2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備制造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕于破產邊界，但聚焦與并購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背后的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

第一戰：木漿磨坊并購成集團公司

注：諾基亞的第一個logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司,主營業務為木漿與紙板，之后逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰：砍掉附庸，集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專注于電信業。而此電纜事業部脫穎而出，并逐步轉型為一家新型科技通信公司.到1996年,諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者,而且連續14年占領市場第一的寶座。

注：繁榮的諾基亞手機家族

第三戰：拒絕開放，帝國傾覆

2011年，由于長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統，諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統Meego后，宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰：重新聚焦創新，并購搶占市場

雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點，我們可以了解戰略選擇對于一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

1.危機時及時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。

2.鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在2000年初，諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3.通過產業并購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機后的二次復蘇，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業并購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。

諾基亞戰略轉型之路對中國企業的啟示

幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想，但是在風云變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新并存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不愿調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創新或者主動了解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處于轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務后，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨后陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案后，也逐漸回到了行業第二的寶座。

“汽車之家”網站在2005年開始正式運營，到2008年就已經突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終占據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花2個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到移動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

啟示三：企業壯大離不開合理的企業并購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業并購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中，一共并購了202家企業，平均每年并購6家企業，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經驗：并購對象與思科發展方向相同或互補；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

據國內監管部門發布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達20億人民幣；2016年國內并購重組金額達2.39萬億元，跨國并購投資交易金額達7700億美元，共11409宗。

業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此中國企業，應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式（注：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單），該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時，應積極引入并購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。

不只諾基亞！這些企業也曾起死回生！

阿迪達斯 阿迪達斯于1993年開始復蘇計劃，當時法國人羅伯特·路易斯-德雷夫斯(Robert Louis-Dreyfus)和克里斯汀·托里斯(Christian Tourres)控制了阿迪達斯業務。該公司的成功最早可追溯到1924年。自1987年阿迪達斯創始人阿道夫·達斯勒(Adolf (Adi) Dassler)出售該公司后，大量笨拙的領導使公司失去增長動力。1992年，阿迪達斯東家將該公司分裂成大量非常混亂的品牌，如 Pony和Le Coq Sportif品牌，提供的產品從領帶到香水毫不相關。當年虧損額約1億美元，銷售額15億美元，較10年前減少25%。德雷夫斯和托里斯將阿迪達斯成功轉型為運動裝品牌，并砍掉不相關產品。1995年，阿迪達斯利潤1.63億美元，銷售額34億美元。2009年，銷售額近150億美元。

奧迪 奧迪5000意外加速導致 5人死亡、271人受傷后，奧迪美國分部于1987年召回25萬臺汽車。之后數年奧迪銷量遭到重挫，1991年銷量由1985年高峰期的74061臺驟減至12283臺，跌幅83%。1993年，奧迪公司發布第一次復興營銷計劃，在電視上為一款售價39000美元的敞篷車做廣告。1994年，奧迪銷售額增、長7%，至80億美元，1995年增長23%，至100億美元。

蘋果蘋果聯合創始人喬布斯被董事會逐出蘋果5年后，該公司于上世紀九十年代中期跌落到歷史低谷。從 1995年到1998年連續三年營收平均下滑幅度為18%。喬布斯被蘋果逐出后，創建NeXT公司。1997年底，蘋果通過收購NeXT使喬布斯回歸。喬布斯通過推出iMac和iPod等大量新產品使蘋果起死回生。

結語：成功的路上并不擁擠，因為堅持的人不多。隨著時間的推移，任何一條通往成功路上，同行者會越來越少。把“勝者為王”一詞改為“剩者為王”也許更能準確地表達成功與堅持的關系。做人如此，做企業也如此。

諾基亞CEO：

5G商用時間將為2019年 運營商新機會在工業物聯網

在近日的MWC美國期間，諾基亞公司CEO Rajiv Suri接受了LightReading的專訪，談到的內容涉及5G發展、物聯網以及對阿爾卡特朗訊（以下簡稱“阿朗”）收購交易等。

Rajiv Suri表示，通過2015年對阿朗的收購，諾基亞能夠很好地應對5G和物聯網帶來的挑戰，并擁有針對電信運營商甚至是吸引企業和工業物聯網用戶的完整電信設備體系。

以下為采訪全部內容：

LightReading（以下簡稱"LR"）：5G的早期落地情況會是怎樣的？我知道無線標準已經在確立之中，但是網絡的中間部分（例如網絡切片等）目前的進展如何呢？這些網絡能夠滿足電信運營商的發展計劃嗎？

Rajeev Suri（以下簡稱"Suri"）：我認為5G會在領先的市場、領先的國家，包括美國、日本、韓國和中國最早推出。我們認為領先市場的5G商用時間點更可能會在2019年，而不是2020年或者2021年。你是對的，5G并不單純只是關于無線部分，它還涉及回傳的傳輸和致密化，城市地區的傳輸也必須做好準備，當然還要加上用于cloud RAN的前傳。核心網需要遷移至云和SDN，這樣你就能夠提供網絡切片，并搭建單獨的虛擬網絡。

核心網部分已經大有進展。它沒有在干等5G。傳輸也在逐步到位。如果芯片和終端出來了，那么所有的事情將會在2019年準備就緒。但是，需要再次強調的是，5G商用推出最初將會僅在這些領先市場。

我覺得還要從頻譜的角度來考慮，中頻頻譜現在是5G服務的有力候選頻段，也就是說3.5GHz-4.2GHz范圍內的頻譜。一些市場也在使用28GHz來提供10 Gbit/s這樣的超高速度，這一頻段有大量可用頻譜。而另一些國家也在探討低頻頻段，例如T-Mobile在探討600MHz，中國則可能會探討900MHz。

LR：運營商的5G計劃聽起來像是他們要依賴于NFV。你認為是什么促使NFV真的發生，并迫使一些東西成形？

Suri：我認為，有些運營商正在全面向云進行遷移，而不只是NFV，因為NFV只是涉及虛擬化若干要素，這無法帶來充分的影響。

我們現在在端到端云方面已經取得了遙遙領先。（運營商）正在向原生云、全面的端到端云進行遷移，而我們提供了編排、Nuage SDN以及AirFrame數據中心解決方案，這是一整套的東西。我最近剛剛參觀了歐洲的一個完全云化的基礎設施。我們在亞洲也已經獲得了一些相關的交易合同。

人們已經意識到，NFV并不是目標，而應該是全面向云進行遷移。

圖：諾基亞公司CEO Rajiv Suri

LR：你們也在進軍企業垂直領域，你們的目標定位是？諾基亞并不是傳統的企業設備供應商。

Suri：我們首先向有線電視行業進行了擴張，這是因為我們收購了一家名為GainSpeed的公司，為我們帶來了分布式混合接入架構，從而使我們能夠提供有線電視接入產品。這是有線電視領域的一部分而非全部。

在企業市場，我們聚焦于部分垂直領域。我們不妨先來談談公用事業這個例子。他們的需求是智能電網的現代化。他們需要降低輸配電的泄露。通常來說，這意味著向他們提供一張私有LTE網絡——我們有一個名為數字化自動云（digital automation cloud）的解決方案，這樣你就能通過它獲得核心網絡，同時我們還提供私有LTE網絡。我們其他的解決方案包括IP/MPLS分組設備來進行現代化分組交換，我們也在與他們在智能抄表終端設備上進行合作。同時在此之外還有向他們銷售軟件的機會，包括分析、定制化案例管理軟件、儀表盤等等。

如果沒有收購阿朗的話，我們是無法做到如此的。因為作為諾基亞，我們的業務僅涉及無線領域。這雖然很重要，但是在公用事業領域我只能向他們賣出去500個基站而已。而現在我能夠向他們提供IP和光網產品，這是一套完整的解決方案。

一旦你到達這個位置，你就會沿著產業鏈往上走。我們擁有一個頗具影響力的平臺，正如GE Predix一樣，這是一個物聯網平臺，不僅支持連接設備和設備管理，同時也支持數據分析等服務和應用。我們并不希望只是向他們提供管道，我們也會向上提升價值鏈，向他們提供這些我們能夠在多個垂直領域進行橫向化的軟件平臺解決方案。

LR：在業務方面，電信領域正經歷著疲軟市場現狀。當然，并非只有諾基亞一家如此，愛立信和思科也都陷入了掙扎。你認為根本原因是什么呢？我可以將一部分原因歸咎于華為和中興（的激烈競爭）嗎？

Suri：并非如此，因為他們已經在市場上已有多年時間了。不過，我們先來談談無線方面吧。我們現在正處于4G和5G之間的發展階段。全球范圍內已有了大量的4G覆蓋。

其次，中國用兩三年時間完成了通常需要好多年才能完成的大規模網絡建設。據我所知，中國移動在兩年時間內建成了120萬個基站。這使得機會出現了傾斜。

不過，我認為4G的超級周期已經有所放緩。4G仍然在增長，但是增長速度已經放緩。而我們正在等待5G。所以，市場的確是在下滑，但并僅僅是我們一家。我們在Q2財報中最新的指導意見中已經說了，可能會有3%-5%的下滑。

話雖如此，我們的毛利率是非常強勁的。實際上，與愛立信和其他一些處于下滑趨勢的公司相比，我們是處于持平狀態的。所以，也可以說我們可能在奪取市場份額。

談到IP路由方面，大量的流量已經轉移到了OTT玩家和web-scale玩家。因此，電信運營商的支出正在減少。這對我們來說是一個擴展區，所以我們正在承受著市場轉型。

但是我們幾個月前在舊金山推出的名為FP4路由器的下一代產品，它的規模很大，同時內嵌了安全模塊，并且嵌入了我們所收購的Deepfield的分析。這很好地瞄準了web-scale的市場機會。

LR：我們來談談公有云——也就是亞馬遜AWS類型吧。它們的成長會對電信運營商造成怎樣的影響？我認為他們可能會是競爭對手，從你的角度出發，可能是不同類型的設備買家。

Suri：流量正在涌向他們。這種轉變正在進行之中。話雖如此，還是有運營商在打造自己的公有云。一些國家的機構可能更傾向于采用市場上他們自己運營商的服務，而不是來自微軟Azure或者亞馬遜AWS服務。但是我非常相信，流量將會繼續向web-scale方向遷移，特別是IP流量。

LR：那么電信運營商應該如何應對呢？

Suri：電信運營商大多是消費類公司。他們向消費者提供寬帶服務體驗。通過5G，他們就有了一個獨特的機會，能夠更多地轉向企業和行業市場。

我們談到的一部分，是因為你可以提供網絡切片，你可以為不同的公用事業打造單獨的網絡。你可以在特定切片上向用戶租借頻譜。

電信運營商可以在許多關鍵任務、低延遲服務中發揮作用。以公用事業為例。我們在印度為塔塔電力公司（Tata Power）提供了時延僅3.5毫秒的網絡。這與我們目前的網絡時延相比是非常低的。還有些情況你會需要甚至低于1毫秒的延遲，例如自動駕駛，遠程VR機器人手術等。

這并不意味著你只能提供連接服務。你必須在價值鏈中更高地提升自己。

我們看到一些運營商就將自己定位于此，因為這是5G的新收入機會。當然，隨著流量的激增，AR、VR和4K/8K視頻需求的增加，這無疑是移動寬帶的一個機會，這已是眾所周知的游戲戰場。新的收入機會是在工業物聯網方面，包括關鍵任務領域和低延遲服務。你需要打造自己的邊緣云（edge cloud）。

電信運營商擁有可以打造邊緣云的機房資產。你可以在邊緣云上提供低延遲服務。這是將自己嵌入工業市場領域的一個機會。對我來說，這是一個切實可行的方式。

LR：我對阿朗（收購交易）還是很好奇。我知道當宣布此次收購時，市場上有質疑的聲音。

Suri：你說得對。如果你仔細研究下這個領域的并購交易記錄，的確是有些混亂的。

LR：嗯，我們就來看看阿爾卡特和朗訊吧。

Suri：或者我們回過頭來看看諾基亞和西門子。最開始的幾年的確并不順利，但是之后我們就有了很大的轉機。

我認為這兩個案例的區別在于它們（諾西）是對等合并的結構。我們在（阿朗）這筆交易中并沒有這么做。我們從一開始就非常清楚和明確誰來發號施令。

LR：交易簽訂后，什么時候你開始確定這筆交易順利運轉了？

Suri：我們發出了很好的呼吁。如果你記得的話，在2016年1月，我們通過公開換股交易獲得了阿朗的多數股權。隨后我們宣布將會正式合并運營。如果當時等我們獲得100%股權，那將會要到2016年10月。

我們在這個過程中節省了好幾個月的時間，這是非常明智的。

合并后，我們非常認真地從過去的失敗中汲取了經驗教訓。我們非常積極地制定了路線圖決策，因為很大部分上這是一個互補交易，除了無線的部分。所以我們在最初的幾個月做出了路線圖決策，然后我們在接下來的三個月里開始執行。

所以，我們從1月份開始，然后在8月宣布，“繁重的工作已經結束了。現在的任務是執行新策略。”我不清楚這比阿朗所能做到的提前了兩年半還是三年時間。阿爾卡特和朗訊在市場上有競爭產品。諾基亞和西門子則沒有盡早發出制定路線圖決策的呼吁。