前面我們說了結存對產線的影響，當然也有計劃對產線的影響，當計劃不合理時影響很大。前一段時間和朋友在探討結存和生產關系，他給了我一個比較形象的比喻：多投料，高水位，堆著做，好調配，這些都是相對傳統的制造業思想，普遍現象，還特別有理，和一些生產老大說這些他還振振有詞，而且大部分工廠連概念都這樣。

01 計劃是一個工廠生產的樞紐

俗話說，工廠產品好與快，還要看計劃帶，工廠計劃做不好，生產工序都歇菜。

計劃的重要性是一個工廠的關鍵，生產計劃是工廠管理內部運作及生產運營的核心。制造業工廠含有物料需求計劃和生產計劃，一個好的工廠，內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。

計劃是大概念，在基石的TOC里面我們只談些生產方面的計劃，大到我國政府的5年計劃，小到個人的每天工作計劃，門類不同的計劃等等。

其他的我們不專業，所以我們只談制造業的生產和物料計劃。

在現代制造業很多工廠有把物料需求計劃和產線計劃相對混合，都歸PMC來處理，PMC通常大家就分成：PC（production control）生產控制，簡稱生管，一般由他來定制生產計劃；MC（material control）物料控制，負責制定物料需求計劃，歸采購部門的物料需求計劃來控制。

很多工廠的生管PC是在生產部門里面，這個其實是一個大的定位錯誤。

計劃的重要性是不言而喻的，但往往在目前中國制造業里面生產計劃的編制僅僅是生管，隸屬生產制造部門，最多是生產運營下面的一個部門。

其實計劃是一個工廠生產的樞紐，它是銜接客戶，業務到生產的一個基礎橋梁；它是紐帶，是整個制造型企業的信息流的交換機。

02 計劃和制造的關系

計劃和制造本身的關系就像在戰場上軍部的參謀和實施打仗的，計劃就是做作戰路線圖，生產就像師部各縱隊和各兵種實施這張作戰路線圖。

無從下手制定作戰路線圖，信息流幾乎沒有，部隊沒有協同，各自作戰，最終被分割消滅。（計劃和生產執行關系，APS和MES關系后續會著重說明）計劃的思想就要像站在高處往下看馬路上的車的流動，你把計劃放在和生產同樣平面，計劃它沒辦法從高處看到車的流動，也就不知道交通的擁堵。

城市交通的計劃是要利用歷史的車流來決定紅綠燈的時間，更嚴重時就是單雙號限行、限號，也就是減少計劃投料。

計劃是制定生產實施路線圖的總指揮，而不是傳統意義的跟線員。

計劃制定生產節拍及讓產線跳舞的人，計劃就像我們樂團指揮，能讓工廠按節拍跳舞，所以計劃是一個思想者做的事情。

03 制定依據

我們對離散制造業特別是MTO的生產方式在PC端（生產計劃）我們做詳細討論，MC（物料需求）我們不做另外展開，因為現在完整的ERP系統，就是從MIS，MRP，MRP2到ERP一路發展而來的，MC現在市面上有成熟固化的系統，說難聽點就是死板沒有思想的套件而已。

我們基石從以下幾個層面來討論計劃，包括長流程離散制造業的APS及從SAP和Oracle的高級計劃排產的可行性來討論，也談談目前市面上的APS（高級計劃排程軟件）的可用性。

我們前面說到TOC理論在作用點的內容，這個是和其他兩個追求速度的理論沒有強調作用點F的差別，這個是在做計劃排產的時候就需要按TOC里面說到的瓶頸工序來排產。

各生產線生產要順暢，半成品生產線與成品生產線的生產節拍應相同，機器負荷應考慮，不能讓瓶頸出現斷料，停線待料事件。

TOC的排產原則就是按瓶頸來排，瓶頸里面的多種產品M=nm，把生產n種不同產品的制約條件全部列出，這個瓶頸排產所產出的物流就是最終檢驗（FQC）的物流產出。

這個也是后續做APS（高級計劃排產）的原則。

在一個既有的工廠，他的設備相對固定，對于市場訂單的分解在瓶頸工序是相對穩定，不會經常漂移。

所以我們在編排制定計劃時就是考慮瓶頸工序所能應對不同產品組合產生的瓶頸因素來設置我們的計劃內容項，把對此瓶頸工序影響MV產出的所有（或者大部分）制約因素列出，按不同制約因素的條件設定，來做個最大公約值，同時結合市場近3-6個月內的訂單情況來確定瓶頸的制約因素來制定計劃。
我們在制定計劃的時候，也不是按客戶和產品價值來做優先，這些因素在市場或者業務接單已經考慮，在計劃端他是實現客戶給出的任務編排，市場到計劃的信息流是一一對應，計劃沒有權力管到客戶的優先級，只有市場和業務才有。

所以我們強調市場和計劃到生產的單向和正向流，而且必須正向，不得逆行。

這些逆行動作只有在接到計劃單的時候可以提出，一旦承接計劃單就形成計劃和生產的契約，這些契約精神是我們客戶-市場業務-計劃-生產的正向流，也是計劃有效性的保證。

在一個既有的工廠，計劃人員在接受市場訂單和生產能力的時候，是要了解工廠的實際瓶頸，同時了解工廠近幾個月的訂單情況，特別是MTO（接單式生產方式）生產計劃就顯的尤為重要和突出。

沒有歷史數據我們的計劃制定沒有數據來源和甄別，也就沒有基礎，基于這一點，計劃才可以前置到市場排單。