華為作為一家全球化高科技企業，2017年銷售收入6000億人民幣，已然成為通信設備商的第一。在2008到2017年，華為保持每年8%凈利潤率，這是華為的主動選擇還是被動接受？今天我們就來探討一下華為的經營哲學是如何支撐華為構建核心競爭力和形成行業控制力。

先給大家看一個華為財務數據統計：

華為2008年到2017年的平均凈利潤率為8.48%，2017年凈利潤率為7.86%。從表面上看這個凈利潤率在中國普通企業并不算高，對于一家高科技企業更是不值一提，同樣也做路由器的思科，凈利潤率卻能高達18%，這之間存在著很大的差距。

另外還有一個現象，自從華為進入通信設備廠商之后，雖然數據通信市場經歷了若干次技術轉型，從固定到移動，從2G到4G，到最近很火的5G，但是好像再也沒有出現能夠與華為分庭抗禮的新生力量，而且華為在完成對已有的不管是朗訊、阿爾卡特、摩托羅拉等百年企業絞殺的同時，成功地阻止新進入者分食這塊蛋糕。這是為什么？

我們不妨用生物學進化論的觀點來分析，看看生物如何通過不斷演化，構建在這個生存環境下的競爭力，同時提高別的生物進入這個環境的門檻，形成自身對所在生存環境的控制力。生物進化包括四個階段：過度繁殖、生存競爭、遺傳變異、適者生存。

一個商業領域就像是一個小水塘，水塘里面有很多青蛙，當然水塘里面有很多蚊子。一開始青蛙不多的時候，水塘的蚊子足夠大家吃，但是慢慢青蛙繁殖會越來愈多，到了第一個階段“過度繁殖”，因為隨著青蛙的增多，蚊子不夠所有的青蛙吃了，青蛙之間展開“生存競爭”，只有那些能捕獲足夠的多蚊子的青蛙才能夠生存并繁衍后代。所以青蛙為了捕獲更多蚊子開始遺傳變異，這里要說明一下生物學領域的遺傳變異是無意識隨機變異，但是通過進化剪刀把遺傳變異后的后適合環境的物種保留下來，而對于企業來說是有意識的“遺傳變異”，但是能否成功卻不一定。哪種遺傳變異方向能夠被篩選出來呢？快速發現獵物的能力、發現獵物后快速行動捕獲獵物、對于無效能量更小的消耗……慢慢進化很多代之后，就會有一種青蛙出現，它眼睛對于獵物的敏銳度很高，體型巨大但行動靈活，可以快速行動去捕獲獵物，同時自身消耗很少，即使在食物匱乏的情況下也能維持較長生存周期。這個水塘里的青蛙數量會慢慢變少，最后只會剩下具備這種遺傳特征的青蛙。這就是最后一個階段“適者生存”。

對于企業發展來說，同樣如此：在行業環境非常好，利潤率非常高的時候，會有大量新進入者看到并進入這個“水草豐美”的行業，這就會形成過度繁殖，而整個市場的客戶和資源的有限必然會形成殘酷的“生存競爭”。在“生存競爭”下，企業為了生存會主動或被動去選擇變革，實際上就是遺傳變異。只有那些有遠見、有愿景的企業才愿意拿現在的利潤去換取核心競爭力的提升。而變革成功的企業往往會成為這個行業的寡頭，占據行業絕對的市場份額和利潤，擁有最優質的客戶，同時自身管理成為行業標桿，也就是“適者生存”。

我們按照生物進化的角度從兩個方面來分析華為為何選擇保持8%的凈利潤率水平，并在此基礎上構建華為的核心競爭力和行業壁壘，從而理解華為的經營理念和經營哲學。

華為創立之初屬于賣方市場，電信行業需求旺盛，水草豐美。當時的國際巨頭以及新加入的本土設備商都賺的盆滿缽滿。在這個時候華為具備遠見的強調把收入的10%持續投入研發，并在1998年用一年的凈利潤引入IBM做管理咨詢。本質上就是在生存環境最好的時候主動開始遺傳變異，因為什么？因為預見到未來設備商一定會“過度繁殖”，會存在殘酷的“生存競爭”。這是對行業發展必然規律的的遠見和洞察。所以華為的經營理念：首先是活著。華為一直把活著作為自己的最低綱領，也是最高綱領。你會覺得奇怪，公司只要沒有破產倒閉的，不都是活著的嗎？我們先要就活著做個定義，活著并且要長期的活著，在殘酷的生存競爭中還要活著。這就必須具備核心競爭力，比競爭對手更強的核心競爭力，而手段就是研發投入和管理變革。不斷構建自己發現和獲取客戶的能力，規模更大但是更加靈活，不斷提高產品競爭力，同時降低自身的能量消耗，高效優質低成本的為客戶創造價值。

于華為來說，活著就要有利潤。不能像市場上很多互聯網公司一樣，靠投資人的輸血活著，靠在資本市場上市來維持這種持續的輸血機制。如果哪天投資人不輸血了，是不是就在等死呢？或者像摩拜單車一樣被投資人一賣了之。華為的活著首先是：靠自己的造血功能讓自己活著，而且要有利潤和現金流。

有人會問，華為不也會融資嗎？華為的融資本質上不是因為缺錢，而是為了保持安全的資本架構，通過不同期限和方式的融資，給公司跨越發展周期、行業周期提供資金安全保障。

華為的利潤觀主要是兩個訴求：

第一，毛利能支撐公司“遺傳變異“，不斷構建核心競爭力。活著之后是要活得好，不能“好死不如賴活著“。在活著的基礎上不斷構建核心競爭力，讓企業活得越來越健壯，形成企業的戰略控制點，這也是巴菲特價值投資中常說的“護城河”原理。客戶選擇你而不是競爭對手的理由，從客戶的角度看可能是更低的價格、更好的質量、更能滿足客戶需求的產品、更快的交貨周期？那就看看你必須具備什么樣的競爭能力，才能讓客戶選擇你。

第二，凈利可以攏住人心。雖然華為是個非上市公司，但是利潤對于華為的重要性直接關系到它自身的生死存亡。華為認為，首先一定要以利潤為中心，局部區域可以戰略投入，不考慮利潤，但是整個公司必須要有利潤。否則公司沒有后續發展的動力，考什么去持續投入研發呢，拿什么去激勵奮斗者呢？華為是個全員持股公司，員工中的杰出貢獻者（奮斗者）在公司都有股份，而且隨著級別上升，股份會翻倍上升。奮斗者的收入一半以上都是股票分紅，如果哪天公司沒有分紅了，對公司來說意味著集體降薪，影響公司穩定。所以公司一定要有凈利潤，沒有這些激勵，公司很快就會散。其次不以利潤最大化為目標，要求在一定利潤水平下的規模最大化。

確定了企業經營的核心綱領——活著之后，也有了正確的利潤觀之后，下一步就得考慮如何看待利潤和規模這兩個矛盾的統一體。華為的觀點非常有趣，也非常有道理，值得好好分析一下。有的企業經營是以利潤最大化，每年賺錢越多越好，同時可以提升企業估值；有的企業是規模最大化，占領更多的客戶和市場份額，做到最大，期望攤薄成本，形成規模收益。而華為則是在一定利潤水平上的規模或者說成長最大化。以利潤為中心的企業常常缺乏遠見的表現。利潤就像熱量，人攝入過多的熱量，不去消耗，就會變成脂肪堆積在身體里。而如果去運動，則會變成肌肉，身體更加強健。華為保持8%的凈利潤率，多余的利潤都會耗散出去，用來鍛煉身體。

這就像一種植物——地皮虎，它是一種苔蘚，只需要很少的水分養料和陽光就能存活，在它之上，其他植物寸草不生。同樣的，華為通過“深淘灘、低作堰”，不斷提升內部運作效率，降低運作成本。同時只留一部分合理的利潤。剩下的讓利給客戶和合作伙伴。為什么華為會這么做呢？難道華為是高風亮節，有錢不賺嗎？

其實認真研究華為的經營哲學，你會發現，華為其實每年都可以賺很多錢，每年收入的15%會投入研發，提升技術和產品的核心競爭力；并且每年會投入大量費用進行大型的公司級管理變革和小型的管理改進，不斷提升內部運作效率，解決客戶不滿意的問題。這里的管理變革投入不僅是財報看到的支付給國際咨詢公司的管理咨詢費用，更多的是華為投入的大量參與變革的業務骨干和管理層的時間，這才是最大的管理變革成本。把投入用于提升核心競爭力的開支去掉，保證約為8%的凈利潤率水平，其他部分可以讓利給客戶和供應商。2015年年末，在當時整個國內資金比較緊張的情況下，華為專門撥出6億美金，提前給供應商付款，解決產業鏈資金緊張的問題。

因為華為是謀求長期有效增長，一方面內部不斷挖潛改進，“深淘灘”，把最后一點管理浪費給規避掉，把對客戶創造價值的流程簡化再簡化，實現對客戶的高效、優質、低成本交付。不斷通過“深淘灘”，構建自己的核心競爭力，同樣的價格水平提供的產品或者解決方案一定最優，同樣產品和解決方案，價格一定最低。

另外一方面，降低自己的欲望，通過“低作堰”把多余的利益讓給客戶，讓給供應商。這就形成一個價值擠壓效應，在這個行業中你想贏得跟華為的競爭必須具備兩個條件：第一，你能夠忍受8%的凈利潤率（這是很多股東和投資人的底線）；第二，你的管理效率能夠比華為更高。否則你可能連8%的凈利潤率都保證不了，還可能持續虧損（看看阿爾卡特、朗訊、西門子、愛立信、諾基亞等友商的財報就知道了）。這就解釋了之前我們提到的一個現象，在華為成長起來之后，再也沒有新進入者在電信設備商這個領域能夠立足，同時不斷擠壓原有競爭對手的市場份額。

華為的經營哲學是要活下去，追求長期有效增長。只有一直活下去，才會看見長期戰略的價值。華為的經營哲學看起來簡單，但是對于企業家是個非常大的考驗，不是能力而是人性的考驗，如何控制當前對于利潤的欲望，能夠幾十年如一日持續把資源用在核心競爭力的提升上，依靠自身經營管理不斷管理改進，“深淘灘，低作堰”。十年之后你會發現企業已經在行業強大，而且對于整個行業的壁壘已經被你悄悄構建，成為當之無愧的行業霸主！