面對碎片化的物聯網市場，如何創造商業價值?面對B端這根難啃的骨頭，如何找到“肥肉”、如何變現?

11月5日，中國電信宣布物聯網專網用戶數量突破1億大關。遙相呼應了3個月前，中國移動發布的2018年上半年財報，其中物聯網業務的數字也同樣搶眼：物聯網連接數已達到3.84億，同比增速超過150%，遠遠領先于移動手機和有線寬帶用戶的增速。

物聯網連接數的增長超出了運營商本身的預期，每一小時、每一分鐘，物聯網用戶及設備量都在即時刷新。然而，另一不可否認的事實是，這些樂觀的增長現象背后，卻是與之不匹配的商業變現的乏力：物聯網收入只占運營商總收入微不足道的部分。以目前40%以上收入增速來計算，中國移動物聯網業務收入在5年后仍然難以達到整個業務收入的5%，這么小的比例肯定不能承擔起運營商“新的增長動力”的任務。

在物聯網連接數悶頭狂奔的同時，運營商們不得不面對一個靈魂拷問：

邁入億級時代的物聯網，如何從“量變”走向“質變”，如何增量又增收?

同時發出靈魂拷問的是馬化騰。

10月23日深夜，他突然在知乎上現身，并且提了一個問題：“未來十年哪些基礎科學突破會影響互聯網科技產業?產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變?”

馬化騰的問題代表著一批互聯網企業當前面臨的困境。互聯網的浪潮正從過去的消費互聯網向產業物聯網轉移，由于人口紅利釋放殆盡，巨頭們正在把“矛頭”從C(消費)端轉向B(企業)端，他們希望幫助B端企業進行數字化和智能化改造，最終打造一個萬物互聯的新世界。

制造、能源、醫療、汽車、交通、公共事業…似乎每一個都是目之所及的萬億級市場，更有巨頭認為產業物聯網的體量可能會是消費互聯網的100倍。

根據普華永道發布的《科技賦能B端新趨勢白皮書》預計，到2025年T2B2C(T指科技，B指商家，C指用戶)模式給科技企業帶來的整體市值將高達40至50萬億元人民幣。與之形成鮮明對比的是，中國移動互聯網2018年的市場規模僅為8萬億元。

然而，美團創始人王興曾經自問：“為什么中國的to B企業都活得這么慘?”當互聯網企業紛紛轉向產業物聯網賽道時，更大的障礙在等待著他們：

面對碎片化的物聯網市場，如何創造商業價值?面對B端這根難啃的骨頭，如何找到“肥肉”、如何變現?

物聯網當前的難點，不在技術而在模式

20世紀90年代末，沃頓商學院的威廉·漢密爾頓教授基于技術物種進化思想，提出了一個新興技術發展演化模型，橫坐標為時間，代表新技術發展與演化的不同階段;縱坐標為推進技術發展的努力程度，代表隨著時間演化而呈現的技術成熟度。

從圖中可以看出，一項技術從科學研究到進入市場的發展過程分為四個階段：

1) 以科學研究為主的技術發現階段;

2) 以持續研究和學習為主要內容的技術發展階段;

3) 推動技術向商品轉化的行動階段;

4) 產品進入市場的競爭階段。

在商品化的第4階段，市場按照優勝劣汰原則淘汰不具有經濟合理性的產品，領先廠商將構建先發優勢。

物聯網并不是單個技術，而是技術集群。就單個技術而言，競爭依據是技術本身的可行性和社會接受程度。隨著數量龐大且多樣化的物聯網設備紛紛聯網，當前物聯網面對的最大難點，已經從技術方案轉移到了應用競爭和商業模式。

物聯網企業的三種類型

物聯網企業應該如何設計商業模式?如何盈利?

沒有對整個產業的宏觀把握，就很難建立靈敏的商業嗅覺，我們不妨先來看看物聯網企業有哪幾種類型。

【硬件與通信類企業】

這類企業提供物聯網的底層基礎設施，包括終端和管道。這類企業相對而言是碎片化的物聯網市場中最容易形成規模的，但競爭也相對激烈，如果無法形成差異化優勢，很容易不慎跌入低成本競爭的紅海市場。

【應用與服務類企業】

這類企業提供物聯網的應用開發和服務運營，此處借鑒華為軟件首席戰略規劃專家寧宇的分類方式，將其細分為3種類型：物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商和物聯網連接運營商。

一是類似于傳統互聯網的商業模式。這些企業多是技術型的，基于物聯網的技術開發出許多新奇好玩的東西，試圖找到“爆品”。這樣的企業在物聯網玩家中有很大比例，創新企業在風險投資或者其他投資者支持下，研制開發出或經濟實用、或新奇制勝的應用。

二是類似于大數據的商業模式。物聯網采集到的數據，會比以往大得多，而且商業價值往往非常明確。比如制造企業利用采集到的工業數據優化生產，醫療健康產業通過收集患者數據指標進行診治，城市管理者根據監控數據調配資源，“數”盡其用。

三是類似于電信運營商的商業模式。基于連接面向個人客戶開展租約式服務，是物聯網產業發展到一定階段時出現的新型企業。這些企業面向客戶提供服務時，需要做受理、開通、計費、收費、服務，他們和電信運營商現有游戲規則非常接近。

【物聯網平臺類企業】

物聯網平臺是將一些共性的IT能力整合在一起，位于連接和應用之間，或者為了聚合底層的連接，或者為了更好地支持應用開發者，對物聯網產業的發展起著非常重要的作用。物聯網平臺企業幫助上下兩端的企業建立低成本的連接，是支撐物聯網應用、運營和發展的另一類基礎設施。

目前僅提供物聯網平臺的企業較少，大部分企業在提供物聯網平臺的同時，要么涉及硬件與通信，要么涉及應用與服務，而物聯網平臺在這兩者看來都屬于戰略要地，這也就導致物聯網平臺的數量持續高漲、質量魚龍混雜、整體泡沫含量高。

從商業模式分析，平臺類企業的大部分營收往往在平臺之外。如果跨界來看，電話時代的通信平臺AT&T，PC時代的軟硬件平臺IBM、微軟，互聯網時代的平臺雅虎、谷歌、Facebook，移動互聯網時代的操作系統創造者蘋果、谷歌、騰訊，云計算時代的企業服務平臺亞馬遜…他們的商業模式圍繞平臺設計，但又不局限于平臺本身，平臺在其中的戲份不重，僅作為全局的支撐。

那么，回到最初的問題，物聯網企業應該如何設計商業模式?

商業模式簡單的說就是企業通過什么方式賺錢，如果想在物聯網時代保持成功，就必須改變原有的商業模式。正在崛起的物聯網嶄新商業世界與我們熟知的世界大有不同，各類企業以物聯網平臺為基礎，形成了從下到上和從上到下兩種設計物聯網商業模式的思路。

物聯網商業新世界

經濟基礎決定上層建筑。隨著中國的改革開放，在全球化演進過程中，硬件和軟件的世界性產業鏈體系逐步形成。中國拿到了幾乎整個硬件產業鏈，印度拿到了軟件外包產業鏈。

中國成為了世界上首屈一指的電子設備和商品制造基地，凡事有利有弊，這一結果導致中國長期以來并不重視知識和能力這些軟實力的積累，并不重視軟件這一人類知識的數字化成果。單純提供軟件產品的公司，比如SAP、Salesforce、Oracle很難找到“中國版本”，而是根據“人天”提供咨詢服務和軟件定制化的公司，最終活了下來。

因此，在軟件定義一切的時代，物聯網企業應緊密圍繞場景，做到“軟”中帶“硬”、既有“平臺”又有“運營”，才能從商業模式中突圍。

以從上到下的視角進行物聯網商業模式設計時，無論物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商、還是物聯網連接運營商，都需要重視產品體驗或者持續運營。

亞信集團董事長田溯寧認為，在萬物互聯時代，公司的組成形態和競爭方式將會有一個極大的變化。未來可能將出現大量企業新物種的“大爆發”，企業將從過去以產品和服務為核心的業務形式，轉變為“客戶運營商”，“未來所有的企業都會變成一個類運營商企業，運營你的企業和客戶”。

這種商業模式的設計關鍵在于將數據的價值釋放出來，以場景為中心，把數據與產品進行重新結合，開發出有價值的服務、功能和創意，將客戶關系從銷售設備轉變為持續互聯。

在這方面，傳統企業反而更具有優勢。彼得·德魯克的《創新與企業家精神》一書，起到了很好的指引。他在書中提到創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。德魯克使用1980年代美國的數字說明，創新型企業3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。

例如在物聯網時代，汽車公司不再是生產汽車了，而是變成了汽車運營公司，通過汽車建立跟駕駛和用汽車的各種各樣的連接。福特汽車公司已經將自己定位于移動服務供應商，在車載網絡、移動服務、自主車輛和大數據方面培養新的專業能力。福特還推出了一系列新產品，比如應用平臺FordPass，幫助用戶支付停車費、拼車以及獲得虛擬助手的幫助，使得出行更加便利。

美國體育運動裝備品牌Under Armour正在從傳統的服裝制造商轉變為數字化健身產品和服務供應商。Under Armour支持“互聯式健身”，將服裝、體育運動和健康狀況結合為單一綜合的數字化體驗。

以從下到上視角進行物聯網商業模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態，創造新型的“剃刀”與“刀片”。

Arif Khan在文章《技術寡頭爭霸傳之：控制開源工具，就控制了整個生態》中明確提到，世界上只有兩種企業：完全競爭的企業和壟斷的企業。開源，正在成為大型科技公司在開發者腦海中確立霸主地位的又一種工具。

我們以前往往認為底層硬件公司缺乏對生態的控制力，而戴爾和博世的做法正在顛覆這一認知，他們的商業模式是“剃刀與刀片”模式的變種。

“剃刀與刀片”模式是指那種基本產品的價格較低，甚至處于虧損狀態出售，而與之相關的消耗品或者服務的價格則較為昂貴，可以充分為廠家賺取利潤的定價模式。

在物聯網場景中，剃刀是免費提供的開源平臺，刀片是硬件設備。

比如戴爾重度參與了開源PaaS云平臺Cloud Foundry和開源邊緣計算平臺EdgeX Foundry，并持續推出面向軟件定義環境、邊緣計算和高性能計算的新型服務器。

博世則重度參與了多個EclipseIoT開源項目，發布開源的物聯網平臺。借助開源有利于迎擊競爭對手的優勢，博世的開源物聯網平臺相比專用物聯網平臺具有更好的生態基礎。通過開源社群的互動，博世可以更好的與Red Hat、Sierra Wireless、Cloudera等生態伙伴合作，提供完整解決方案。

除了物聯網平臺之外，博世在工業技術領域涉及很多實體設備和硬件技術，包括工業自動化、包裝設備和太陽能技術。作為傳動與控制技術領域的領軍者，全資子公司博世力士樂為工業應用和工廠自動化、行走機械應用以及可再生能源提供解決方案。

2018年年初，博世成立了“互聯工業”事業部，原本分屬于集團的工業技術業務，將在智能工業領域開拓對外業務。

畢竟看不清楚的才是真正的未來。以上，我從兩條路徑分析了物聯網可行的幾種商業模式。物聯網的商業模式被驗證的只有極少數，更多商業模式創新“之光”正掙扎在被認知和證實的路上。未來正在被不斷重新定義，物聯網商業模式的悖論是企業如想延續優秀的業績，就必須持續的變革。商業模式不只是“設計”出來的，更應是探索出來的。

最后，衷心感謝華為軟件首席戰略規劃專家寧宇在成文過程中對我的大力支持。

本文小結：

1.當前物聯網面對的最大難點，已經從技術方案轉移到了商業模式。

2.以從上到下的視角進行物聯網商業模式設計時，無論物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商、還是物聯網連接運營商，都需要重視產品體驗或者持續運營。

3.以從下到上視角進行物聯網商業模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態，創造新型的“剃刀”與“刀片”。