前言

數字化是社會發展趨勢；

數字化是國家發展戰略；

數字化代表先進生產力；

因此，數字化也是每一個企業的“必答題”。

這大概是我們當前許多企業開展數字化轉型的基本邏輯。

過去三年，筆者接觸了國內大量的大中型企業，其中大部分在自身行業都屬于佼佼者，無論規模體量，還是產品和市場競爭力。面對數字化的風潮，企業老板們盡管非常努力去理解，但依然存在諸多困惑。

某傳統以資源為競爭優勢的企業，遠離著數字化轉型“旋渦”的中心，前兩年也開啟了數字化轉型行動。至于數字化轉型的目標，按照客戶的說法，“總得有點使命感”。

企業積極參與數字化建設，充分發揮了“ 躬身入局”的時代精神。有些企業認為既然是“必答題”，跟著先進企業的優秀實踐學就行了；有些企業認為這就是自己的發展戰略，埋頭干就行了；有些企業看到了政策鼓勵和經濟補貼，不賺白不賺。

但數字化對于我們自己企業又意味著什么？

數字化的未來充滿無限想象。曾經的AlphaGo、當下的ChatGPT，似乎更加驗證了這種想象并不是空想。但數字化本質上來說只是一項技術，和人類歷史上其他任何技術并沒有本質區別。自上世紀中葉計算機技術的發明給人類帶了足夠顛覆性的影響，但其影響并不是一夜之間出現的。

在通向數字化企業的路上，經歷了三兩年的建設嘗試，不妨重新審視一下自身的數字化戰略定位。只有把戰略定位搞清楚了，才能真正明白通過數字化轉型達到什么目的。

本文總結了三種典型的戰略定位，供朋友們參考。

一、數字化為業務戰略實施的保駕護航

近幾年由于數字化轉型的風潮，華為自身數字化轉型實踐得到了廣泛的認同。但即使內部也沒人敢說，華為今天所取得的成績是數字化轉型成功的必然結果。因為，真正起到決定性作用的恐怕還是長期堅定不移的通訊技術研究和產品研發戰略以及全球化的市場戰略。

在過去的流程化、信息化階段，在華為公司內部定位非常明確，那就是為業務發展戰略服務。

華為在過去很長的時間里，都是一家集中運營管控型的企業，運營模式從過去中國為中心為主，逐步發展到全球化（“用全球資源，做全球生意”）運作。沒有強大的、安全穩定的流程體系以及配套的信息系統支撐，幾乎是不可能。

為此，在開展數字化轉型之前，華為持續十多年投入巨資到流程化、信息化建設工作。非官方統計，每年投入金額占當年營業收入的1~1.5%，絕對數字更加驚人。相比之下，傳統制造行業同期平均投入不到一半的水平。

記得在2000年左右，當時的信息工程部成立了子公司，已經開始面向其他企業提供信息技術相關咨詢服務。不久就被任老板緊急叫停，再次明確了對內業務服務的戰略。

自從那以后，在終沒有變化。直到后來數字化轉型，在此基礎上賦予了額外的使命。

在最近服務的一些客戶企業里，也不乏類似案例。企業對于業務發展戰略和數字化轉型戰略的關系定位非常明確。

某企業是國內某流通行業絕對的龍頭老大，過去幾年主要是通過不斷地收購/并購方式，快速擴張了市場份額。但是收購進來的子公司基本上還是收購前的方式相對獨立的運作。其中所屬行業的政策限制也是因素之一。

最近幾年，該企業期望以在全國各省布局的優勢，在運營方面提出一體化戰略，面向上游廠家推進“統談統簽”，面向下游客戶探索“異地直發”等業務創新，實現進一步真正從“做大”到“做強”。而傳統老舊的商業交易系統要不保留了并購前的系統，要不各子公司獨立部署，真正“數據孤島”，導致“業務孤島”。毫無疑問，新型的數字化交易平臺是實現業務一體化的基礎前提。有朋友會反駁說，可以業務變革先行，沒有信息系統支撐也是可以實現的。話說沒錯，但是對于利潤率極低的流通行業來說，沒有高效的系統支撐，一體化所帶來的利潤還不如抵消溝通、存貨等帶來的額外成本。

企業戰略也不僅僅只是體現在經濟效益方面的追求，同樣也包括社會責任。國內某大型能源集團下的水電板塊，在去其中的一個水電站調研過程中，首先從省城搭乘支線小飛機到地級市，再轉乘專車在山路上行走大約2小時方才抵達。盡管當前水電站設備相比以前已經非常先進了，大家可以坐在值班室值班，并且也不用一直盯著監控屏幕。但檢修工人們也必須24小時待命，隨時準備在發生異常故障后緊急搶修，確保安全生產。在交流過程中，管理層最大的愿望是旗下的十多個大型水電站通過引入數字化技術實現真正的無人值守。讓員工從山區里“解放”出來。

根據不完全觀察，當更多企業的業務發展戰略本身模糊，數字化轉型戰略自然“無的放矢”。毫無疑問，這樣數字化轉型注定是失敗。

在跟許多企業交流過程中，也了解到企業對于未來的發展有著宏偉的目標，諸如，“成為**行業全球第一品牌”，“未來3年營收增長一倍”.......等等。但進一步了解未達成戰略目標的發展路徑和關鍵戰略措施，往往顯得“模糊不清”。例如，三年后海外銷售收入占比多少，先重點從哪些國家市場布局等等，基本上還沒開始考慮。

部分企業誤將數字化轉型戰略規劃當成了業務和數字化轉型戰略規劃。有時候也不得不“越俎代庖”，與企業一起組織戰略研討，做一些業務戰略顯性化的工作。

二、數字化成為企業差異化競爭優勢

情形有二，其一是在企業原有賽道上發揮數字化技術優勢，跟同行比實現“人無我有”；其二是將數字化技術與傳統優勢相結合，開拓企業生命周期中的“第二曲線”。

首先介紹一個傳統企業如何實現“人無我有”的案例。

眾所周知，傳統零售行業是受數字化技術顛覆的“重災區”。傳統的商超百貨零售企業又該何去何從呢？某老牌零售企業總部地處東部沿海核心一線城市，經營覆蓋了偌大的經濟圈，有效的輻射到了周邊三四個省份，并且在全國若干省市均有業務布局。該企業提出來的差異化戰略是利用線下門店傳統的先天優勢，利用數字化手段，讓所服務的消費者成為數字世界里同樣是“有血有肉”的人，而不是只有若干“標簽”的畫像。盡管在這場與新興零售服務商的競爭中失去的先發優勢，但老牌零售企業依然在努力的找到自己的發展空間。

相同的行業，相同的潛在應用，因此差異化競爭優勢決定性因素是快速搶得先機。

更多的企業在利用數字化技術，快速找到實現企業再次騰飛的“第二曲線”。

華為云業務是華為近幾年在發力的新業務。盡管華為云目前不像電信運營商、手機終端板塊那么風光，但當前所取得的成績實屬不易，而且相信未來前景更加充滿期待。縱觀當前云業務國際市場的競爭者，亞馬遜、谷歌、微軟、阿里巴巴等等，除了微軟，其他幾個均是原生的數字平臺型企業。唯有微軟、華為，傳統優勢正好是一“軟”、一“硬”，二者都經歷了業務轉型過程。

2016年華為在提出數字化轉型戰略時，提出了兩方面的目標。一方面，對內實現“多大糧食、增加土地肥力”，這依然遵循過去十多年流程化、信息化變革的基本邏輯。另一方面，對外以“自己的狗糧自己先吃”為基礎，幫助傳統企業提升數字化能力，實現數字化轉型。

華為云業務快速崛起，技術方面得益于華為在ICT產業巨大優勢積累；在運營管理和服務方面得益于華為內部近二十年全球數據中心穩定服務業務的經驗。

另外，在海爾上下游的生態方面，利用數字技術的優勢，構建了卡奧斯平臺。據介紹，卡奧斯平臺是全流程平臺，它創造三個雙邊市場，即用戶、企業、資源。它是在面向三方提供解決方案，就像是IBM、iOS和淘寶的混合加強版。同樣是利用數字化技術構建差異化競爭優勢的典型案例。

三、數字化是企業信息技術升級措施

數字化技術諸多方面是過去信息化技術的延續與升級。云化的基礎設施、服務化的軟件架構等等，都將給企業數字化方面帶來很多的收益，例如降低運維難度，提升系統可用性等等。

同時，借數字化轉型之名，補過去信息化的課，很多的情況依然是有必要的。例如，以資源、產品中心的企業，尤其是傳統優勢依然存在，上ERP以提升資源效率等。

新型的數字化、智能化應用，幫助企業局部快速提升生產效率，例如RPA技術等等。

嚴格意義來說，這類情形談不上戰略定位。當然，戰略性放棄也是也是一種戰略選擇。

后記

在2023年4月召開的華為第20屆全球分析師大會上，華為輪值董事長孟晚舟在大會上發表了“初心如磐，奮楫篤行，共贏數字化未來”的主題演講。演講中強調，戰略驅動是根本：數字化本質上是戰略選擇和戰略規劃成功的數字化轉型，都是由戰略驅動，而非技術驅動。

數字化轉型無論是為業務戰略保駕護航，還是作為業務戰略的一部分，都可以認為是戰略驅動的。

數字化轉型戰略定位并非“選擇題”。在不同的領域可能采用不同的戰略定位，例如在自身傳統領域，利用數字技術為業務發展保駕護航；在將傳統優勢與數字化技術相結合，形成差異化的競爭優勢；除此以外，利用數字化技術升級局部實現降本增效。

戰略定位不同，管理策略也不同。例如在為業務發展戰略保駕護航的定位中談投資回報率，并非明智之舉，甚至極有可能導致錯誤的決策。例如，在生產線的智能化升級改造過程中，產品缺陷檢測等相應的建設成本遠遠高于所節省的工人人力成本。