寡頭博弈的決策變量包括價格和產量，但這主要是短期的，放在中長期來看，產能博弈才是決定競爭格局的結構性力量。

LED芯片的價格和產量（產能利用率）的博弈無疑是過去半年來LED行業的核心關注要素，然而產能的博弈同樣重要且精彩，并更加深刻的塑造了這個行業和業內企業的盈利能力。

本文通過建立一個簡單的博弈論分析模型，解讀分析兆馳等的新進入者（下文簡稱A公司）的進入策略（Entry Strategy，本文中戰略和策略等價）和在位者如三安，華燦等（下文簡稱S公司）的進入阻絕戰略（Entry-deterring Strategies）。

第一階段

A公司的進入決策

我們先建立一個簡單的一階段完全信息博弈的模型。

圖1 S公司和A公司的一階段完全信息博弈模型

模型的含義如下：

第一個數字代表A公司收益（payoff），第二個數字代表S公司收益。數字并無實際意義，僅代表收益的大小順序。為簡化分析，我們假定雙方是完全信息的，即清楚的知道競爭對手的收益狀況。

A公司選擇不進入策略時0收益，S不擴產時正好滿足市場需求，收益最大（0，1200）；S公司擴產需要更多的資本支出，成本增加，因此收益減少（0，1000）；

A公司選擇進入策略時，S公司不擴產會被搶占一部分市場，且因為競爭加劇，價格下滑，S公司收益減少，A公司取得正收益，兩者總和收益小于A公司不進入時；

A公司進入，S公司擴產，市場供過于求，A公司虧損，S公司收益大幅降低（-100，500）；

S公司代表在位廠商，具有先發優勢，A公司為新進入廠商，成本處于劣勢。能否實現盈利取決于S公司是否擴產。

這個博弈S公司有占優策略，即不擴產，無論A公司選擇進入還是不進入，S公司的最優策略都是不擴產。因此納什均衡點是A公司進入，S公司不擴產。

這是故事的第一階段，2017年6月30日，兆馳股份發布公告稱，公司擬出資不低于人民幣15億元且不高于16億元，在南昌市高新技術產業開發區投資建設LED外延片和芯片生產項目。一期項目計劃于2018年相關設備安裝調試到位并正式投入運營。項目公司正式投入運營后，預計公司LED全產業鏈的協同發展將為公司新增產值約人民幣60-70億元。（詳見>>投資15億！兆馳股份擬投建LED外延片和芯片項目）

當時的LED芯片市場需求還很旺盛，華燦的義烏新工廠還要10多天之后才正式舉辦開工儀式。

第二階段

S公司的進入阻絕策略

如果博弈只有一個階段，故事到這里就該就結束了。

然而我們知道現實中的博弈實際上是多輪的，在位的S公司仍然可以觀察A公司的行動再做出自己的最優對策，上述的收益矩陣我們可以升級成一個三階段的動態博弈。首先是S公司選擇是擴產還是不擴產，然后A公司再選擇進入和不進入，根據A公司的決策，S公司再以獲得最優的收益，選擇對應的策略。我們建立模型如下圖2.

圖2 S公司和A公司的多階段完全信息博弈模型（A公司收益，S公司收益）

通過“修剪”樹枝，我們保留主干的決策樹，來分析博弈參與者的最優決策。如圖3，在S2這里，S公司有擴與不擴的選擇，不擴產獲益800，擴產獲益500，我們剪去擴的決策。同樣的道理在S3這里，我們剪去擴的決策。剪枝法是通過比較每一個決策在相應的終點結上的收益（payoff），剪去對該結點上收益低的決策樹支線，一般過程是通過逆推。

圖3 剪枝多輪博弈樹第三輪決策樹枝（A公司收益，S公司收益）

可以看到在A1這里，進入的決策獲益100，要優于不進入的決策收益0。在A2這里，A公司的最優決策是不進入。因此我們繼續剪枝A1處不進入的決策樹，如圖4：

圖4 剪枝多輪博弈樹第二輪決策樹枝（A公司收益，S公司收益）

此時我們可以看清楚了，當S公司最初做出決策的時候選擇不擴產的收益是800，如果開始就選擇了擴產，收益是1000。到這里為止，都是經典的利用產能威懾實現進入阻絕戰略所展示的結果。S公司的最優決策其實是先手選擇擴產，然后令競爭對手選擇不進入。

然而現實中，我們看到S公司并沒有先手選擇擴產，而是讓A公司進入了這個行業。是S公司的戰略失誤了嗎？

第三階段

S公司改進版的進入阻絕策略

采用產能威懾固然可以避免新玩家的進入，但是有一個問題是，潛在進入者在確定進入之前，S公司并不知道他的存在。就好像A公司在宣布進入LED芯片行業之時，絕大部分行業人士都是相當意外的。

如果總是為了阻止潛在的進入準備額外的產能以達到威懾效應，可能需要付出大量的額外成本，這也是不必要的浪費。

對此，如果S公司在獲得A公司要進入的信號后，再實行進入阻絕是否可行呢？

我們再回到一開始的假設，稍微修正一下收益（payoff）和策略。如圖5，S公司如果預期A公司還有一種選擇就是退出，盡管A公司已經宣布投入而且也有了項目啟動資金的投入，但是沉沒成本還不高，如果S公司強硬的選擇擴產（即使收益大幅下降也要擴產），不擴產的選擇將會被刪去，A公司不得不重新衡量堅持不退出和止損退出的結果。顯然，選擇止損退出會是更好的選擇。

圖5 S公司強硬的選擇擴產

此時強硬的聲譽成為關鍵的戰略資產，A公司是否會選擇退出，就要看S公司宣布的擴產是否為可置信的承諾。歷史的來看，三安宣布的擴產計劃，基本上都是達成的，而華燦對產能擴產更有強烈的意志，甚至不惜陷入短期虧損（2015年）。

現實中也是如此，三安和華燦在兆馳宣布新項目之后，都推出了大手筆的LED芯片擴產計劃。

2017年10月，華燦光電公布擴產計劃，公司全資子公司華燦光電（蘇州）有限公司與張家港經濟技術開發區管理委員會雙方就在張家港經濟技術開發區投資建設“華燦光電（蘇州）有限公司LED外延片、芯片四期項目”簽署附生效條件的《華燦光電（蘇州）有限公司LED外延片、芯片四期項目投資協議》。項目預計總投資25億元，建設周期三年。項目建設后，將形成年產LED 外延片900萬片及不同規格LED芯片的生產規模。

2017年12月5日，三安光電發布公告稱，公司與福建省泉州市人民政府和福建省南安市人民政府簽署《投資合作協議》。根據協議約定，公司擬在福建省泉州芯谷南安園區投資注冊成立一個或若干項目公司，投資總額333億元（含公共配套設施投資），全部項目五年內實現投產，七年內全部項目實現達產，經營期限不少于25年，達產后年銷售收入約270億元。

第四階段

A公司的退出決策

一旦考慮到退出的可能性，即使是用多階段的動態博弈表現出來，結果也相似。

圖6 考慮到退出可能性的博弈樹（A公司收益，S公司收益）

只要A公司存在退出的可能性，S1決策擴或者不擴，A公司選擇進入和不進入，對S公司來說，收益都是一樣的。在A1這里，我們已知如果S1選擇不擴，A1選擇了是進入，所以不進入的分支需要剪掉。用剪枝法最終可以看到，S公司的收益都是1000。

相反，A公司選擇進入，在強硬對手的擴產決策反擊之下，如果選擇再退出，將承受額外的損失，主要是項目前期的沉沒成本。

在兵法上這叫半渡而擊。不僅可以將自身決策的時間點向后推遲，提升風險決策收益的凈現值，還可以起到懲戒進入者的作用，對未來的潛在進入者形成警示，提升整個行業的進入成本。

問題是在S公司的擴產威懾下，A公司就只能選擇退出，別無他法嗎？

其實并不是的，A公司仍然有破釜沉舟的機會，如果A公司創造一個巨大的沉沒成本，使之比堅持留在行業面臨的虧損還要嚴重，此時，A公司的占優決策也變成不退出。如果S公司知道A公司的占優決策是不退出，那么S公司的最優決策就會變成不擴產。

圖7

然而考慮到S公司一貫強硬的聲譽，即使A公司破釜沉舟，選擇了不退出，S公司仍然選擇擴產，則最后的結局不免是對行業最差的情形。即A公司選擇不退出而虧損（-100），S公司選擇擴產，而收益（500）低于其他情形。

圖8

因此此時S公司應該做的就是降低A公司的退出成本，讓A公司的退出相比不退出的決策要誘人很多，避免A公司走上破釜沉舟的方向。

從實際商業層面來說，A公司的退出成本主要有幾方面，一方面是大量訂購的外延芯片設備，務必使之不要變成沉沒成本，一旦成為沉沒成本，則退出成本會激增。S公司可以考慮接收設備。

另一方面是A公司的封裝事業部的芯片采購成本下降，這是A公司堅持進入LED芯片產業所預期的潛在內部化收益。S公司和A公司的封裝事業部一直有芯片生意往來，可以通過在購買合約中安排給予A公司最惠國待遇條款，如果S公司在未來一定期間內，以較低價格賣給其他客戶，A公司將自動獲得最新的低價。這對A公司來說通過內部化芯片生產降低成本的收益將會大幅降低，亦即降低了LED芯片項目的退出成本。

圖9，A公司最后面對的博弈（A公司收益，S公司收益）

除此之外的基建成本和人力成本等沉沒成本金額并不大，對一個上市公司來說完全在可承受的試錯成本范圍內。接下來需要的是在一個簡單的博弈樹枝上做選擇，結論是顯而易見的。