萬美元，利潤17.6萬美元。此外，為了留住員工，Sanders主導公司推出了分類系統(tǒng)，為表現(xiàn)出色員工提供市場化薪酬和升職空間，Sanders宣布AMD的目標是到1975年成為美國第六大集成電路生產(chǎn)商。

IPO和利潤分享計劃。1972年9月AMD宣布IPO，發(fā)行了52.5萬股股票，募資了750萬美元，主要用于建設在馬來西亞的20000平方英寸的制造Fab，以及采購設備，招募人才。到1973年1月，馬來西亞的Fab全力開始生產(chǎn)，而當年AMD的營收達到1130萬美元，利潤達到130萬美元。此外，1972年，AMD發(fā)布了當時硅谷最慷慨的針對員工的利潤分享計劃（1975年分享了6.2萬美元，1976年上半年分享了18.5萬美元，下半年分享了45萬美元），且在IPO時候給員工250股股票期權。1974年，AMD的營收到了2643萬美元，員工數(shù)增長至1436人，客戶規(guī)模達到1200名，加州第三座Fab也開始建設。然而，1970年代后半段，全球經(jīng)濟進入衰退期，AMD和半導體產(chǎn)業(yè)也迎來蕭條期，1974年3季度，AMD營收同比下滑30%。

新產(chǎn)品，新組織。1975年左右，半導體產(chǎn)業(yè)最大的技術革新之一就是從bipolar到MOS技術變革，前者能夠實現(xiàn)高性能，但是必須持續(xù)通電，發(fā)熱問題越來越嚴重（跟真空管類似），而MOS技術能夠降低90%的能耗，從而實現(xiàn)技術升級。1975年，AMD來自MOS的營收占比只有13%，隨著相關新產(chǎn)品推出，1976年預計達到50%。實際上，后來AMD轉型MOS的態(tài)度還是不夠堅決，在bipolar上還在做持續(xù)的投入，也為后來發(fā)展埋下一定隱患。此外，AMD進行了組織調整，其基于Circuit Tree，將公司業(yè)務分成五條主線——LIC（Linear integrated circuit），BLI（Bilopar logic and interface），MPR（bipolar microprocessor），BPM（bipolar memory）和MOS，與組織調整同步的還有幾個VP的任命。最后，AMD推出了內部雜志《Advanced Insights》，主要對象是公司內部員工。

與Intel達成授權合作。1976年，Intel推出了整合指令集代碼的CPU（存儲在ROM里面），而保護這些代碼IP成為Intel首先想到的（當時代碼IP保護還沒有成為行業(yè)慣例），而AMD也為了Intel保護代碼也參加國會聽證支持了一把，同年，兩家公司達成授權合作，AMD獲得了Intel開發(fā)CPU的代碼使用權，這個授權鞏固了AMD作為Intel第二替代供應商的根本地位。實際上，由于有了AMD這個高質量第二來源作為后盾（類似IBM這種巨頭不會在沒有第二來源的授權基礎上采用單一來源的Intel），這個互相授權的條約加速了Intel X86架構的CPU成為行業(yè)標準——在行業(yè)發(fā)展初期，合作對于每個人都是利好。

員工第一，走出低谷。1975年行業(yè)大蕭條，AMD當年營收下滑2.3%為2580萬美元，嚴酷行情下公司不得不裁員300名員工，看到這些有才華的員工不得不離開，Sanders受到了很大的觸動，致使他在之后10年堅持了不裁員的決定。“People first，product and profits will follow”成為了AMD公司的信條。AMD沒有在低谷呆太久，1976年，其營收達到3440萬美元，MOS技術產(chǎn)品占比達到46%，員工達到1949人。1977年營收進一步增長至6200萬美元，同比接近翻倍，員工達到2947人。當年，Sanders宣布如果季度營收超過1700萬美元，就獎勵一位員工一部跑車，結果真的達到了，Sanders兌現(xiàn)了他的諾言。1978年，營收進一步增至9230萬美元。

西門子合資公司。1970年代末，AMD的營收增長迅速，但其在行業(yè)里的地位仍然只是一個以“第二來源”為核心定位的內存、邏輯電路和線性芯片等產(chǎn)品提供商。1977年，德國的著名的電子集團西門子對AMD發(fā)出了收購邀約，但Sander并無意出售公司。這個方案最后換成投資，西門子同意以每股45美元價格收購AMD 20%股份（融資2250萬美元，當時AMD股價是25美元），西門子看重Sanders的能力，因此選擇不過分干涉AMD的運營。此外，AMD和西門子還合資成立了Advance Micro Computer公司，其定位設計生產(chǎn)完整的mini計算機產(chǎn)品線。

Sanders于1979年接受紐約時報采訪時說：“前10年，AMD主要受益于別人的產(chǎn)品，而此后10年公司將打造自己的產(chǎn)品”。顯然，這個方向是對的，但這個理想顯然為時太早。Advance Micro Computer公司后來顯然沒有成功（1981年關停），正如Intel一樣，要橫跨ToB（當時AMD主要客戶還是軍工等大企業(yè)，PC市場當時完全沒起來）和ToC兩大領域，顯然十分困難。此后，AMD還和Zilog達成授權協(xié)議（Zilog是發(fā)明了Intel第一款CPU 8080的Faggin離職創(chuàng)業(yè)的公司，而其幾位員工后來創(chuàng)立了Xilinx，于2022年以500億美元價格被AMD收購）。

AMD自主創(chuàng)新，抱Intel大腿（1980年代）

創(chuàng)新的10年。1980年，AMD的營收達到2.3億美元，同比增長50%，凈利潤達到2330萬美元。AMD在1970年代展現(xiàn)了驚人的增長態(tài)勢，Jerry Sanders和AMD也借此登上了正式舞臺。1980年，Sanders說AMD進入新的十年創(chuàng)新周期，AMD首先盯上的是運營商，當時運營商每年新增的電話線數(shù)量達到4000萬，而AMD是半導體產(chǎn)業(yè)中首先意識到，在海量電話用戶規(guī)模，運營商將模擬設備轉化為數(shù)字設備背后帶來的商業(yè)潛力。此外，當時信息高速公路概念開始流行（Information Superhighway），互聯(lián)網(wǎng)的前身，主要基于運營商電話/電視線路。AMD為運營商專門開發(fā)了三款大規(guī)模集成電路，SLAC（將聲音信號轉化為數(shù)字信號），SLIC（連接中央線路），MODEM（撥號上網(wǎng)）。此外，AMD還推出了EPROM（可編程芯片），目標客戶是當時興起的主機游戲行業(yè)。1980年，AMD營收達到3.1億美元，同比增長39%，供不應求局面持續(xù)，芯片灰色市場也開始繁榮，一些殘次品和從工廠偷出來的商品在市面流通，這些芯片最終流向包括東歐和蘇聯(lián)等。

持續(xù)進行長期投資。半導體產(chǎn)業(yè)本質是需要不斷資本投入進行技術研發(fā)，不斷推出更先進產(chǎn)品獲取市場份額的生意。其是典型的“時間的朋友”商業(yè)模式，投入越久技術積累越多，進入壁壘越高（這也是為什么中國現(xiàn)在才開始全力進入芯片制造很難原因，因為人家已經(jīng)積累了50年）。但是，缺點就是公司在相當長一段時間面臨巨大且持續(xù)的金額投入。Jerry Sanders主導下的AMD也正是走了這一條路，一方面其1980年利潤僅有2300萬美元，卻花了7000萬美元進行研發(fā)和投資擴充芯片產(chǎn)能。即使在1981年行業(yè)陷入低谷，利潤普遍下滑（AMD營收下滑9%，利潤率從11.8%下滑至1.2%），AMD在工廠部分投資超過5000萬美元，研發(fā)費用也高達3700萬美元，還擴招了2000人。到1984年，公司研發(fā)費用率達到17%。公司推出了蘆筍營銷計劃（與一般的蔬菜不同，蘆筍需要升值時間更久，所以也更貴），以展示自己持續(xù)長期投資的戰(zhàn)略。當時還有一個有趣的故事，AMD選擇一批頂級的華爾街賣方分析師郵寄了一些蘆筍，結果周五下午才到，等周一來看已經(jīng)壞了——AMD股價不行可能也跟這個有關系吧。（當時的笑話）

與Intel續(xù)約。1981年，Intel和AMD簽署了行業(yè)最重要的授權協(xié)議，AMD獲得了Intel的拳頭產(chǎn)品X86系列處理器的授權。當時Intel的8086處理器剛剛與微軟DOS系統(tǒng)捆綁為IBM所用，IBM敏銳意識到應用數(shù)量多少決定了PC產(chǎn)品對用戶吸引力，所以它沒有限制DOS系統(tǒng)和X86架構處理器對其他廠商的授權，果不其然在產(chǎn)品發(fā)布2年內，IBM PC擁有超過1000款應用。雖然IBM成為第一個受益者，但隨著這一“開源”策略不斷縱深，真正受益變成了Win-Tel的聯(lián)盟，其即將開啟統(tǒng)治PC時代的最具有壁壘的聯(lián)盟，當然作為處理器第二來源的AMD毫無疑問也同時順風受益。因為和Intel授權協(xié)議成功，AMD也放棄了和Zilog的授權協(xié)議，兩家公司開啟了10年的合作歲月，直到后來在法庭上再次見面。

走出低谷，不斷創(chuàng)新。1982年，AMD推出了基于Bipolar技術的Microcontroller Am29116，其主要用于打印機等輔助設備，獲得了市場歡迎。此外，AMD也開始了Intel 8086（后來8088產(chǎn)品）的量產(chǎn)。1983年，AMD推出了可編程的EPROMS，基于公司IMOX等技術，AMD的產(chǎn)品擁有行業(yè)最高速度和最低功耗。此外，這段時間也是電腦設計CAD正式引入了芯片設計。一系列產(chǎn)品創(chuàng)新使得AMD走出低谷，到1982年，公司營收同比增長27%到3.6億美元，1983年最后一個季度營收達到9700萬美元，同比增長29%。1984年，AMD營收達到5.8億美元，同比增長63%。1983年，公司成為了全球第九大集成電路制造商。Jerry Sanders提出未來5年公司營收要達到10億美元的目標。

日本芯片產(chǎn)業(yè)猛烈沖擊。1985年，AMD的營收目標是9億美元，Sanders下令如果上半年營收達到4億美元，下半年達到5億美元，全體員工就多發(fā)一個星期工資。然而，美國芯片產(chǎn)業(yè)即將遭遇最猛烈的沖擊，這個沖擊來自日本——經(jīng)過10多年的積累，當時日本芯片產(chǎn)業(yè)已經(jīng)真正崛起（Intel那篇也詳細說過這段），1985年他們開始真正對美國芯片產(chǎn)業(yè)發(fā)起沖擊。一方面，市面上充斥著沒有什么差異化的產(chǎn)品，然后開始兇猛的價格戰(zhàn)，為了獲取市場份額甚至不惜用低于成本價格銷售（EPROM價格甚至降到了成本的三分之一），這使得AMD和Intel等公司受傷慘重：1986年，AMD營收僅為5.8億美元，凈虧損達到3500萬美元（前一年利潤1.5億美元）。公司員工不得不降薪10%，其中高管降薪15%。當然，這場日美芯片大戰(zhàn)，最終通過美國政府一系列操作，日本芯片產(chǎn)業(yè)還是被打趴下了。

掀起Liberty Chip 戰(zhàn)役。面對行業(yè)逆境，AMD沒有坐以待斃，也沒有等著抱政府大腿，而是主動求變。Sanders主導推出了Liberty Chip戰(zhàn)役——即公司在未來1年將每周推出一款新產(chǎn)品，AMD需要和客戶進行更緊密互動，持續(xù)為客戶提供專業(yè)化應用解決方案。此外，AMD還推動了晶圓尺寸從4英寸到6英寸升級，隨著英寸尺寸越大，單位成本得到降低。此外，AMD在低谷期還堅持研發(fā)，推出了基于Bipolar的IMOX技術，提高了電路的密度同時顯著降低能耗。1987年，AMD的營收同比增長10%至6.3億美元，但由于公司堅持研發(fā)，虧損仍然增加至9600萬美元。

AMD和Intel的官司大戰(zhàn)。1987年，Intel和AMD的授權協(xié)議已經(jīng)過去了5年，Intel越來越覺得這個協(xié)議不公平：兩邊的技術交換當時是基于技術復雜程度，而不是市場大小，Intel貢獻了爆款X86，而AMD只貢獻一些無法比擬的產(chǎn)品。因此在推出80386時候，Intel決定停止對AMD的授權（實際上也是跟著當時市場情況，因為最早芯片供不應求，所以可以授權AMD。而1985年后行業(yè)進入蕭條期，Intel覺得自己就可以搞定了）。同時，Intel還授權IBM（當時還持有20%Intel股份）成為其CPU的第二生產(chǎn)商。然而，在AMD看來，Intel的做法顯然違背了契約精神，用人朝前，不用人朝后。而且當時美國芯片產(chǎn)業(yè)共同敵人應該是日本，AMD和Intel之間不應該內訌。就此，兩家公司開始了曠日持久（長達8年）的訴訟。此外，由于授權只是爭議狀態(tài)，他們開始反向攻關（reverse engineering）Intel386的芯片。這段時間對AMD是困難的，他們既要在芯片領域保持領先，又要持續(xù)縮減成本保持財務生命線，還要持續(xù)推出新產(chǎn)品。

和Monolithic Memories合并。1987年，AMD宣布與Monolithic Memories合并，總價值3億美元，是當時行業(yè)最大的并購之一。后者顯著增強了AMD在可編程邏輯設備領域的能力（PLDs），兩家公司的文化接近也使得并購最初獲得了成功（但1999年5億美金出售了）。1988年，AMD嘗試性推出基于RISC指令集的32位CPU產(chǎn)品，其基于自有的技術，并定位高端個人電腦和服務器。然而，當時服務器等設備廠商基本用的都是自己的芯片，而當時Windows對X86架構支持也帶來這類芯片兼容性問題，后來AMD的芯片基本都選擇擁抱兼容性，例如后來K5和K6等（也是開發(fā)這個RISC芯片的教訓）。

AMD得與失。1988年，AMD的營收增至創(chuàng)紀錄的11.3億美元，同比增至12.9%，并重新恢復盈利狀態(tài)（凈利潤2000萬美元）。然而，其增速仍然慢于行業(yè)40%增速。究其原因，一方面AMD主動退出了DRAM市場（沒利潤）；且由于Intel的不授權，386系列產(chǎn)品延遲了。雖然AMD推出的改良版286產(chǎn)品獲得了市場歡迎；最重要一個是AMD在Bilopar技術上仍然投入過多，轉型MOS技術上慢于行業(yè)，AMD錯判了行業(yè)趨勢，Sanders后來也承認了這一點。當然，AMD仍然堅持研發(fā)，1988年起1億美元的次微米級的開發(fā)中心正式奠基。最后，Sanders還任命Holbrook為公司總裁，進一步分散了高管的權力。公司國際化也初見成效，1989年來自海外收入占比達到48%。

AMD與Intel的“愛恨情仇”（1990年代）

AMD瀕臨死亡，以及Am386力挽狂瀾。1987年Intel宣布停止對AMD進行386產(chǎn)品授權后，Intel不能接受缺席的損失，于是開始反向攻關386產(chǎn)品。Intel的反應是發(fā)起了新一輪訴訟，Intel最開始說法是當時授權AMD相關代碼只包括他們內部使用，而不包括出售給客戶。后來Intel又改了說法，說授權只是Microcomputer系統(tǒng)，而不是芯片的代碼（明顯，前面那個說法站不住）。1990年，AMD面對全面轉型MOS，以及反向攻關386產(chǎn)品（AMD只能基于公開設備和信息）的兩大難題，這幾乎是不可能完成的任務。AMD過了一段艱難的歲月，Sanders說法是沒有人買AMD股票，公司無法融資，美林證券分析師甚至宣布AMD已經(jīng)死了。最終，僅僅18個月，AMD拿出了Am386這款優(yōu)秀的處理器產(chǎn)品，其能耗甚至比Intel的386芯片更好，且完全兼容Windows等各項軟件。其上市一年后銷售收入就達到1.1億美元，銷售量超過100萬枚。Sanders說：“過去5年，Intel都躺在386的功勞簿上睡大覺，沒有做任何創(chuàng)新，而AMD的產(chǎn)品推出后一年就獲得了30%市占率，競爭毫無疑問是利好整個行業(yè)的。”實際上，Am386成功推出挽救了AMD公司，也改變計算機行業(yè)。1991年，AMD營收達到12億美元，凈利潤為1.5億美元，Am386系列芯片當年收入達到1.5億美元，銷量達到950萬枚。

Intel的反擊，AMD長期規(guī)劃走自己路線。1991年，Intel推出了486。此后，下一代產(chǎn)品為了標榜獨特性，開始使用Pentum的注冊商標（也使得AMD就沒辦法用類似名字了）。AMD的策略還是跟進，而且在法律上尋找更多正當性，法庭最終給予了AMD發(fā)布Am486產(chǎn)品的權利，其推出后表現(xiàn)甚至超過了Am386。1993年AMD營收達到16億美元，凈利潤為2.3億美元。雖然在Am486上獲得成功，Sanders仍然覺得AMD的未來在于打造自己的原創(chuàng)產(chǎn)品，1993年，公司宣布了K5產(chǎn)品計劃，其第五代CPU產(chǎn)品將是Windows兼容的，基于RISC架構的芯片。此外，AMD還和惠普合作聯(lián)合開發(fā)0.35微米的芯片技術，且投資7億美元在德州建廠（Fab25，總投資達到14億美元，目標產(chǎn)能是全球Windows兼容的CPU市場30%市場份額，1995年投入使用），AMD加強了一線制造員工全方面培訓。最后AMD與富士合作成立合資公司，開了將閃存產(chǎn)品生產(chǎn)外包的路徑（1995年落地，制造外包的路徑后來變成行業(yè)趨勢，2010年后，AMD也變成沒有Fab的芯片設計公司）。

AMD獲得了官司的勝利。1994年，AMD和Intel第一輪官司獲得了終審結果——最終AMD獲得了使用Intel的芯片代碼的權利。兩家公司同意，AMD在1995年到2001期間，AMD可以基于自己的代碼，打造和Intel Chips上軟件兼容的芯片產(chǎn)品。當然，這樣的協(xié)議是建立在AMD堅定擺脫Intel追隨者形象的努力基礎上的——如果以后都是Intel推出產(chǎn)品后AMD再開發(fā)，那也太被動了。此外，為了慶祝勝利，Sanders在WSJ華爾街日報上還刊登了一整版的Code of Honor的信，為AMD正名。當然，這次訴訟終結也讓AMD高管開始全力聚焦業(yè)務發(fā)展，而不用為訴訟而分心。1995年，AMD營收達到25億美元，利潤超過2億美元。然而，Intel和AMD的愛恨情仇還將繼續(xù)，2000年代，AMD還將掀起一輪對Intel反壟斷訴訟。

K5芯片延遲發(fā)布帶來損失。與之對應的是，AMD的第五代芯片產(chǎn)品K5卻因為相關缺陷而延遲發(fā)布——Intel開發(fā)奔騰用了4年，AMD只有30個月時間，而且與反向攻關相比，自己重新設計芯片，且要與當下軟件硬件同時兼容，難度顯著更大。Intel奔騰系列芯片推出其單芯片晶體管達到310萬個，比最先進的486芯片快了3倍。此外，當年Windows95的推出進一步驅動了PC市場的高歌猛進。K5的缺席使得很長時間奔騰系列是PC廠商能用的唯一高端芯片產(chǎn)品，AMD遭受很大經(jīng)濟和信譽損失。實際上，K5芯片直到1996年3月才推出（奔騰系列是1993年推出的），那個時候，Intel已經(jīng)推出第六代芯片，AMD開始比Intel整整慢了一代。1996年四季度，K5單季度銷量達到200萬枚，仍然取得了一定成績。此外，雖然AMD在CPU市場有點拉跨，但在閃存，可編程設備（PLDs）等市場表現(xiàn)強勁。

豪賭K6獲得成功。K5研發(fā)過程中種種問題使得AMD充分重視對下一代CPU的研發(fā)，正巧1995年一家叫NexGen公司發(fā)布自己第六代CPU產(chǎn)品NX686，這款產(chǎn)品里面涵蓋很多AMD需要的技術，而NexGen也需要一個合作伙伴來和Intel抗衡。因此，1996年1月，AMD宣布和NexGen合并，后者估值達到6.3億美元，NexGen將成為AMD獨立子公司，且將獨立進行相關產(chǎn)品研發(fā)工作。這一收購也被稱為AMD的豪賭，到1997年4月K6正式推出，甚至早于Intel下一代奔騰2系列（5月才推出），K6采用0.35微米制造工藝，性能比奔騰Pro還強。此外，K6同時兼容Socket7，以及多媒體拓展指令（MMX）等行業(yè)重要標準。到1998年1月，K6產(chǎn)品交付數(shù)量達到300萬枚，DEC，Compaq等廠商開始把K6配置在中低端機型上。1998年，AMD發(fā)布了K6-2產(chǎn)品，提供更好圖像處理能力（3DNOW！），《PC Magzine UK》把K6評選為年度最佳產(chǎn)品。

AMD為“獨立人格”而戰(zhàn)斗（2000-2010年代）

Hector 接任CEO，挖掘AMD的問題。2000年左右，Jerry Sanders在就任AMD CEO 超過30年后，終于準備找實際接班人了。他選擇了Hector Ruiz，后者當時負責摩托羅拉公司的半導體部門，其年產(chǎn)值73億美元，員工3.3萬的業(yè)務（1999年AMD收入是29億美元）。Sanders說服Hector重要理由是你可以單獨成就一番事業(yè)（而不是在一個大企業(yè)里面打工），而且Sanders保證Hector 1-2年后就可以接任公司CEO（先做COO）。Hector很多朋友勸說他不要去，因為Sanders就不是那種會放棄權力的人（控制欲很強），但出于對自己能力自信，Hector還是決定加入AMD。2000年1月，他正式加入AMD出任COO。

AMD當時問題不少。AMD當時主要核心三塊業(yè)務：CPU處理器，內存和可編程邏輯電路。其中CPU產(chǎn)品還是K6以及第七代Athlon Chip（對應Intel的奔2和奔3），CPU業(yè)務占1999年營收的58%。內存業(yè)務主要產(chǎn)品是用于手機等設備的閃存，收入占比是27%；剩下一塊占比約10%，主要是運營商等業(yè)務。然而，AMD當時最大問題是CPU業(yè)務占收入大頭，卻是虧損的。內存業(yè)務收入占比不高，但卻是盈利的（2000年受益于互聯(lián)網(wǎng)泡沫，AMD利潤大約10億美元，主要來自內存業(yè)務）。

這個公司內部的“公開信息”，但當時市場和投資者卻不知道。當然，在Hector看來希望就在下一代產(chǎn)品，AMD的下一代CPU Opteron擁有諸多技術創(chuàng)新，性能上甚至比Intel競品更出色。

“千年老二”的AMD。拋開產(chǎn)品，Hector認為Jerry Sanders是一個有著很強求生欲望的領導，但缺點就是對當下AMD發(fā)展核心方向缺乏長期戰(zhàn)略（前文中更多戰(zhàn)略是收入達到10億美元之類）。更重要的是，出身自Intel產(chǎn)品第二來源的AMD似乎公司上下都已經(jīng)根深蒂固接受“千年老二”的位置，公司內也沒有一個人相信AMD可以超越Intel，包括公司高管在內。Hector到任后第一項工作就是重組高管團隊，包括找來一幫自己信任的戰(zhàn)略專家，幫助AMD制定長期戰(zhàn)略。當然，以上更多還是作者第一視角主觀看法，也比較符合劇情，一般“救世主”出現(xiàn)之前，公司都是無組織、無紀律、無成績的狀態(tài)。

在巨人Intel挾持下顫顫巍巍的AMD。從1995年Intel和AMD官司結束后，對于指令集使用權的爭議停止了，但Intel已經(jīng)成長為行業(yè)市占率超過80%的巨人，其已經(jīng)完全可以用市場武器來控制AMD的發(fā)展了——不能讓AMD死，不然Intel就赤裸裸的壟斷了。但要把AMD市場份額控制在10%以下。Intel怎么做到的？胡蘿卜大棒兩手抓——一方面，設立所謂市場發(fā)展基金，對聽話的客戶（在美國主要是IBM，HP，Dell三家，海外更分散），給予更高的補貼，當時PC制造商利潤很薄（不然IBM的PC業(yè)務不會賣給聯(lián)想，這幾個點的補貼很多時候就是PC廠商的凈利潤，具體數(shù)據(jù)我們后文還會說），因此這種類似返點一樣的利潤很重要；另一方面，對于加大和AMD合作的廠商，Intel就會采取大幅度漲價動作進行威脅，比如HP準備把AMD份額提到10%，Intel就威脅其余芯片要漲價。這一套組合拳下來，基本上把PC廠商都整得服服帖帖，而AMD則空有好產(chǎn)品，卻沒有施展拳腳空間。

Hector提出四條重要戰(zhàn)略。2002年，Hector正式接任CEO，當時AMD的市占率為15%，而Intel是84%，Hector的團隊為AMD開了四個方子：

不要聚焦競爭，而是要聚焦客戶。以前AMD的客戶大多都是不知名，包括一些中介渠道。要和IBM，HP和DELL等知名頭部客戶建立更緊密合作關系。

AMD要加速全球化，尤其是中國和拉美市場。

AMD要拓展技術產(chǎn)品布局，尤其是看好GPU（圖形處理器）未來趨勢，可以通過并購加強這塊布局。

AMD需要降低財務杠桿，在降低重資產(chǎn)制造模式帶來財務負擔同時，要提升產(chǎn)能（聽起來好像有點矛盾，具體做法后文會說）。

看到這里，博主其實覺得Hector還真有點像迪士尼的Bob Iger上來就是三條策略，然后通過后續(xù)執(zhí)行實踐這幾條策略，打法很清晰，后文基本也會按這四條主線來寫。

聚焦客戶，努力與戰(zhàn)略客戶深度結盟

”強人“Intel，AMD嘗試結盟。在Hector看來，Intel太強勢了，他的強勢來源于Andy Grove的強勢，后者曾經(jīng)寫過一本書叫《Only the Paranoid Survive》（只要偏執(zhí)狂能夠生存）。Intel曾經(jīng)掀起過”Intel Inside“的營銷戰(zhàn)役，其Slogan就是”It‘s what inside that counts“（只有內核才重要），其潛臺詞就是其他都不重要，這其實就是側面在打PC制造商們的臉，他們不知不覺稱為了Intel的渠道商而已。此外，Intel布局多元化后，很多布局是和下游客戶有沖突的，比如其和惠普合作，研發(fā)超級計算機芯片Itanium就是IBM的產(chǎn)品競爭對手。正是基于Intel過于強勢的作風，Hector覺得有機可乘，AMD不做過度品牌宣傳，在PC產(chǎn)品上不貼logo，不從事和客戶有潛在競爭的業(yè)務，他覺得可以建立MAID聯(lián)盟（即微軟，IBM和Dell，AMD的聯(lián)盟。為啥沒有HP？因為HP已經(jīng)是AMD客戶了）。

初始的嘗試。Hector首先找到了IBM，基于以上理由，以及AMD優(yōu)秀的Opteron下一代處理器（64位處理器，當時主流還是32位；此外其整合了CPU和內存，使得之間信息傳遞速度更快）；Silicon on insulator（硅技術）讓產(chǎn)品適配速度更快的晶體管和更小的結構；最后其芯片能耗更低，這點在服務器等領域很看重）。IBM的反饋仍然是猶豫，即使在產(chǎn)品上有充足的理由，但這么做會惹怒Intel。于是Hector找到了微軟，比爾蓋茨態(tài)度是微軟頂多對AMD采取被動支持態(tài)度，微軟態(tài)度是中立的。Hector補充說到Intel在進軍軟件領域，而AMD無意在軟件領域和微軟競爭，比爾蓋茨仍然笑而不語。最后，Hector找到了Dell，Michael Dell說首先產(chǎn)品要過關，這點AMD很有信心。但是Dell的態(tài)度仍然是不確定的，因為Dell是美國三大PC廠商里面唯一一個完全采購Intel的廠商，如果采購AMD，他失去的返點是最多的。如果能搞定Dell，MAID建立希望將大增。

Intel的反擊。2003年，AMD和Dell的即將達成一個試探性合作協(xié)議，然而在最后關頭，Michael Dell還是選擇不合作——和AMD合作對Dell的財務代價太大。實際上，2002年到2007年，Dell總共從Intel收到返點達到60億美元，而Dell也是PC廠商里面唯一能夠維持5-8%利潤率的公司，其利潤的三分之一來自Intel的返點。在現(xiàn)有客戶HP那里，AMD也受到了挑戰(zhàn)，HP約有3%的CPU采購來自AMD，在AMD的Athlon產(chǎn)品進入HP的商用計算機產(chǎn)品線談判最后一分鐘，HP要求AMD設立一個7500萬美元的緩沖基金，用來應對Intel可能的報復。而AMD想要一個3年長期合約，甚至答應第一年免費交付100萬枚芯片，HP還是沒答應。2004年，HP和AMD合作幾款搭載Opteron芯片服務器，最終也迫于壓力不做主動宣傳，而且HP銷售不推銷這些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品只能通過渠道直銷買到。IBM的采用Opteron芯片的服務器產(chǎn)品也采取不掛IBM Logo的方式低調銷售。此外，2003年Sony突然取消了AMD產(chǎn)品采購，其份額從2002年23%降到2004年0%。此外，日本的日立、富士、NEC等廠商都對AMD的產(chǎn)品表現(xiàn)出類似態(tài)度轉換。

日本和歐洲政府開始調查Intel。2005年3月，日本JFTC宣布Intel違反了日本反壟斷法律，JFTC強調了Intel的市場返點機制，以及要求Intel取消對日本五家PC廠商（Sony，日立，NEC，東芝和富士）強制要求獨家的要求。此外，歐洲反壟斷監(jiān)管部門也開始調查Intel，并且問詢了Hector等AMD的高管。2007年，歐盟正式發(fā)布對Intel調查結果：他們認定Intel參與三種壟斷行為，其一是通過返點操縱OEM廠商；其二是通過支付費用認為阻止或者延遲OEM發(fā)布搭載AMD芯片的產(chǎn)品；其三是在服務器市場競爭中，Intel低于成本價格傾銷產(chǎn)品。歐盟罰款Intel5億歐元，2009年又罰了Intel10.6億美元。韓國政府也開始調查Intel。相對來看，美國當時布什政府主導下偏向于”無為而治“，F(xiàn)TC幾乎處于睡眠狀態(tài)（歐洲反壟斷主要從競爭對手角度考慮，而美國政府主要從消費者角度考慮），他們認為PC制造商都沒有抱怨，就問題不大。但這些跡象其實加深了AMD對于訴訟Intel反壟斷的決心，他們收集相關證據(jù)已經(jīng)多年，且只要求FTC保持中立即可。

掀起對Intel的訴訟，最終和解。當然，經(jīng)歷了1987年那場持續(xù)時間長達8年的艱苦訴訟（金錢，精力很多都是兩敗俱傷），AMD內部對于再次掀起訴訟仍然有不少謹慎的聲音，甚至有聲音覺得AMD某種程度受益于Intel建立的高利潤的商業(yè)模式（定價體系），因此不應該只是抱怨。連Sanders意見都是反對訴訟，AMD應該從市場上爭取更多份額，但Hector似乎覺得AMD沒有選擇，但他必須更慎重。Hector認為要掀起這場訴訟需要搞定三件事：1.獲得客戶的支持，當然這些OEM客戶樂于談論Intel對他們的壓榨，但希望是匿名的；2.獲得監(jiān)管的支持，日本、韓國和歐盟已經(jīng)表明了態(tài)度，而FTC態(tài)度仍然不明朗，Hector認為只要他們不站在AMD對立面就行；3.要讓消費者知道AMD是誰，為什么而戰(zhàn)，而這恰巧也是提升AMD品牌知名度的機會。2005年6月，AMD正式發(fā)起了對Intel的訴訟。這筆訴訟，疊加全球其他地方對Intel反壟斷調查第一個效果是各大OEM廠商有了借口加強了跟AMD的合作，2006年Dell也宣布在高端多核處理器領域采用Opteron，AMD的整體市占率2005年提升至17%。此外，Intel的反應是拒絕所有壟斷的指控，他們認為AMD之所以份額低主要是經(jīng)營不善的結果。2009年，受到歐盟的影響，紐約州也發(fā)起了對于Intel的反壟斷訴訟。2010年8月，美國FTC也發(fā)布了對Intel阻礙市場競爭的決議，其要求Intel不再捆綁銷售（利用返點操控銷售），不再對采購AMD芯片嘗試施行報復行為，加強和其他廠商的專利共享，不再對其他顯卡廠商進行技術打擊（Intel會在CPU里面設計專門程序故意降低其他競對顯卡廠商的表現(xiàn)）。但這個決議沒有對Intel進行罰款。最后，2009年Intel宣布和AMD達成庭外和解，雙方都否認和放棄一切反壟斷指控，而Intel答應支付AMD12.5億美元和解金。這筆錢其實不多，2010年，Intel凈利潤是115億美元。

加速全球化，繞道獲取市場份額

AMD市場份額提升空間很大。在Hector上任前，AMD的投資人平均持股周期是6個月，基本都是對沖基金在炒波段。而經(jīng)過四大戰(zhàn)略初步布局，AMD逐步獲得了一些長期投資者關注，持股周期也提升至2年以上。很多賣方分析師開始給出買入評級，AMD的市場份額也從15%逐步提升至20%過程中。實際上，對于Intel來說，80%市場份額意味著往上空間有限，但AMD則相反，15%市場份額意味著未來擁有巨大的提升空間（目標是30%）。只是眼下Intel對美國市場看的很重，但是對于全球其他地區(qū)AMD市場份額提升似乎反應小很多，于是AMD開始重點開拓中國和拉美市場。

開拓中國市場。AMD此前在只有在香港有一個銷售辦公室，Hector認為AMD需要更遠大戰(zhàn)略目標，他選定了包括中科曙光、聯(lián)想在內潛在客戶，以及親自選定了Karen Guo作為潛在AMD中國區(qū)總裁人選（之前任摩托羅拉在中國負責人，很明顯這個選擇和Hector之前在摩托羅拉經(jīng)歷有關系）。為了招募Karen Guo，Hector多次親自飛到中國面見她，并且從惠及中國消費者角度來說服她加盟。上任后，Karen很快就提出了詳細的5年計劃，并提出要建立深厚的本地關系。其主導了AMD對于中國科學院的低端芯片技術授權（搞好關系），并且2003年成功贏得了中科曙光的商用服務器的訂單。2004年，AMD獲得了聯(lián)想64位處理器的訂單（高端機型），AMD也在上海建立了第一個海外研發(fā)中心。

開拓拉美市場。Hector本人出身自墨西哥，因此對拉美市場有深度認知，同樣他招募一位在摩托羅拉時期老部下負責拉美市場。2003年之前，Intel在拉美的市占率是90%，AMD與墨西哥最大PC制造商Telmex達成合作，并且贊助一系列有影響力的賽事，其在墨西哥的市占率在2004年提升到50%。此后其在巴西的市占率也從0提升到了48%，2004年AMD在拉美市場整體市占率提升至46%，這種迅猛提升背后顯示了AMD產(chǎn)品能力——在Intel不太在意的市場的彈性，一旦進入市場化競爭，產(chǎn)品能力將是AMD獲取更多市場份額最大的動力。

加大GPU新方向布局

看好圖像處理器GPU的未來。在Hector看來，早期DOS那種指令模式的操作系統(tǒng)是反人類的，而人們只會根據(jù)他們視覺來做反應。而當時蘋果公司通過iPod等產(chǎn)品布局，已經(jīng)開啟了屏幕和簡單手勢操作代替復雜輸入的趨勢。Hector認為AMD應該布局GPU賽道布局。此外，Intel采用集成顯卡的方式也制約了其在高性能GPU領域的發(fā)展。Hector開始關注當時兩個新興的GPU芯片廠商Nvidia和ATI。

收購ATI，拓展顯卡GPU布局。PC的大腦主要由CPU，GPU（顯卡）和內容存三大部件組成，而Intel相對于AMD優(yōu)勢主要在于其能夠提供整合方案，包括集成顯卡。然而，相對于獨立顯卡而言，Intel的集成顯卡性能是有限的。當時最值得關注的兩家獨立顯卡公司英偉達（Nvidia）和ATI，兩家都是沒有制造端布局的芯片設計公司（fabless），主要聚焦芯片設計和產(chǎn)品營銷等環(huán)節(jié)。AMD首先的目標是英偉達，當時其是行業(yè)第一的玩家，但當時英偉達的估值過高，且如果這筆交易如果發(fā)生實際上很可能是英偉達收購了AMD，Hector需要下臺，所以AMD放棄了這筆選項。于是，AMD選擇了ATI，當時AMD主要市場是PC和服務器，而ATI則主要聚焦筆記本和移動端，兩者產(chǎn)品幾乎沒有什么重疊，且兩家公司擁有類似公司文化。

2006年，AMD以54億美元價格收購了ATI，包括42億美元現(xiàn)金和12億美元股票。ATI成為AMD的GPU顯卡部門。此后，AMD將ATI的移動設備部門出售給了高通（Hector認為移動芯片核心是節(jié)能，而這一點與PC芯片差異很大，AMD沒有優(yōu)勢）。不得不佩服Hector的眼光，AMD的GPU布局就此奠定了基礎。

優(yōu)化財務，降低制造杠桿

持續(xù)優(yōu)化成本。2002年剛上任CEO的第一個季度，Hector就發(fā)現(xiàn)AMD的政策被很多中介利用，后者故意訂購更多庫存，換取AMD給的返點，Hector即時調整了相關政策。此外，當時AMD整體業(yè)務模型與Intel類似，就是垂直設計-制造一體化模式，公司擁有大量制造端資產(chǎn)，擁有不低于18個應收賬款處理體系。Hector持續(xù)調整AMD制造側布局，包括將一些薪酬支付職能外包到印度和馬來西亞，更多制造環(huán)節(jié)外包到印度和中國，以及裁員2萬名。2002年，AMD的資本開支是8億美元，2003年下降到6.5億美元。

剝離存儲業(yè)務。財務杠桿過高的AMD不得不通過剝離資產(chǎn)優(yōu)化財務結構，Hector主導AMD對于存儲業(yè)務的剝離——其營收規(guī)模達到10億美元，是AMD盈利最好的業(yè)務，且全球市占率達到25%，此外AMD的Fab25對于CPU制造來說已經(jīng)有些落后，但是對于存儲業(yè)務還可以運行多年。此外剝離存儲業(yè)務還可以讓AMD更加聚焦CPU核心業(yè)務，而Intel 90%業(yè)務是CPU，只有10%是存儲業(yè)務，后者可以在存儲業(yè)務肆意虧錢（讓AMD難受）。最終，AMD和富士合作成立合資公司，前者占股60%，后者占股40%，新公司的凈資產(chǎn)為30億美元，員工7000名。

剝離制造環(huán)節(jié)，成立GlobalFoundries。如果哪天HP沖過來說把75%的CPU訂單都交給AMD，AMD能接得住嗎？很明顯當時是不行的，所以AMD當時仍然只是次要玩家的存在，在當時，要擁有充足產(chǎn)能，就必須重金投資制造端（后來外包找到更高效方式），而這又要求資金和財務作為基礎。2007年，AMD需要融資10億美元，解決財務和產(chǎn)能問題，以AMD當時財務狀況在美國很難找到這種投資者。Hector也嘗試了巴西、印度、俄羅斯等市場進行募資，但進度都慢于預期。中國投資是有希望，但美國對于關鍵技術出口限制嚴格，這個選項也被排除。最終Hector找到中東，石油大亨期待布局新技術產(chǎn)業(yè)，他們找到了阿聯(lián)酋的主權基金，穆巴達拉投資公司。后者對于簡單投資AMD并不是十分有興趣，他們更感興趣產(chǎn)業(yè)布局。于是Hector提議把AMD制造端布局整體轉讓到合資公司，然后獲得穆巴達拉公司投資。2007年11月，穆巴達拉宣布投資AMD6.2億美元，獲得了8.1%股份，為了避免一些潛在風險（政策，芯片是國家安全產(chǎn)業(yè)），沒要董事會席位。

在后續(xù)談判中，關于成立GlobalFoundries的方案逐步提出，為了達成目的，Hector甚至自己還最終離職AMD（2009年，也有說法Hector離開是提前給基金經(jīng)理透漏了重組的消息，他本人否認），成為GlobalFoundries的董事長（為了獲得中東投資方的信任）。2007-2008年，AMD正在經(jīng)歷史詩級別的虧損，對現(xiàn)金流的渴望到了極致（快破產(chǎn)了）。2008年6月，AMD和穆巴達拉最終達成協(xié)議，AMD剝離制造端布局組成ATIC公司（包括12億美元債務），AMD擁有44.4%股權，而阿聯(lián)酋主權基金擁有55.6%，與此同時，阿聯(lián)酋主權基金宣布用3.1億美元購買AMD 5800萬股新股，持股占比提升至19.3%。且投資7億美金獲取ATIC 55.6%股權。此外，其承諾未來5年投資 36至60億美元用于GlobalFoundries擴張。此后，AMD逐步賣出了其在GlobalFoundries的股份（徹底離開制造環(huán)節(jié)），GlobalFoundries2014年又收購了IBM的芯片業(yè)務。2019年，AMD宣布與GlobalFoundries終止獨家合作關系，變成普通合作關系（AMD現(xiàn)在更多和臺積電合作了）。GlobalFoundries仍然是全球第四大芯片制造商，其2022實現(xiàn)IPO，目前市值274億美元。

厚積薄發(fā)，

AMD在高性能計算領域

高奏凱歌（2010年代）

分散化客戶，聚焦高性能計算和圖像處理市場。2012年Lisa Su加入AMD，負責AMD國際業(yè)務，以及端到端的執(zhí)行，她第一個戰(zhàn)略是分散化AMD的客戶（2012年AMD只有10%的銷售來自非PC市場），AMD后來開發(fā)了微軟和索尼等游戲主機市場，包括一些其他內置的設備等。到2015年，AMD的40%銷售收入來自非PC市場。2015年5月，Su主導AMD未來聚焦高性能計算三大增長領域，主要是游戲、數(shù)據(jù)中心和沉浸設備（元宇宙），詳見下面三張圖。其實再提煉下，這個趨勢本質跟AI人工智能發(fā)展趨勢貼合，AI芯片主要是GPU，FPGA，ASIC等幾類，AMD正好站在了風口上。此外，2017年，AMD推出Zen Chips，憑借高性能低價格持續(xù)推動AMD市場份額提升，在x86市場上，AMD市占率從20%逐步提升至最高40%，而筆記本市場也從10%提升至30%。正應了前文那句話——AMD低市占率就是未來提升空間。2022年2月，AMD宣布以500億美元（全股票）估值收購了全球市場份額領先專注于可編程芯片F(xiàn)PGA的廠商Xilinx。

AMD如何“趕超”Intel？博主認為一方面在于技術和產(chǎn)品過硬，正如2000年代AMD產(chǎn)品在拉美市場1年份額從0提升至46%，顯示了其如果沒有Intel的價格操縱技巧下的產(chǎn)品能力。2010年后，隨著FTC對Intel的裁決，AMD獲得更加寬松的環(huán)境，因此其市占率能夠不斷提升。這也證明靠價格操縱壟斷只能管得了一時，管不了一世。Sanders的長期主義終于見效了，經(jīng)過幾十年（這就是做時間朋友的痛苦，一般人不會選擇）。另一方面，博主粗淺認知就是“船小反而好掉頭”，具備良好技術根基，以及較低的PC市場份額，AMD在面臨行業(yè)新趨勢，比如AI人工智能等（雖然自知之明也基本放棄了移動市場），反而有相對于Intel更好的靈活度。此外，博主覺得AMD在GPU，F(xiàn)PGA等領域布局也拜強勢Intel所致，打不死你的，一定會讓你更強。因為主業(yè)始終被壓制，被逼著找其他出路。“禍兮福所倚，福兮禍所伏”大概講的就是這點吧，短期的利空可能轉化成為長期的利好，反之亦然。2022年2月，AMD市值歷史上第一次超越了Intel。當然，這一市值建立在更高的估值基礎上的：Intel目前PE只有5倍（不至于吧），而AMD有24倍PE，更高的估值反應是市場對于未來高增長的預期，所以標題的趕超也是加了引號的。

編輯：黃飛