大家好！我其實不是人力資源管理方面的專家，人力資源管理不是我的專業(yè)，我只是作為一個參與者和觀察者，和大家交流一下華為的人才觀與人才戰(zhàn)略。AI現(xiàn)在是個熱詞，但是實際上一些基本的東西沒有發(fā)生變化，就像人性沒有發(fā)生變化一樣。

華為的人才觀

華為的人才觀有幾個要點：

1勞動和企業(yè)家是華為價值創(chuàng)造的主體

這一句話是老生常談，特別在人力資源年會上講這個觀點，好像沒有什么新意，但其實很重要。華為是一家非上市公司，資本在華為價值創(chuàng)造過程中的作用相對次要，土地要素在華為的價值創(chuàng)造過程中也是次要的。不管是華為的基地，還是國內(nèi)的八大研究所，設計得跟園林一樣，但是周邊的物業(yè)，華為一點沒有染指。可見，一個企業(yè)真要成事，一定要抵制住誘惑，不要去貪圖小錢。

2AI時代的企業(yè)發(fā)展更依賴優(yōu)質(zhì)人才的創(chuàng)新和突破

以往傳統(tǒng)的人才和貢獻的規(guī)律，通常符合帕累托曲線（20/80準則），即20%的人才創(chuàng)造了80%的價值。我曾經(jīng)問過一位企業(yè)家：在你這個企業(yè)里，20%的人能不能拿到80%的薪酬？他說：拿不到。企業(yè)貢獻與回報之間存在非常巨大的gap現(xiàn)象，在AI時代或者AI正在向我們走來的時代，價值創(chuàng)造所依賴的人群分布更陡峭了，更少的頂尖人才創(chuàng)造了大部分的價值，沒有他們的突破，其他的人才隊伍很難去創(chuàng)造出新的機會和價值。

3以奮斗者為本，尊重個性，集體奮斗

早在1996年，我們起草《華為基本法》的時候，就把“尊重個性，集體奮斗”這句話寫進去了。一個企業(yè)或一個組織，尊重個性并不難，甚至尊重個性都有點過了，環(huán)境過于寬松了，使得個性在一個幾乎沒有紀律、沒有約束、沒有考核的環(huán)境中生長和做貢獻。另外，集體奮斗也不難，只要有紀律，就能組織起一支集體奮斗的隊伍。難就難在既尊重個性又集體奮斗，因為兩者是沖突的。在既是集體奮斗，又在集體奮斗過程中給個性、個人以施展才華的機會和舞臺，這是真正難以做到的。

4包容人才的多樣化和差異化

現(xiàn)在，華為60%以上的銷售收入來自中國以外的世界各國。從當?shù)氐匿N售組織和服務組織來看，本地化員工達到了70%，總數(shù)超過3.4萬人。這對華為來說，雖然跨文化的管理、遵從當?shù)氐姆桑ㄌ貏e是勞動的法律）等增加了管理的難度，但是也帶來了許多可喜的、企業(yè)希望的新的因素。舉個例子，現(xiàn)在華為財經(jīng)團隊有數(shù)百名來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W的優(yōu)秀學生，且還在持續(xù)招聘中。2016年度，財經(jīng)體系招聘了近340名留學生，占當年校園招聘指標的38%，這些留學生正在成為華為財經(jīng)體系的新生力量，使財經(jīng)體系的員工隊伍更加多元化。從這些留學生及海外招聘的員工身上，華為看到這些來自西方名校的新員工普遍的品質(zhì)是能吃苦、懂得珍惜、時間管理強、團隊融入快。他們身上表現(xiàn)出的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗——高度契合。

5人尋求意義

人尋求意義，對華為來說有更具體的含義。首先，華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？特別是一些非洲的發(fā)展水平較低的國家，當?shù)氐墓ぷ鳝h(huán)境是非常艱苦的。我曾經(jīng)問過一位華為尼日利亞代表處的代表，他說：在當?shù)匚米佣嗟绞裁闯潭龋米泳奂谀泐^上就像在戴了一頂高帽子一樣，人走到哪里，這頂高帽子就跟到哪里。當時在開拓市場的華為員工，幾乎沒有人沒得過瘧疾的，條件非常艱苦，他們做出了很大的犧牲。但他們?yōu)槭裁丛敢馄D苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？我們看看他們自己是怎么說的：

第一個例子，一位英文名叫Linda的女士，專業(yè)是法語，她目前是華為科特迪瓦的副代表，在布基納法索、科特迪瓦等非洲國家開展業(yè)務長達8年之久，經(jīng)歷過科特迪瓦的內(nèi)戰(zhàn)環(huán)境，得過瘧疾，遭過搶劫。她的感悟是什么呢？她說：“據(jù)我所知，在外奮斗的華為人，都不會因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。”這應該是每一個華為人艱苦奮斗的初衷，也就是我們說的初心motivation，是人們最基本的需求的滿足，是工作基本的動力和來源。

第二個例子，研發(fā)路由器產(chǎn)品線的總裁蓋剛，2000年本科畢業(yè)加入華為，領導產(chǎn)品線開發(fā)出世界上第一個400G路由器。400G路由器商業(yè)化以后，領先了Cisco一年，這是非常不容易做到的。他的感悟是什么呢？他說：“我一直在想，是什么讓我們最終實現(xiàn)超越，摘到了勝利的果實？是什么讓我們愿意為不確定的未來努力奮斗？又是什么讓我們十幾年如一日地執(zhí)著堅守？我想是一群懷揣夢想的年輕人，為了做世界第一的產(chǎn)品，無怨無悔地揮灑著青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。”這就是華為員工的動力來源，在華為，要么不做，要做就做世界第一的產(chǎn)品，這給了員工極大的激勵。

2017年，華為人力資源部曾經(jīng)對新員工做過一次調(diào)查，調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果是：第一位的要素是個人的成長，第二位的要素是工作的意義和價值，第三位的要素是認可，第四位的要素是薪酬。

歸納一下，從剛才這兩個典型的例子上來看，華為員工艱苦奮斗的意義：第一，為和家人的幸福；第二，認同公司的使命和追求并為之奮斗，為公司的成就感到自豪。華為最新發(fā)布的公司使命是：“華為立志，把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。每個人、每個家庭、每個組織，這是一個巨大的群體和市場，世界上已經(jīng)接近80億人口，家庭有幾十億，組織千千萬萬，這樣一個宏偉的使命，能讓員工樹立遠大的目標，產(chǎn)生持久的動力，去腳踏實地地實現(xiàn)它。現(xiàn)代社會，人只有加入組織，才能夠?qū)崿F(xiàn)人生事業(yè)生涯的理想（或目標）。脫離了組織，個人將一事無成，越是能夠借助組織的資源和組織的平臺，人生成就就越高。看起來，好像個人是主動的，個人處在一個更優(yōu)越的位置上；實際上，人力資源管理不是被動的，組織有資源、有平臺，有個人對組織的依賴性。問題是加入什么樣的組織，如果這個組織是平庸的、沒有追求的、賺小錢的，員工把青春和壯年獻給這個組織以后，這一生也將因此平庸。所以，組織的追求、組織的成就，在很大程度上賦予了員工人生的意義和價值，做人力資源管理應該有這種信心。第三，來自創(chuàng)造性工作本身的挑戰(zhàn)、興趣、樂趣和成就感，使得員工在做事情的時候，能夠感到他的工作正在改變世界，哪怕是一點點，這是工作真正的意義，是員工激勵的真正來源。所以，要賦予工作意義，這是真正吸引人才的關鍵。

華為的人才戰(zhàn)略

在這樣一些基本的人才觀基礎上，華為的人才戰(zhàn)略也有幾個要點。

1人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標

剛才，學者們和高管們反復論證了人力資本這個概念。雖然大家都在用這個概念，但遺憾的是到現(xiàn)在為止，人力資本還無法核算。在企業(yè)的三張財務報表上，有權(quán)益、有負債、有現(xiàn)金、有流動資產(chǎn)、有固定資產(chǎn)，甚至還有商譽、無形資產(chǎn)等，但是沒有人力資本的位置。一個這么重要的投入要素，在許多企業(yè)里是創(chuàng)造價值的源頭，但是我們無法對它進行核算和估值，這是人力資源管理在AI時代一個非常大的挑戰(zhàn)和要解決的問題。

從企業(yè)的三張報表可以看到，人力資本上的投入，是作為成本支出或者費用支出列示在損益表中的。增加人力資本投入，直接就會減少當期的利潤，二者從當期來看是沖突的。減少了當期的利潤，也就減少了未分配利潤轉(zhuǎn)增的資本和轉(zhuǎn)增的權(quán)益，這就產(chǎn)生了人力資本增值的目標和財務資本增值目標之間的沖突。因此，我們就把這個命題明確地寫在《華為公司基本法》里：人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。這也是華為成功的一個關鍵。當企業(yè)預見到未來大的商業(yè)機會的時候，優(yōu)先或者先期在人力資本上加大投入。因為華為沒有上市，沒有資本市場的約束，沒有證券分析師的評頭品足，所以，華為寧肯減少當期的利潤，也要按照公司的長遠目標和長遠利益去做，這個主動權(quán)是掌握在華為手上的。這是華為一個基本的人才戰(zhàn)略。

人力資本的優(yōu)先投入，一是有可能減少當期的利潤，這本身是一個矛盾，是一個沖突。二是會帶來高人力成本和企業(yè)的成本競爭力的矛盾。高薪酬與低成本的矛盾怎么解決？早在上世紀初葉，美國的科學管理運動興起的時候，科學管理運動之父泰勒在美國國會聽證會上的證詞中明確地解答了這個問題，他說：“高工資與低成本是可以結(jié)合的，關鍵在于科學管理。”華為的高薪酬和低成本的結(jié)合是個什么概念呢？是使人均薪酬達到或者居于業(yè)界最佳水平，同時使總薪酬占銷售收入的比例在行業(yè)具有成本競爭力。這樣，把兩個看似沖突的目標結(jié)合在一起，同時實現(xiàn)這兩個目標。

2016年，華為內(nèi)部的員工社交平臺——“心聲社區(qū)”上貼出過一篇文章，披露了一個重要的薪酬數(shù)據(jù)：截至2015年底，華為的人均年薪酬水平達到10.5萬美元。將近3年過去了，現(xiàn)在的人均薪酬可能已經(jīng)不止10.5萬美元了。這就是華為能夠吸引優(yōu)秀人才的物質(zhì)條件，離開了薪酬談吸引優(yōu)秀人才，特別是吸引90后人才，那是空談。

但是，在提高人均薪酬水平和競爭力的同時，又保持企業(yè)的低成本競爭力，靠什么呢？靠的就是勞動生產(chǎn)率的提高、運營效率的提高。而勞動生產(chǎn)率的提高、運營效率的提高，無非依賴于兩個基本的要素：一個是技術創(chuàng)新，一個是管理變革。在華為，這兩個輪子是同時轉(zhuǎn)動的，二者不可偏廢。

2加大基礎研究和創(chuàng)新投入，吸引高端創(chuàng)新人才

中國每年高校畢業(yè)生已經(jīng)接近800萬，根本不缺執(zhí)行人才。在AI時代到來的時候，要從根本上改變對人才的定義。什么是人才？粗看有985、211、一本、二本、三本之分，但人的潛力是無窮的。舉個例子，我在米蘭旅游的時候，導游是一個在石家莊連三本都沒考上的大學生。他學了一年意大利語以后，到意大利去求學，到了意大利以后又強化培訓了一年意大利語。在57個應聘的考生中，最后錄取了7人，他是其中之一。我問他，你是憑什么被錄取的？他說：“一開始，我把高中階段創(chuàng)作的一些繪畫作品拿給考官，結(jié)果考官連看都不看，看得是你的意大利語水平，因為考官有一個基本假設，如果語言不行，他就沒法教我，他給我灌輸?shù)闹R，我就沒法吸收，而我是不是有天分，這個不重要。”這個學生現(xiàn)在意大利米蘭的藝術學院學舞臺設計，學得很好，學院在意大利是排名第二的。

（1）機會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。從華為來看，高端人才是指那些從事基礎研究和引領行業(yè)創(chuàng)新的頂尖人才。華為靠什么吸引他們呢？首先是機會，我們在寫《華為基本法》的時候也把它寫進去了。在華為的價值分配要素中，機會是第一位的，薪酬排在后面。對優(yōu)秀人才、頂尖人才來說，也是機會第一，他更關心的是到你這個企業(yè)來能做什么，你能支持我做什么，而不在乎你給我的薪酬有多高。

（2）未來華為每年研發(fā)投入將達到150～200億美元，其中20～30%將用于基礎研究。華為2017年的規(guī)模是925億美元，排在Fortune 500第72位，但研發(fā)投入達到了138億美元，占銷售收入的14.9%，排在全球第6位，排在華為之前的是亞馬遜、Alphabet、微軟、三星、Volkswagen。2017年之前，華為研發(fā)投入占銷售收入的比例已經(jīng)持續(xù)四年超過14%，再往前，也一直在10%以上。正是這種長期的持續(xù)投入，加上聚焦和壓強的投入，厚積薄發(fā)才使得華為能夠有今天的成就。

同時，目前華為的基礎研究投入在整個研發(fā)費用中占20%，按照2017年的研發(fā)投入138億美元計算，基礎研究投入超過了27億美元。一個企業(yè)能有這么大的決心，真是不容易，未來還會逐步加大到30%，規(guī)模達到30～50億美元，這為優(yōu)秀人才的研究提供了雄厚的財力支持，是吸引人才最重要的因素。

（3）開放地吸引全球人才，從“為我所有”走向“為我所用”。前幾年，任正非總裁到華為莫斯科研究所座談。這個研究所是數(shù)學研究所，研究人員都是數(shù)學家，專門研究5G、AI、云計算的算法等，他們問任總：五年以后，十年以后，華為想做什么？任正非總裁說：我也不知道，這就是聘請你們的原因，我們會在投入上支持你們?nèi)プ瞿切┪迥暌院蟆⑹暌院竽銈冋J為應該做的研究。回國以后，任總非常高興，他說：我們國家現(xiàn)在缺的就是這些有遠大目標的科研人員，很少有人在做五年以后、十年以后的研究。在這個問題上，今年的中美貿(mào)易沖突，一棒子把我們打醒了，因為核心技術不掌握在自己手上是不會真正厲害的。

（4）將戰(zhàn)略能力中心建在戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)。這是吸引全球人才的關鍵。頂尖人才不愿意到國內(nèi)來，那就在人才愿意做研究的地方成立研究所。戰(zhàn)略資源聚集在什么地方，華為就在那里建立戰(zhàn)略能力中心。

3建立公正和公平的價值評價與分配制度

這是人力資源管理一個長期的任務，特別是員工結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以后，這個挑戰(zhàn)就更大了。大家在網(wǎng)上可以搜到，2017年985大學的應屆生（包括本科、碩士、博士）去了哪里。從華為的應屆生招收數(shù)據(jù)來看，2017年，從清華大學收受了182名應屆生，北京大學124名，復旦大學120多名，上海交大240多名，中國科技大學270多名，浙江大學440名……新員工的素質(zhì)、潛質(zhì)越來越高。應屆生選擇企業(yè)，關注的要素：一個是讓他們干什么，機會很重要，就是怎么去分配機會。還有一個，就是價值評價和價值分配的公正性和公平性，怎么去平衡，這是關鍵。

4戰(zhàn)略性地管理人力資源流動，保持制度化的淘汰機制

AI時代，人才的一大特征就是流動性。按照90后的說法叫做“爽不爽”，我在你這個企業(yè)干得不爽，我就走了，我找我能干得爽的地方。華為的做法，是適應新員工的結(jié)構(gòu)變化，加大對業(yè)績優(yōu)秀的中、基層員工的破格提拔。華為的提法是“要使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報”。關鍵是前面這三個“最”，對人力資源的挑戰(zhàn)是很大的。華為這幾年逐漸加大破格提拔的力度，但是哪來這么多崗位分派給這些破格提拔的優(yōu)秀員工呢？必須加大企業(yè)內(nèi)部的流動性，包括部門之間、崗位之間、組織層級上下之間的流動，而且要保持制度化的干部淘汰機制。華為的淘汰一直是有制度的，但原來主要是針對員工，最近幾年，開始把重點轉(zhuǎn)向中、基層干部，包括高層干部。干部的淘汰，不是淘汰出公司，而是在現(xiàn)任的崗位上達不到公司考核的要求時就要下來，給優(yōu)秀的人騰出位置，換優(yōu)秀的人上去。這樣一個機制，是激活內(nèi)部組織的關鍵。

5以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明

物質(zhì)激勵加大的同時，更要強調(diào)精神文明。沒有物質(zhì)文明、物質(zhì)條件及薪酬報酬做保證，講精神文明是空的。所以，核心價值觀一定要轉(zhuǎn)化為利益驅(qū)動機制，才能確保其傳承，光空喊是不行的。

作為我今天交流的結(jié)束語，我想引用華為關于戰(zhàn)略和組織的最新提法——“一個公司取得成功的兩個關鍵，一個是方向要大致正確，第二個是組織要充滿活力。”關于第一個因素，領袖是方向大致正確的保障，對華為來說，在企業(yè)家之后，怎么能夠一代一代地通過華為的治理結(jié)構(gòu)把最優(yōu)秀的德才兼?zhèn)涞母刹窟x到領導崗位上來是個關鍵。第二個因素，組織充滿活力，要成為方向大致正確的保障。組織充滿活力，既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦偏離大致正確的方向后，能夠及時糾偏。未來，人力資源的關鍵任務就是創(chuàng)建充滿活力的組織，這是組織在不確定的外部環(huán)境下，確保組織生存和保證前進方向大致正確的關鍵。

根據(jù)現(xiàn)在一些學者的估計，人工智能未來會替代90%左右的就業(yè)崗位。聽起來很恐怖，但是我個人的觀點是，AI既是造成問題的原因，也是解決問題的手段。我對AI的到來是持樂觀態(tài)度的，但是也給人力資源管理提出了很大的挑戰(zhàn)。

我今天就跟大家交流這些。謝謝大家！