從谷歌創(chuàng)立開始，向來信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價(jià)值。正如軟件工程師埃里克?福萊特（Eric Flatt）所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司”。其實(shí)，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時(shí)間花在項(xiàng)目設(shè)計(jì)或是調(diào)試上，而不是花在與老板進(jìn)行溝通或是督促他人進(jìn)步上。在他們心中，管理對(duì)他們的工作有弊，無利，只會(huì)讓他們分心，無法專注于“真正的工作”或是實(shí)實(shí)在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。

谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里?佩奇（ Larry Page）和謝爾蓋?布林（ Sergey Brin）也著實(shí)想要知道這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗(yàn)：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但這項(xiàng)試驗(yàn)只延續(xù)了短短幾個(gè)月：相當(dāng)多的員工直接跑去向佩奇匯報(bào)情況，而匯報(bào)的事情又是諸如項(xiàng)目開支或是個(gè)人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識(shí)到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項(xiàng)目、促進(jìn)協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制。

作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開始有了一些組織層級(jí)，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有3 0名直接下屬，這并不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設(shè)計(jì)的。“當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人時(shí)，你所擁有的干預(yù)空間并不多，因此為確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造最佳工作環(huán)境。”他說。為推動(dòng)決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種白由氛圍讓技術(shù)專家感受到了更大程度上的尊重，進(jìn)一步提升了解決問題的靈活性，從而更易激發(fā)創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級(jí)權(quán)威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支持?jǐn)?shù)據(jù)，就可以讓公司上下聽從你的想法，服從你的決定。毫無質(zhì)疑地接受上級(jí)命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。

谷歌對(duì)組織層級(jí)的不屑一顧，以及對(duì)員工個(gè)人精神的尊重還體現(xiàn)在其招聘過程中。為確保找到與公司企業(yè)文化契合的員工，谷歌采用了一套基于數(shù)據(jù)分析的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋Ｍ源宋匠錆M抱負(fù)，主觀能動(dòng)性強(qiáng)，能獨(dú)立思考的年輕員工。在第一步的簡歷篩選中，谷歌會(huì)挑選出那些展現(xiàn)出認(rèn)知能力超群的候選者。在隨后的過程中，這些候選人將接受主動(dòng)性、靈活性、協(xié)作精神的詳細(xì)評(píng)估，以測試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。

這里，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：如果你那些技能出眾，萬里挑一選來的雇員視管理一文不值，你要如何讓組織運(yùn)行變得高效？你要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說服他們花時(shí)間來管理別人？正如結(jié)果所呈現(xiàn)的那樣，你可以運(yùn)用在員工招聘以及他們工作過程中所采用的那一套嚴(yán)謹(jǐn)分析工具，利用數(shù)據(jù)來測試你的假設(shè)，體現(xiàn)管理的價(jià)值，讓事情發(fā)展如你所愿。

分析軟因素

如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價(jià)值，我們就需要回到2006年。當(dāng)時(shí)，佩奇和布林將拉斯洛?博克（ Laszlo Bock）招致麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門，更準(zhǔn)確的說法是，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。一開始，人力運(yùn)營部負(fù)責(zé)員工的績效考核，這包括年度360度評(píng)估。與此同時(shí)，它還負(fù)責(zé)幫助谷歌進(jìn)行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，事業(yè)高峰，公司福利以及企業(yè)文化。一年后，隨著人力運(yùn)營部團(tuán)隊(duì)的日益穩(wěn)固，博克從第一資本（ Capital One）將普拉薩德?塞提（ Prasad Setty）挖來，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團(tuán)隊(duì)。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運(yùn)營部所采用的經(jīng)驗(yàn)分析法。

塞提照著他的話去做了。他招聘了數(shù)名有著出色研究能力的博士生。這支新團(tuán)隊(duì)致力于組織變革。“我不希望我們的團(tuán)隊(duì)僅僅只會(huì)簡單匯報(bào)情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動(dòng)（ Hypothesis-driven）的人，對(duì)數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問題。”

后來，人力分析團(tuán)隊(duì)日漸發(fā)展為一支專注解決與員工福利或是生產(chǎn)力相關(guān)問題的小團(tuán)隊(duì)。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問題二其中，有一個(gè)問題頗為引入矚目，管理有用嗎？自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復(fù)地被提及。

為找到答案，谷歌啟動(dòng)了一項(xiàng)被稱為“氧氣項(xiàng)目”（ ProjectOxygen）的跨年度研究計(jì)劃。隨著時(shí)間的推移，這項(xiàng)計(jì)劃慢慢發(fā)展為可以多方面評(píng)估公司關(guān)鍵管理行為的項(xiàng)目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的這些行為。截至2012年11月，公司員工普遍開始接受過這一項(xiàng)目。同時(shí)，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個(gè)領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。

在人力資源領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內(nèi)，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。直到最近，大部分機(jī)構(gòu)仍然只是在產(chǎn)品研發(fā)、營銷或是定價(jià)領(lǐng)域會(huì)在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上制定決策。（《人才數(shù)據(jù)分析競爭法》Competing on Talent Analytics，托馬斯?達(dá)文波特（Thomas H．Davenport）、珍妮?哈里斯（Jeanne Harris）以及杰里米?夏皮羅（ Jeremy Shapiro），《哈佛商業(yè)評(píng)論》2 010年10月。）但如今，谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始采用數(shù)據(jù)分析，解決人力資源方面的需求。

遺憾的是，研究人員目前尚無足夠的數(shù)據(jù)成果來幫助這些機(jī)構(gòu)了解并改善它們?nèi)粘５墓芾韺?shí)豉二與領(lǐng)導(dǎo)力相比，針對(duì)管理實(shí)踐的學(xué)習(xí)和研究仍然不足，這很當(dāng)大程度上是因?yàn)槿藗兒茈y具體且準(zhǔn)確地描述出管理者的真正職責(zé)。我們常常說，管理者通過指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無法一五一十地講清楚這當(dāng)中的細(xì)節(jié)。因此，推廣氧氣項(xiàng)目的初衷正是為了給人們提供翔實(shí)、具體的手把手指導(dǎo)。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質(zhì)，而是可以精準(zhǔn)定義這些具體，可衡量的管理行為，并在實(shí)際情況中實(shí)現(xiàn)這些特質(zhì)。

這正是谷歌員工的打消質(zhì)疑，樂意配合項(xiàng)目的原因所在。氧氣項(xiàng)目真實(shí)還原了他們的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對(duì)于嚴(yán)謹(jǐn)分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的首選工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。

著手推廣

氧氣項(xiàng)目聯(lián)席負(fù)責(zé)人尼爾?帕特爾（ Neal Patel）回憶說：“我們深知，團(tuán)隊(duì)必須謹(jǐn)慎行事。對(duì)于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對(duì)待那些或許已經(jīng)被其他機(jī)構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹(jǐn)慎。簡單的相關(guān)性并不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個(gè)完全相反的論點(diǎn)一一管理無用。幸運(yùn)的是，我們失敗了。”

最初，帕特爾和他的團(tuán)隊(duì)查看了所有的離職訪問調(diào)查數(shù)據(jù)，想看看員工是否將管理問題列為他們離開谷歌的原因。雖然他們發(fā)現(xiàn)離職率確實(shí)和對(duì)管理者的滿意度較低之間存在一定的聯(lián)系，但若擴(kuò)大到整個(gè)公司來考慮的話，這一結(jié)論并不成立，因?yàn)楣镜恼w離職率并不高。此外，也沒有證據(jù)顯示，管理者的表現(xiàn)是員工離職的原因之一。

接著，帕特爾仔細(xì)查看了“Googlegeist”評(píng)分表以及半年度評(píng)估報(bào)告，以便比較管理者的滿意度與業(yè)績表現(xiàn)。無論是哪一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他都會(huì)查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。

“最初，”他說，“那些數(shù)字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其實(shí)他們做得也相當(dāng)好。如此一來，當(dāng)所有管理者的水平都相當(dāng)時(shí)，我們要怎么才能找出證據(jù)證明管理的價(jià)值呢？”問題的出路就是，必須運(yùn)用更為復(fù)雜、精細(xì)的多變量統(tǒng)計(jì)方法，來證明“即便管理水準(zhǔn)只有細(xì)微的提升也會(huì)帶來巨大改變。”

例如，2008年，得分高的管理者發(fā)現(xiàn)，他們團(tuán)隊(duì)的離職率要低于其他管理者的團(tuán)隊(duì)。此外，員工的留任意愿也在很大程度上與管理者的管理質(zhì)量有關(guān)，要高于資歷年限、業(yè)績表現(xiàn)、終身福利或是升職機(jī)會(huì)等因素。數(shù)據(jù)還顯示，員工的幸福度與管理者的管理質(zhì)量存在緊密的關(guān)聯(lián)：高得分的管理者的員工幸福感更高，并體現(xiàn)在多個(gè)領(lǐng)域：創(chuàng)新、生活一工作平衡以及職業(yè)發(fā)展。

根據(jù)這一研究，氧氣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論稱，管理確實(shí)管用。為實(shí)踐發(fā)現(xiàn)結(jié)果，谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現(xiàn)。為此，研究人員設(shè)計(jì)了一個(gè)雙盲定性訪問，其中包括向管理者詢問“你們會(huì)多長時(shí)間與你的直接下屬討論他們的職業(yè)發(fā)展？”以及“你為你的團(tuán)隊(duì)愿景都做過什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。谷歌三大職能部門（工程師、國際業(yè)務(wù)部和綜合行政部門）的管理者參與了這項(xiàng)調(diào)查；他們來白各個(gè)層級(jí)，橫跨各大洲。此外，氧氣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還研究了數(shù)千份Googlegeist調(diào)查問卷、業(yè)績?cè)u(píng)估表以及公司管理者大獎(jiǎng)（Great Manager Award）獲獎(jiǎng)候選人。（每一年，根據(jù)員工的提名，谷歌會(huì)評(píng)選出大約20名管理者獲此殊榮。）解讀處理這些信息通常需要數(shù)月時(shí)間。

最終，經(jīng)過一系列評(píng)估，氧氣項(xiàng)目識(shí)別出了出色管理者的8項(xiàng)行為表現(xiàn)。事實(shí)上，這8項(xiàng)行為并不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因?yàn)樗腔诠雀钄?shù)據(jù)而來的結(jié)論。這些行為特質(zhì)與我們有關(guān)，也來源于我們，并為我們所用。”氧氣項(xiàng)目的另一名聯(lián)席負(fù)責(zé)人米歇爾?多諾萬（ Michelle Donovan）說。

這些關(guān)鍵行為的主要描述對(duì)象是中小型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，它與第一、第二級(jí)管理者緊密相關(guān)。其中涉及到培養(yǎng)及激勵(lì)下屬、戰(zhàn)略溝通以及清除路障等人們?nèi)菀自谌粘９ぷ鲌?bào)告中忽略的所有關(guān)鍵性行為活動(dòng)。

付諸實(shí)踐

在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機(jī)會(huì)探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責(zé)：盡管這份列表相對(duì)簡單且直白，但卻有著豐富的案例，并用受訪者的語言描述了諸多最佳實(shí)踐。這些細(xì)節(jié)使得這些宏大主題變得更為具象，例如“不要事無巨細(xì)的管理，要充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)”向管理者呈現(xiàn)了多種實(shí)踐方式。

這8項(xiàng)行為的描述具有相當(dāng)?shù)碾S機(jī)性：它們不是死板僵硬的固定公式，而是無所不包的行為指南。因?yàn)閺囊婚_始，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)就清楚地知道．他們需要根據(jù)氧氣項(xiàng)目的結(jié)果來建立評(píng)估及培訓(xùn)項(xiàng)目，以幫助管理者采用新行為標(biāo)準(zhǔn)。

為提高接受程度，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)為不同部門的員工量身定制了專屬調(diào)查工具：行政及全球業(yè)務(wù)部門員工的向上反饋調(diào)查（Upward Feedback Survey，UFS）；工程師的技術(shù)管理者調(diào)查（Tech managers Survey，TMS）。這兩項(xiàng)評(píng)估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對(duì)其做出評(píng)價(jià)（采用5分制），例如，時(shí)常給予有實(shí)際價(jià)值的反饋，或是清晰地與團(tuán)隊(duì)溝通目標(biāo)，所有的這些行為都與管理者的關(guān)鍵行為息息相關(guān)。

為避開業(yè)績?cè)u(píng)估的4月及9月，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)選擇在2010年6月發(fā)放第一批調(diào)查問卷。（起初，谷歌希望將這一調(diào)查問卷的結(jié)果與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，但因?yàn)閾?dān)心會(huì)讓員工誤會(huì)這是自上而下的行政命令，從而抗拒氧氣項(xiàng)目，所以最終并未實(shí)行：）人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不斷強(qiáng)調(diào)問卷所涉及的資料將保密，并且只用于自我提升。“氧氣項(xiàng)目終歸是個(gè)提升工具，而非業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，”團(tuán)隊(duì)分析員瑪麗，斯蒂穆勒（ Mary Skate Stimmler）說，“我們意識(shí)到，匿名問卷并非絕對(duì)公平，低分總有緣由。”

盡管調(diào)查問卷不是強(qiáng)制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項(xiàng)工作。很快，管理者們收到了打分表以及個(gè)人評(píng)價(jià)，這些反饋都是他們急于與團(tuán)隊(duì)分享的信息。這些報(bào)告清晰地反映了8項(xiàng)行為的得分情況，其中包括最佳實(shí)踐的詳細(xì)信息，以及管理者如何改進(jìn)的建議。例如，有些在輔導(dǎo)員工方面得分低的管理者可能會(huì)被建議，接受課程培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何傳遞個(gè)性化但客觀的反饋。

人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目及時(shí)且實(shí)用。例如，在“愿景”課堂上，參與者需要練習(xí)團(tuán)隊(duì)愿景寫作方法一一通過引入入勝的故事將愿景生活化。2011年，谷歌增加了名為Start Right的研討會(huì)項(xiàng)目，定期為新晉管理者提供每次兩小時(shí)的輔導(dǎo)，以及管理者旗艦課程，其中涉及不少諸如管理新變化的時(shí)下熱門話題，該課程以2天為一個(gè)模塊，在6個(gè)月內(nèi)將為學(xué)員提供3個(gè)模塊的培訓(xùn)。“我們有一整支團(tuán)隊(duì)的教官，”人力發(fā)展經(jīng)理凱薩琳?沙利文（ Kathrin O’Sullivan）說，“而且，我們正在試驗(yàn)在線課程，以便讓全世界的谷歌管理者有機(jī)會(huì)參與。”

管理者幾乎都欣然接受了課程，并積極公開實(shí)踐所學(xué)到的變化。例如，埃里克?克雷伯格（ Eric Clayberg）就認(rèn)為培訓(xùn)的價(jià)值無可比擬。作為一名資深軟件工程師經(jīng)理，克雷伯格曾連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，在谷歌收購他的公司之前，他已經(jīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過了18個(gè)春秋。但他認(rèn)為自己在6個(gè)月的氧氣項(xiàng)目中所學(xué)到的管理知識(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過去的近20年。“舉個(gè)例子，”他說，“我之前很擔(dān)心谷歌的扁平化結(jié)構(gòu)；我知道這將很難讓團(tuán)隊(duì)里的人升職。但我從課堂上學(xué)到，可以在晉升機(jī)會(huì)之外給予員工更多的職業(yè)發(fā)展。現(xiàn)在，我會(huì)花1/3或是一半的時(shí)間想辦法幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建議很受下屬歡迎。“工程師們很厭惡技術(shù)層面上事無巨細(xì)的微管理，”他觀察道說，“但是，他們很樂意接受職業(yè)發(fā)展道路上的近距離指導(dǎo)。”

為了讓培訓(xùn)體系更為完整，發(fā)展團(tuán)隊(duì)還將各部門得分高的管理者聚集到一起，舉辦研討會(huì)，為員工提供職場建議，如此一來，員工可以從他們所敬重的同事身上獲取建議，而非僅僅是公司人力部門同事。

另外，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)定期向新晉管理者推送提示郵件，告訴他們?cè)诠雀璧纳嬷溃@當(dāng)中既有氧氣項(xiàng)目的相關(guān)調(diào)查結(jié)果，也有他們未上課程所涉及的內(nèi)容。

此外，谷歌為那些它們所推崇的行為榜樣提供獎(jiǎng)勵(lì)。谷歌重新修訂管理者大獎(jiǎng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)8大氧氣行為。員工會(huì)在提名時(shí)為每一項(xiàng)行為提供具體實(shí)例。例如，克雷伯格獲此殊榮，他就將此歸功于在氧氣項(xiàng)目培訓(xùn)中所學(xué)的技能。該獎(jiǎng)項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)包括前往諸如夏威夷這樣的旅游勝地享受長達(dá)一周的假期，在那里他們可以有機(jī)會(huì)與谷歌高管碰面。除此之外，獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)體現(xiàn)在公司內(nèi)部。“在提名副總裁的最后一輪競爭中，有10%的晉升主管是管理者大獎(jiǎng)的獲得者，”拉斯洛?博克說。

衡量結(jié)果

通過分析匯總后的調(diào)查數(shù)據(jù)，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)分析了氧氣項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響。從2010年至201 2年，UFS和TMS的好感度中位數(shù)從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在輔導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展方面。這樣的提升在各地區(qū)、各部門、各類調(diào)查、不同管理水平以及控制范圍內(nèi)都可以看到。

在一個(gè)高得分者的環(huán)境里，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩?馬洛特（ Sebastien Marotte），他于2011年從甲骨文公司的高級(jí)銷售職位上離開，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專注于完成自己的銷售指標(biāo)（他確實(shí)做得很成功），與此同時(shí)管理著一支150人的團(tuán)隊(duì)。而后，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。“我問自己，‘我真的應(yīng)該來這家公司嗎，還是我應(yīng)該回到甲骨文？’這看上去似乎有些突兀，”他說，“因?yàn)樵谖业牡谝淮螛I(yè)績?cè)u(píng)估中，老板給了我不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，但UFS得分卻相當(dāng)慘。”之后，在人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)同事的幫助下，馬洛特仔細(xì)分析了自己得到的評(píng)價(jià)，并思考如何改變。他回憶稱：“我們分析了所有的評(píng)價(jià)并據(jù)此制定了一份計(jì)劃。我知道了要如何與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，以及如何提高我們團(tuán)隊(duì)長期戰(zhàn)略的曝光度。經(jīng)過兩個(gè)調(diào)查周期，我的好感度從46%上升至86%。這一過程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級(jí)銷售來到這的，但如今我覺得自己像一名總經(jīng)理。

整體而言，如馬洛特一樣，其他管理者也都十分重視得到的反饋，這種反饋具體而翔實(shí)。管理者大獎(jiǎng)得主、大公司銷售主管斯蒂芬妮?戴維斯（ Stephanie Davis）分享其看到第一份反饋報(bào)告時(shí)的收獲說道：“我很意外，我的團(tuán)隊(duì)中竟然有一個(gè)人認(rèn)為，我并沒有定期安排一對(duì)一的會(huì)面。我每天都會(huì)看到這個(gè)人，但調(diào)查讓我意識(shí)到，每天打照面與時(shí)常安排個(gè)人會(huì)面是兩回事。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)還希望我花更多的時(shí)間來分享我的見解。私底下，埃里克、拉里和謝爾蓋一直是我的榜樣；我原以為我的團(tuán)隊(duì)正慢慢從他們身上看到公司未來的愿景。但這項(xiàng)調(diào)查讓我發(fā)現(xiàn)，我其實(shí)需要向團(tuán)隊(duì)解釋高層的愿景。因此，我開始用不同的角度來參透公司業(yè)績發(fā)布會(huì)的內(nèi)涵。我不再原封不動(dòng)地向下屬傳達(dá)上級(jí)的指示，而是需要向他們解釋這些東西對(duì)于他們的意義。

全球企業(yè)更新部門（ Global Enterprise Renewals）主管克里斯?洛克斯（Chris Loux）仍然對(duì)其UFS得低分的心情記憶猶新。“我收到一份業(yè)績?cè)u(píng)估，表明我的表現(xiàn)超出預(yù)期，”他表示，“但在UFS中，我有一名下屬直言不諱地說他不會(huì)推薦我擔(dān)任管理者。這讓我很驚訝，因?yàn)槿藗儾]有離開公司，但卻炒掉了．上司。”與此同時(shí)，洛克斯努力督促表現(xiàn)欠佳的員工積極進(jìn)步。“要給從未在人生中受到過批評(píng)的A級(jí)員工負(fù)面反饋，這絕非易事，”他解釋道。“如果有人的UFS好感度得分是95%，我猜想這是否是因?yàn)楣芾碚咛颖芰藛栴}，從未真正與下屬進(jìn)行過深入的談話，以幫助他們做得更好。”

將員工的評(píng)估和管理者的反饋得分聯(lián)系起來的并非只有洛克斯這一名谷歌高管。在氧氣項(xiàng)目的首輪展示中，這一問題就反復(fù)出現(xiàn)了。為解決這一問題，人力分析團(tuán)隊(duì)回歸到數(shù)據(jù)分析，這一經(jīng)久不衰的方法，以查看給員工打低分的管理者是否會(huì)相應(yīng)得到較低的員工打分。在分析了2011年兩個(gè)季度的調(diào)查數(shù)據(jù)后，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)管理者打分的不同，員工的表現(xiàn)評(píng)分只有不到l%的可能會(huì)產(chǎn)生變化，這一結(jié)果在谷歌各個(gè)職能部門皆是如此。

此外，“為評(píng)估而管理”看上去也不是什么冒險(xiǎn)的決定。這是因?yàn)檫@8項(xiàng)行為表現(xiàn)重點(diǎn)在于評(píng)估實(shí)實(shí)在在的行為舉動(dòng)，為了贏得高分而裝樣子不是那么簡單。在調(diào)查中，員工并不需要評(píng)估管理者的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀或是信仰；’他們所要評(píng)估的是管理者每項(xiàng)行為的實(shí)踐程度。不管管理者是否真的表里如一，如建議地那樣作為，他們能夠嘩眾取寵或是裝裝樣子的可能性都很小。

“我們并不打算從根本上改變?nèi)藗冊(cè)诠雀璧墓ぷ鞣绞剑辈┛苏f。“那是自以為是的冒險(xiǎn)行為。相反，我們強(qiáng)調(diào)的是，‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者。’起初，他們可能并不完全相信這些建議，但在做出改變并得到更為出色的UFS和TMS得分之后，他們最終將接納這些行為。”

當(dāng)然，氧氣項(xiàng)目也有其局限性。在長時(shí)間內(nèi)執(zhí)著地追求卓越管理絕非易事。這種持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)之一在于“過度評(píng)估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進(jìn)行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問卷調(diào)查，但他們同時(shí)被要求完成其他多項(xiàng)問卷調(diào)查。如果員工開始厭煩填寫各式各樣的問卷怎么辦？回應(yīng)率將跌至谷底嗎？同時(shí)，項(xiàng)目持續(xù)性還依賴于管理者的出色表現(xiàn)，他們是否真的在8項(xiàng)行為上表現(xiàn)出色，或是這些行為是否與高管職位掛鉤？近來，被晉升為副總裁的人數(shù)越發(fā)與贏得管理者大獎(jiǎng)的人數(shù)不成比例，這一定程度上反映了人們遵守氧氣項(xiàng)目指南的程度。如果其他行為，例如領(lǐng)導(dǎo)力技能，更為高管職位所需要呢？

此外，盡管調(diào)查問卷的得分反映了員工的滿意度以及對(duì)工作環(huán)境的感知情況，但我們?nèi)匀徊磺宄@些無形的感受到底在多大程度上會(huì)對(duì)銷售、生產(chǎn)力及利潤力這些企業(yè)根本的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。（即便谷歌擁有強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)工具，但這些因果關(guān)系仍然很難有效測量。）而且，如果這8項(xiàng)行為確實(shí)能夠?yàn)榻M織表現(xiàn)帶來好處，它們?nèi)匀缓茈y成為谷歌的持久競爭力。這8項(xiàng)行為并非谷歌特有，而那些同類的高科技公司同樣具備數(shù)據(jù)處理能力，如此一來，效仿谷歌的做法并不是什么難事。

當(dāng)然，氧氣項(xiàng)目已經(jīng)完成了其設(shè)定的目標(biāo)：它不僅讓那些谷歌的質(zhì)疑者相信管理的價(jià)值，還識(shí)別且描述出了最關(guān)鍵的行為，并將其制度化。氧氣項(xiàng)目成功地將以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的持續(xù)性提升運(yùn)用到管理的軟技能上。大范圍地推廣氧氣項(xiàng)目對(duì)谷歌的諸多方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響：員工如何看待自己在谷歌的生活，尤其是如何評(píng)價(jià)協(xié)作程度，業(yè)績?cè)u(píng)估的透明度，以及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的力度。

在谷歌這樣的公司，A級(jí)員工比比皆是，管理者需要承擔(dān)更為復(fù)雜且高要求的職責(zé)。僅僅是監(jiān)督員工的日常工作是不夠的，他們必須滿足員工的個(gè)人需要、發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋，以幫助他們獲得更大程度的提升，但這種干預(yù)必須明智而審慎地進(jìn)行，因?yàn)楦邔W(xué)歷、高智商的員工通常不愿意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情，同時(shí)又要幫助他們從評(píng)估反饋中獲得提升，掌握這當(dāng)中的平衡點(diǎn)十分微妙。只有當(dāng)程序運(yùn)行良好時(shí)，它才能發(fā)揮出效用。

這也是為什么將普拉薩德?塞提想要維持氧氣結(jié)果有效性的原因。“我必須從現(xiàn)在開始考慮，是什么促使人們從優(yōu)秀走向卓越，”他說。他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始利用性格類型分析管理者的評(píng)估得分，以便找到模式。“僅僅通過氧氣項(xiàng)目，我們并未找到可用的內(nèi)生變量，”他補(bǔ)充說，“現(xiàn)在，我們可以通過更為接近人類學(xué)的方法，找到這些變量。這很大程度上需要依靠觀察，與員工的相處來實(shí)現(xiàn)，從而分析他們的工作舉動(dòng)。我們無法跟蹤大量的員工，但我們可以更加深入地明白管理者及其團(tuán)隊(duì)的所有表現(xiàn)。”

總而言之，這就是谷歌方式的核心所在：利用科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)采集及分析工具，挖掘管理藝術(shù)及技巧的深度奧秘。