對(duì)于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績(jī)還有很長(zhǎng)的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時(shí)尚早。

在中國(guó)，建立一個(gè)潛在的特斯拉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有幾個(gè)因素需要具備。首先作為一個(gè)羽翼未豐的造車(chē)新勢(shì)力，大量資金是必要的；其次它還必須得到政府的鼎力支持；最后還需要加些雄心壯志為佐料。

當(dāng)然在中國(guó)這個(gè)最大的汽車(chē)市場(chǎng)，這些關(guān)鍵因素都不缺。不為人所熟悉的造車(chē)新勢(shì)力也如雨后春筍般在美國(guó)遍地開(kāi)花，這些品牌當(dāng)然不僅僅只滿(mǎn)足于在自家后院賣(mài)車(chē)，他們還希望在美國(guó)可以大賺一筆。大部分公司可能注定達(dá)不到這樣的目標(biāo)，但即便是有少數(shù)成功案例，也足以引發(fā)全球汽車(chē)行業(yè)的重大轉(zhuǎn)變。

無(wú)論是繁榮還是泡沫，拜騰算是中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力爆發(fā)的一個(gè)案例。這個(gè)有抱負(fù)的品牌在去年9月才剛剛成立，他們?cè)谏虾Ｎ鞅辈康囊粔K泥濘土地上建造了自己的第一個(gè)工廠。拜騰計(jì)劃于明年下半年開(kāi)始在中國(guó)銷(xiāo)售第一款車(chē)型，并于2020年在美國(guó)銷(xiāo)售。

首款名為M-Byte的車(chē)型產(chǎn)品被品牌定位為“下一代智能終端”。概念車(chē)配備了一塊超4英尺寬，高10英寸的巨大顯示屏，將提供兩種續(xù)航版本，可行駛329英里。此外，他的預(yù)售價(jià)定為4.5萬(wàn)美元。

一切聽(tīng)起來(lái)都美好得令人難以置信，公司的高管們甚至還希望在5年內(nèi)最高年產(chǎn)達(dá)到30萬(wàn)輛，這30萬(wàn)的產(chǎn)能至少還要包含另一款具備L4等級(jí)自動(dòng)駕駛功能的K-Byte車(chē)型。是什么讓拜騰CEO、寶馬集團(tuán)前副總裁畢福康博士（Dr. Carsten Breitfeld）如此自信的呢？答案是，中國(guó)。畢福康博士在今年6月曾表示：“坦言之，我們所做的近乎不可能。但是在這個(gè)世界上只有中國(guó)才能使之實(shí)現(xiàn)。”

事實(shí)上，中國(guó)已經(jīng)成為了新一代電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)的全球孵化器，以及硅谷有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力的名單很長(zhǎng)，而且還在不斷拉長(zhǎng)。除了拜騰，還有蔚來(lái)、奇點(diǎn)汽車(chē)、小鵬汽車(chē)和威馬等等，這些剛剛誕生的品牌都渴望成為下一個(gè)特斯拉。

正如上文所說(shuō)的拜騰，其創(chuàng)始人、聯(lián)席董事長(zhǎng)馮長(zhǎng)革本是一位汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，在與特斯拉CEO埃隆·馬斯克坐了一個(gè)小時(shí)之后他覺(jué)得應(yīng)該為自己造車(chē)。馮長(zhǎng)革說(shuō)：“所有創(chuàng)業(yè)故事都是從夢(mèng)想開(kāi)始，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，這是一個(gè)崇尚英雄的時(shí)代，每一個(gè)人的心中都住著一個(gè)英雄夢(mèng)。”

對(duì)于大多數(shù)新品牌而言，目前還掙扎在生死線上。在技術(shù)還處于起步階段的這個(gè)時(shí)期，這片市場(chǎng)卻早已經(jīng)擁堵不堪。要知道，特斯拉現(xiàn)在還仍然在艱難應(yīng)對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)的瓶頸，還尚未實(shí)現(xiàn)年度盈利。

中國(guó)的規(guī)則

中國(guó)早已經(jīng)是世界上最大的電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)。中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年純電動(dòng)汽車(chē)銷(xiāo)量猛增96%，至31.3萬(wàn)輛，而約有110家電動(dòng)汽車(chē)制造商正在追逐這個(gè)大蛋糕。像拜騰這樣的造車(chē)新勢(shì)力很多還一輛車(chē)都沒(méi)賣(mài)。很多行業(yè)觀察人士都警告稱(chēng)，泡沫肯定會(huì)破裂的。

JFP Holdings總經(jīng)理James O'Neill稱(chēng)：“這些家伙們忙得不可開(kāi)交，說(shuō)電動(dòng)汽車(chē)將是下一個(gè)大趨勢(shì)。但他們中的很多人又會(huì)說(shuō)，‘這比我想得要困難得多。’”

中國(guó)按照自己的規(guī)則行事。作為中國(guó)必須主導(dǎo)的關(guān)鍵下一代技術(shù)，中國(guó)政府對(duì)電動(dòng)汽車(chē)情有獨(dú)鐘。中國(guó)政府制定了中國(guó)制造2025計(jì)劃，明確中國(guó)將在自動(dòng)駕駛和人工智能呢領(lǐng)域走在世界前列。

到2022年，中國(guó)計(jì)劃新能源汽車(chē)年產(chǎn)量達(dá)到200萬(wàn)輛，這其中包括混合動(dòng)力車(chē)和燃料電池車(chē)。碳積分政策將于明年啟動(dòng)，并在2020年收緊，這種強(qiáng)制性政策使得傳統(tǒng)汽車(chē)制造商必須生產(chǎn)電動(dòng)汽車(chē)，也吸引了很多新玩家加入游戲。同時(shí)刺激銷(xiāo)售方面的補(bǔ)貼也高達(dá)6.75萬(wàn)元人民幣。

“投資者認(rèn)為，‘政府希望這種情況發(fā)生，這是我們進(jìn)行這些巨額投資的綠燈。’”專(zhuān)注于中國(guó)自主和電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)的投資咨詢(xún)公司ZoZo go的首席執(zhí)行長(zhǎng)邁克爾·唐恩(Michael Dunne)說(shuō)，“在政府的支持下，只要有成功的需要，你就愿意留在游戲中。”

從東京到底特律，再到沃爾夫斯堡，中國(guó)在面對(duì)未來(lái)時(shí)速度、熱情和從容都讓他們望塵莫及。

“由于新能源汽車(chē)政策的加強(qiáng)，這大大加強(qiáng)了中國(guó)超過(guò)其他國(guó)家轉(zhuǎn)向新能源汽車(chē)的動(dòng)力。”豐田在北京的負(fù)責(zé)人小林一弘(Kazuhiro Kobayashi)在今年的北京車(chē)展上警告稱(chēng)，“最令我震撼的是速度感。”

資本、技術(shù)、產(chǎn)品、工廠

除了客觀孵化環(huán)境，對(duì)于造車(chē)新勢(shì)力而言，真正給他們的企業(yè)內(nèi)部考驗(yàn)是資本、技術(shù)、產(chǎn)品以及工廠環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能讓企業(yè)墜入深淵。

一方面，新勢(shì)力們?yōu)楸姓蜷_(kāi)發(fā)的路徑，不惜工本在海內(nèi)外布點(diǎn)研發(fā)中心，以及為“新起爐灶”花費(fèi)巨額資金。盡管據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止目前，蔚來(lái)、威馬、小鵬、拜騰、奇點(diǎn)、零跑、車(chē)和家、愛(ài)馳等等新勢(shì)力已獲高達(dá)500億元的融資。

然而，面臨著為維持公司正常運(yùn)營(yíng)、到處吸取專(zhuān)業(yè)人才的高昂薪金、越來(lái)越大的生產(chǎn)成本，以及新車(chē)上市前后的巨大開(kāi)銷(xiāo)，這些新的電動(dòng)車(chē)制造商無(wú)不深感資金的捉襟見(jiàn)肘。

另一方面國(guó)家補(bǔ)貼退坡，眼看就剩日漸減少的最后兩年，新品牌們幾乎是與死神賽跑。前一階段，國(guó)家慷慨的財(cái)政補(bǔ)貼經(jīng)過(guò)比較簡(jiǎn)單的“油改電”，大部分利好早已經(jīng)被傳統(tǒng)車(chē)企收入囊中，而包括拜騰在內(nèi)的新品牌很可能趕不上“末班車(chē)”。

造車(chē)新勢(shì)力幾乎是沒(méi)有贏面的，因?yàn)楫a(chǎn)銷(xiāo)量不可能在一、二年內(nèi)上臺(tái)階，沒(méi)有規(guī)模也就攤消不了成本，包括巨額折舊費(fèi)。對(duì)于造車(chē)新勢(shì)力，還要看著特斯拉“多造車(chē)多虧損”的現(xiàn)實(shí)。今年二季度特斯拉銷(xiāo)售額高達(dá)40億美元，同比增長(zhǎng)40%以上，但同期卻虧損7.18億美元，同比增加113.6%。

小鵬也公開(kāi)稱(chēng)“規(guī)模交付比產(chǎn)品發(fā)布的難度要大幾倍，所需的時(shí)間、資金和難度比之前設(shè)想的最難，還要難得多。”

現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)

除了國(guó)家政策、資金到位，工廠就緒以及技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)外，新品牌還面臨著現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。眾所周知，在中國(guó)有一個(gè)貶義詞叫“PPT公司”。法拉第未來(lái)就是這樣成為一個(gè)前車(chē)之鑒的。

法拉第的母公司樂(lè)視最早是一家位于北京的視頻媒體網(wǎng)站，后來(lái)很快發(fā)展到電影、電視、手機(jī)、體育等業(yè)務(wù)上。不過(guò)創(chuàng)始人賈躍亭后來(lái)把所有賭注都押在了電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)，至今為止，他仍然苦苦掙扎著希望在年底開(kāi)始交付FF91，不過(guò)此行依舊坎坷，狀況叢生。

法拉第未來(lái)原本是計(jì)劃耗資10億美元在拉斯維加斯建廠造新車(chē)的，據(jù)稱(chēng)車(chē)型百公里加速時(shí)間為2.39秒，最高續(xù)航里程達(dá)到700公里。后來(lái)由于樂(lè)視資金鏈斷裂，公司被迫放棄了原先的規(guī)劃。歷經(jīng)磨難的法拉第未來(lái)不得不縮小自己的野心，最終選擇在加州中部的一個(gè)閑置輪胎廠生產(chǎn)FF91。7月39日，法拉第未來(lái)完成了FF91的首個(gè)白車(chē)身。

即便是這么一個(gè)不起眼的成就，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中國(guó)的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績(jī)還有很長(zhǎng)的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時(shí)尚早。

咨詢(xún)公司Automotive Foresight上海公司總經(jīng)理張?jiān)ケ硎荆骸坝械钠髽I(yè)家真的想認(rèn)真做事，而有的只是想講故事，即便公司失敗了，但創(chuàng)始人仍然可以套現(xiàn)很多錢(qián)。”張?jiān)ヮA(yù)計(jì)行業(yè)很快將會(huì)洗牌，最早可能就在2020年，彼時(shí)正是政府開(kāi)始大量減少補(bǔ)貼之時(shí)。與此同時(shí)，美國(guó)關(guān)稅危機(jī)正在加劇，依賴(lài)出口的汽車(chē)新品牌也將遭遇麻煩。

不過(guò)也有持樂(lè)觀態(tài)度的人士表示，在這個(gè)全球最大、增長(zhǎng)最快的汽車(chē)市場(chǎng)中，只要占領(lǐng)一小塊市場(chǎng)就能獲得非常可觀的回報(bào)了。

當(dāng)供應(yīng)商抱怨銷(xiāo)售價(jià)格過(guò)低時(shí)，卡姆普拉德將家具分拆包裝成幾個(gè)扁平的組裝包，由消費(fèi)者自行組裝。這樣的改變讓宜家沖出北歐，走向世界。

英格瓦爾·卡姆普拉德

（1926—2018）

宜家創(chuàng)始人

1926年，英格瓦爾·費(fèi)奧多·卡姆普拉德（Ingvar Feodor Kamprad）出生在瑞典斯莫蘭省的一個(gè)小農(nóng)場(chǎng)。他從小就在提倡勤儉節(jié)約、簡(jiǎn)樸務(wù)實(shí)的環(huán)境中長(zhǎng)大，這種家教影響到了他的一生。

6歲那年，這個(gè)小家伙做起了向鄰居售賣(mài)火柴的生意。他將火柴打成捆，放進(jìn)一些便宜的袋子中，賣(mài)給鄰居。后來(lái)，他用同樣的方式賣(mài)過(guò)種子、鋼筆、鉛筆，甚至是魚(yú)。

1943年，他創(chuàng)辦了宜家（IKEA），公司名字由他名字的首字母和兒時(shí)家鄉(xiāng)阿根納瑞（Agunnaryd）村的埃姆瑞特（Elmtaryd）農(nóng)場(chǎng)的首字母組成。

1947年，他開(kāi)始買(mǎi)賣(mài)家具。20世紀(jì)50年代中期，供應(yīng)商抱怨他銷(xiāo)售的價(jià)格太過(guò)低廉，于是他決定自己設(shè)計(jì)和售賣(mài)家具。

卡姆普拉德想出了一個(gè)新主意。他將家具分拆成幾部分，并包裝成一個(gè)個(gè)扁平的組裝包，消費(fèi)者可以自行組裝。這些家具方便組裝，而且對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)價(jià)格公道。

扁平的組裝包比普通的家具占地小，這樣一來(lái)，宜家還節(jié)省了不少倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)某杀尽？菲绽孪嘈琶總€(gè)人都能夠消費(fèi)得起像這樣的具有現(xiàn)代風(fēng)格的家具，而宜家正是為他們而來(lái)的。

宜家的生意迅猛增長(zhǎng)，沖出了北歐，走向世界。當(dāng)年宜家在上海開(kāi)業(yè)時(shí)，約有8萬(wàn)人熱切地希望一睹它的風(fēng)采。

2016年，宜家在全球發(fā)展了超過(guò)370家門(mén)店，每年有超過(guò)8.8億人走進(jìn)過(guò)宜家。卡姆普拉德達(dá)成了增長(zhǎng)的夢(mèng)想，而這不僅僅意味著掙更多的錢(qián)或賣(mài)掉更多的商品。

卡姆普拉德現(xiàn)今已成為全球的頂級(jí)富豪之一，但是他仍舊保持著血液中流淌著的簡(jiǎn)樸務(wù)實(shí)的生活方式。

85歲的高齡時(shí)，他依舊到世界各地的宜家門(mén)店考察。他現(xiàn)在還在開(kāi)著那輛舊式的沃爾沃汽車(chē)，住便宜的酒店，搭乘航班經(jīng)濟(jì)艙。

他將宜家的員工定義為合作者，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)不必西裝革履，要享受工作，為顧客提供最好的服務(wù)，為公司節(jié)省每一筆開(kāi)支。

有時(shí)讓你的顧客自給自足也不失為流程創(chuàng)新的一個(gè)好點(diǎn)子。

每一名在宜家采買(mǎi)的顧客都好像是倉(cāng)庫(kù)管理員，他們挑選各自所需，集齊了所有的扁平組裝包后，自行組裝家具。

這種做法不僅節(jié)約了成本，顧客也不會(huì)抱怨。顧客們?cè)谙硎軐?shí)惠的同時(shí)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)組裝家具帶來(lái)的樂(lè)趣和挑戰(zhàn)。

厲行勤儉創(chuàng)新。很多人在創(chuàng)新過(guò)程中資源有限，所以更不能浪費(fèi)。卡姆普拉德以身示范，堅(jiān)持縮減成本、降低售價(jià)、減少浪費(fèi)、提高顧客滿(mǎn)意度。

保持個(gè)性、堅(jiān)持自己的文化。

盡管宜家是一個(gè)全球性品牌，但是它很有北歐特點(diǎn)。舉個(gè)例子，宜家的所有商品在全球的名字是統(tǒng)一的。床的名字基本是挪威的地名，沙發(fā)的名字源自瑞典地名，桌子用的是芬蘭地名，椅子和地毯則用的是丹麥地名。

你知道嗎？

每個(gè)宜家門(mén)店都有一個(gè)為小朋友設(shè)計(jì)的游樂(lè)區(qū)。游樂(lè)區(qū)是以卡姆普拉德的出生地瑞典斯莫蘭省命名的，這個(gè)名字指的是瑞典的一個(gè)小地方。

家長(zhǎng)可以放心在宜家購(gòu)物，并通過(guò)無(wú)線設(shè)備與小朋友保持聯(lián)系。

02

貝佐斯意識(shí)到，價(jià)格更為廉價(jià)的電子書(shū)閱讀市場(chǎng)頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)上是個(gè)門(mén)外漢。投產(chǎn)到硬件設(shè)備對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)是向未知領(lǐng)域邁出一步。但亞馬遜堅(jiān)定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

杰夫·貝佐斯

（1964—）

企業(yè)家、亞馬遜創(chuàng)始人

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）出生在美國(guó)的佛羅里達(dá)州，從小就癡迷于計(jì)算機(jī)。

1986年，他畢業(yè)于美國(guó)普林斯頓大學(xué)，并獲得了計(jì)算機(jī)科學(xué)與電子工程學(xué)士學(xué)位，順利入職一家開(kāi)辦在紐約的投資公司，薪水豐厚。

1994年辭職，并開(kāi)始創(chuàng)辦亞馬遜（Amazon），那時(shí)正是互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)方興未艾之際。創(chuàng)業(yè)初期，他將公司搬進(jìn)了自家的停車(chē)場(chǎng)，在那里為公司的在線商務(wù)編寫(xiě)軟件系統(tǒng)。

1995年，他開(kāi)辦了自己的在線書(shū)店。這一舉動(dòng)獲得了巨大成功，在書(shū)店開(kāi)張的兩個(gè)月里，銷(xiāo)售額在一周的時(shí)間內(nèi)就狂飆到了2萬(wàn)美元，并且增長(zhǎng)勢(shì)頭不減。

1997年，亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com）橫空出世。傳統(tǒng)書(shū)店依舊經(jīng)營(yíng)著自己的一畝三分地，但是沒(méi)有一家書(shū)店像亞馬遜這般如此受歡迎、如此成功、如此方便敏捷。

貝佐斯的經(jīng)營(yíng)范圍非常多元化，從一開(kāi)始售賣(mài)CD和視頻光碟，到后來(lái)的電子商品、玩具和服裝。銷(xiāo)售額從1995年的50萬(wàn)美元大幅提高了2011年的170億美元。

亞馬遜引領(lǐng)了很多創(chuàng)新，例如他們首創(chuàng)了基于計(jì)算機(jī)算法開(kāi)發(fā)的商品推薦技術(shù)，這種技術(shù)會(huì)比較其他一些消費(fèi)者之前的購(gòu)買(mǎi)模式，來(lái)向你推薦相關(guān)產(chǎn)品。

新書(shū)的銷(xiāo)售一直非常不錯(cuò)，盡管如此，在2002年，亞馬遜開(kāi)始提供二手書(shū)服務(wù)，人們可以在亞馬遜的平臺(tái)上銷(xiāo)售二手書(shū)。這一舉措應(yīng)該說(shuō)是驚天動(dòng)地的，大多數(shù)人都認(rèn)為銷(xiāo)售二手書(shū)必定會(huì)對(duì)利潤(rùn)更高的新書(shū)銷(xiāo)售產(chǎn)生不良影響。

位于爭(zhēng)議漩渦中心的貝佐斯發(fā)出了公開(kāi)信來(lái)解釋亞馬遜的這一舉措。在信中他辯解道，銷(xiāo)售二手書(shū)對(duì)消費(fèi)者而言是件好事，因此也就意味著對(duì)圖書(shū)行業(yè)也是件好事。

亞馬遜在增長(zhǎng)的同時(shí)，不斷提升公司的IT技術(shù)和能力，很快以在線銷(xiāo)售的方式賣(mài)掉了圖書(shū)和其他產(chǎn)品。在B2C商業(yè)模式中堪稱(chēng)巨擘。

2000年，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，自身?yè)碛械摹e人只能望其項(xiàng)背的技術(shù)能力在于數(shù)據(jù)中心。

貝佐斯開(kāi)始向企業(yè)提供Web服務(wù)，在B2B商務(wù)模式下逐漸變成了領(lǐng)導(dǎo)者，這與公司最初的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域完全不同。到2015年，亞馬遜Web服務(wù)已經(jīng)成為云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)領(lǐng)域的翹楚。

貝佐斯意識(shí)到，價(jià)格更為廉價(jià)的電子書(shū)閱讀市場(chǎng)頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)上是個(gè)門(mén)外漢。亞馬遜的優(yōu)勢(shì)在于Web服務(wù)、軟件和物流。

要投產(chǎn)到硬件設(shè)備上，對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)是向未知領(lǐng)域邁出的重要一步。但亞馬遜堅(jiān)定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

公司不斷地摸索前進(jìn)，在很多領(lǐng)域銳意創(chuàng)新。他們出品了自己的電視和電影設(shè)備。2013年，推出了無(wú)人機(jī)送貨服務(wù)。創(chuàng)新路上并不是一帆風(fēng)順的。2014年，亞馬遜涉足智能手機(jī)領(lǐng)域，并推出了Fire Phone，但后來(lái)被認(rèn)為是一時(shí)的跟風(fēng)之作，并以失敗告終。

貝佐斯對(duì)很多業(yè)務(wù)都頗感興趣。他創(chuàng)辦了名為Blue Origin的航空公司，目的是在將來(lái)提供私人的太空旅行。2013年，他買(mǎi)下了《華盛頓郵報(bào)》（The Washington Post）。2016年，他的個(gè)人財(cái)富被估值近600億美元，成為現(xiàn)今美國(guó)富豪五巨頭之一。

在別人行動(dòng)之前，先顛覆你自己。提供廉價(jià)的二手書(shū)服務(wù)威脅到了亞馬遜利潤(rùn)更高的新書(shū)銷(xiāo)售，但這并沒(méi)有讓貝佐斯擔(dān)心。他只是想先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步占領(lǐng)這塊市場(chǎng)。

如果你有余力，請(qǐng)投注于其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。

貝佐斯以非凡的掌控力引領(lǐng)著亞馬遜。正是由于亞馬遜自身在IT技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)性和服務(wù)器容量的冗余，才使它成為Web服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，這與之前亞馬遜為消費(fèi)者快遞商品的核心業(yè)務(wù)大相徑庭。

你還有什么能量沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)嗎？如果有，不妨試試。

預(yù)判顧客的需求。亞馬遜過(guò)去一直銷(xiāo)售著傳統(tǒng)的紙介圖書(shū)，但是貝佐斯預(yù)見(jiàn)到一些人開(kāi)始想要在計(jì)算機(jī)上閱讀電子圖書(shū)。

他搶斷了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生意而出品了自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的電子圖書(shū)閱讀器—Kindle。它的價(jià)格極具吸引力，并搶先占據(jù)了市場(chǎng)。

對(duì)于一個(gè)圖書(shū)經(jīng)銷(xiāo)商而言，設(shè)計(jì)并出品電子設(shè)備是一種冒險(xiǎn)的投資行為，但是事實(shí)證明，他成功了。在未來(lái)，人們還想做什么與眾不同的事情呢？

03

與其他漢堡包店不同的是，在麥當(dāng)勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類(lèi)有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時(shí)有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

雷·克拉克

（1902—1984）

打造全球最成功的快餐連鎖店

1902年，雷·阿爾伯特·克拉克（Ray Albert Kroc）出生在美國(guó)伊利諾伊州一個(gè)捷克裔家庭。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，他謊報(bào)年齡為15歲，成為當(dāng)時(shí)紅十字會(huì)組織的救護(hù)車(chē)司機(jī)。

戰(zhàn)后的30多年，克拉克從事過(guò)多種多樣的工作。他當(dāng)過(guò)鋼琴師，做過(guò)電臺(tái)DJ，干過(guò)銷(xiāo)售，在酒店和餐館里也打過(guò)工。

最后，在1954年，克拉克成為一名旅行奶昔機(jī)推銷(xiāo)員，正是由于這份工作，讓麥當(dāng)勞兄弟遇到了他，并成為他的客戶(hù)。

當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞兄弟在美國(guó)加州的圣貝納迪諾開(kāi)設(shè)了大量連鎖餐館。他當(dāng)時(shí)看到了巨大的商機(jī)，不單單存在于連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式，還有其配備的漢堡包加工生產(chǎn)線。

與其他漢堡包店不同的是，在麥當(dāng)勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類(lèi)有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時(shí)有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

他以利潤(rùn)分成的模式加盟了麥當(dāng)勞兄弟，成為一個(gè)有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的商戶(hù)。在那個(gè)時(shí)候，大型的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)是以區(qū)域劃分和授權(quán)的，這是當(dāng)時(shí)的行業(yè)慣例，但是克拉克創(chuàng)新性地堅(jiān)持單店授權(quán)的模式，以便對(duì)每一家加盟店保持控制。

1955年，他成為麥當(dāng)勞公司（McDonald抯 Corporation）的總裁。1961年，他以270萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)斷了麥當(dāng)勞兄弟的股份。

克拉克引進(jìn)了很多提高效率的方法和創(chuàng)新之道。他最具創(chuàng)意的方法是引入了加工生產(chǎn)線技術(shù)，以保證快餐加工的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

他非常認(rèn)真地遴選加盟申請(qǐng)者，他要找的是能讓生意擴(kuò)大，有志向有抱負(fù)的加盟者。

那些有幸被選中的加盟者要在美國(guó)伊利諾伊州的埃爾克格羅夫進(jìn)入漢堡包大學(xué)（Hamburger University）學(xué)習(xí)，這在餐飲行業(yè)尚屬首次，加盟者在那里學(xué)習(xí)如何加工和制作完美漢堡包和薯?xiàng)l的技藝和方法。

他們學(xué)到了克拉克嚴(yán)格的工作規(guī)范，包括食材準(zhǔn)備、規(guī)格、烹飪過(guò)程、保潔和人員配置管理。這樣就保證了麥當(dāng)勞的食品無(wú)論是外觀還是味道，在全球都保持了一致的水準(zhǔn)。

他還制定了一個(gè)規(guī)矩，如果客人點(diǎn)的食物在5分鐘之內(nèi)沒(méi)有制作完成，客人會(huì)自動(dòng)得到一些退款。

晚年的克拉克成為一名慈善家。他成為很多學(xué)校、慈善機(jī)構(gòu)的主要捐助者。他的基金會(huì)一直致力于對(duì)酗酒癥、糖尿病和其他及疾病的研究和治療。

1984年，克拉克逝世，享年81歲。他去世時(shí)，麥當(dāng)勞在全球31個(gè)國(guó)家已經(jīng)擁有了7500家餐廳，市值80億美元。

你需要自我和強(qiáng)烈的自信。

雷·克拉克曾說(shuō)：“想要成為一名企業(yè)家，你一定要非常自我，非常自尊與驕傲，要具備一種能力，能鼓舞其他人，讓他們?cè)敢庾冯S你。”

所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備強(qiáng)烈的自信，在困苦的時(shí)候，在飽受爭(zhēng)議的時(shí)候，這種品質(zhì)給予他們堅(jiān)定的力量。

創(chuàng)新從來(lái)不是年輕人的專(zhuān)利，不要自詡老態(tài)龍鐘而放棄創(chuàng)新。

克拉克在52歲的“高齡”時(shí)以一名雇員的身份加盟麥當(dāng)勞，59歲時(shí)，成為這家連鎖餐廳的擁有者。在這之后，他繼續(xù)工作了20年。

專(zhuān)注過(guò)程，而不僅僅是產(chǎn)品。

克拉克最主要的發(fā)明是在管理系統(tǒng)和應(yīng)用于快餐生產(chǎn)的方法上。麥當(dāng)勞生產(chǎn)的漢堡包和薯?xiàng)l一定沒(méi)有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更可口。但是，統(tǒng)一性、更加快速的食品服務(wù)，以及更低廉的成本為他們贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

你對(duì)你的系統(tǒng)和過(guò)程有什么創(chuàng)新的想法嗎？你如何對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)化和加速呢？