調整組織架構激發企業活力，已經成為BATJ等互聯網大佬迎接新一輪增長而主動挖潛的標準動作。面對人口和政策紅利消失，5G+NB以及工業互聯網的迫近，運營商除了進行內部架構調整外，也在不斷探索激發活力的方式方法。從中國電信倡導小CEO到中國聯通試行的大承包，運營商的改革加速向樣板化發展。

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業務辦理權外包，中國移動的小外包

從2010年開始，中國移動就已經嘗試營業廳外包，并在2012年之后大面積推行。從公開渠道了解到的信息顯示，最初階段，中國移動的小外包僅僅是自有員工退出經營，并引入第三方公司進入廳店開展業務辦理等。

當然引入第三方公司經營營業廳店，是通過公開招標的形式從若干家投標商中選取承諾業務量完成最大者。中國移動根據承包方辦理的業務量情況進行考核并支付相應的承包費。

這種模式下，營業廳的所有經營費用、辦公資產、水電費、房租等成本全部由中國移動負擔，中標的承包方僅僅提供人員，并通過辦理的業務量核算承包收入。經過長時間運營后，中國移動發現，外包的營業廳虧損不斷擴大。

之后，因為財稅制度變化、勞務工管制，以及營業廳虧損的不斷擴大，中國移動開始優化最初的粗放式外包。優化后，承包方負責與營業廳日常運營相關的一切費用，中國移動只進行業務考核并根據業務量辦理量計算支付承包費。

相較于最初模式，在優化后的模式下，中國移動可以更專注于通信業務考核，而不必再消耗大量精力負責外包廳的日常事務。這兩種模式的變化，體現了中國移動不斷聚焦，把自有人力資源轉移到公司主業上。

至于這種模式能否帶來預期的效果，我們無法獲知準確的數據，但是中國移動目前仍在大面積推廣這種模式，或許說明這種方式的可行性。不過，這種模式未來會不會隨著新董事長的到位而有所調整，還需要進一步觀察。

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經營管理權下沉，中國電信的小CEO

中國電信創新運營管理模式，探索以“激發人的活力”為核心，以“員工內部創業”為抓手，以“市場化配置內部資源”為目標的改革之路，持續推進“劃小承包”和“倒三角支撐”。

所謂“劃小承包”是中國電信按照市場化激勵機制推出的一種業務模式，將基層單元變成相對獨立的自主經營體，推行以“責任田、責任人、責任制”為核心的劃小承包工作方式。

“倒三角支撐”，即倒三角服務支撐體系，是為“劃小承包”提供服務支撐，就是管理者變成服務支撐者，管理者為一線人員提供服務，為“小CEO”們想辦法、解決問題，讓來自市場一線的需求驅動企業管理體系的運轉。

按照中國電信相關負責人的表述，小CEO模式，不僅調動員工積極性，更提高大企業的市場敏銳度和競爭力,這是大中小企業融通發展的新模式，成為國有企業的改革范例。

根據公開渠道獲得的信息顯示，近20萬中國電信員工參與承包經營，1萬多名管理部門人員下沉一線，充分調動了基層員工積極性，煥發出了空前的創業激情，集團效益持續提升。

中國電信的“劃小承包”將經營核算單元從市、縣公司進一步劃小到城市支局、農村支局、營業廳等，并打破崗級、資歷等限制，公開、公平、公正選拔承包人，授予承包人“小CEO”稱號，給予創業資源支持，多勞多得、市場化激勵，并讓有才干的承包人自主招募團隊成員，雙向選擇競聘上崗。

由單純的執行者向決策者和利益共享者轉變，這是中國電信小CEO能夠成功的原因之一。中國電信的這種小CEO的權限有多大，而且如何解決相互之間可能出現內耗的競合關系，這是小CEO模式成功的關鍵因素之一。

不同于中國移動的小外包由外部第三方承包模式，中國電信采用的是自有員工承包模式。中國電信的小CEO模式，實際上就是從市場網絡化轉化而來。

現在中國移動部分省市公司也在探索類似的市場網絡化，并以鄉鎮營銷部的形式推行類似中國電信的小CEO模式。不過從我們目前了解到的情況看，中國移動的鄉鎮營銷部模式并不能算作成功。

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經營管理權外包，中國聯通的大承包

中國聯通2017年引入BATJ等互聯網大佬的混改屬于其集團層面的所有制改革。2018年的財報顯示，中國聯通的混改促進了其業績的“V”型反彈。另外，在中國聯通的財報中需要大家關注中國聯通云南公司的“承包運營改革”。

中國聯通公布的信息顯示，“在遵守國家相關法律法規的前提下，授權民營運營公司進行接入網資產代管、網絡承建、網絡代維、全業務代理，以利潤為標的委托民營運營公司承包經營，原中國聯通人員轉換身份并且90%以上轉入民營運營公司”。

中國聯通財報中的上述表述，明確了旗下云南公司的大承包不僅包括市場業務，也包括網絡建設和運維，甚至連人員都不再屬于中國聯通。中國聯通云南公司的之所以稱作大承包，是因為除了基于基礎電信業務牌照而來的考核權，云南聯通基本上退出了日常經營。

云南聯通的大承包效果如何呢？下面的數據會給大家一個直觀的感受，云南聯通2018年引入建設資金12億元，新建7400個4G基站，單位建設成本明顯下降；2018年收入增幅為17.7%，高于行業平均13.2pp；2018年云南省分公司利潤減虧2.5億元。

云南聯通的模式未來會不會在更大范圍內推廣呢？中國聯通的財報顯示，云南省分公司首期 7個本地網改革成效顯著，目前正推進全省改革。

如果僅僅從業績上評價云南聯通的大承包模式或許還不夠全面，因為其全面甩包袱之后獲得經營能力并不屬于真正的自己，而且靠電信業務牌照衍生的考核權，未來很可能會被社會詬病。

畢竟單純地靠具有壟斷性的電信業務牌照獲利并不是監管層的本意，而且某種程度上還有造成國有資產流失的潛在風險。

為破解機制不活、提升資源配置效率從而激發企業活力，社會和運營商中的各種混改的改革呼聲越來越響。找到適合本企業的混改模式，應該是混改前需要充分研究的。至于當前運營商的三種主要樣板，未來能否定型化，既需要時間檢驗，更需要成效驗證。