獨角獸往往都輸在了不該輸的地方，或是失去了靈魂、或是失去了創新、或是一味地等靠投資機構和銀行的補給。

清明假期的前一天，有媒體稱，天津物產集團爆發流動性危機，向貸款銀行尋求貸款展期。

這家企業對很多人來說并不陌生，在2017年天津企業100強的排名中，天津物產排第一，自2012年起連續7年入圍世界500強的企業，也是天津市第一家進入榜單的企業。

根據公開財報顯示，截止到2018年第三季末，天津物產的總負債規模已達到1878.29億，負債率接近80%。無獨有偶的是，天津還有很多像天津物產集團這樣的公司。就在去年，經歷兩年多的債務危機后，天津另一家多年躋身世界企業500強的渤海鋼鐵集團，背負近2000億債務，正式進入破產重整程序。

同樣是去年，中信信托發布報告稱:天房集團無法說明信托貸款還款安排，存在債務違約的風險。新聞越短，事情越大，如果仔細研究一下天房集團的財報，截止17年上半年，天房集團的負債總額有1830億，負債率高達85.81%，累計在56家金融機構的融資負債1082億元，涵蓋四大行和各大股份銀行和主流信托機構。

天津或許只是整個中國版圖的一個縮影，在全國，還有很多這樣的僵尸企業，它們在發展的過程中，因為種種內外原因，喪失了自我發展能力，連年虧損、負債累累，嚴重依賴政府補貼、銀行續貸等來維持生存。

此外，不同于一些因局部問題短期陷入困境的問題企業，僵尸企業歷史包袱大、轉型升級難，恢復生氣基本無望，由于“吸血”的長期性和依賴性，讓僵尸企業破產，會產生大量員工失業等其他社會問題，會導致更糟糕的局面，因此具有綁架勒索性的特征。

這類“僵尸企業”多數為規模較大、人員眾多的國有企業，雖然靠著財政和銀行的輸血輸氧，勉強運營著，但因為已經不再為社會創造有益價值，只能像僵尸一般地生存著。

然而，茍延殘喘并不僅是這些大而不倒、千瘡百孔的龐然大物。很多紅極一時的明星企業、獨角獸，也都轟然倒下，熊貓直播、愛屋及烏、車風王、搖搖招車、拉手網等眾多估值動輒上億的獨角獸，抓住了一時的風口，卻經不住市場的長期考驗，彈盡糧絕、無力回天，變成了獨角獸尸體。

還有一些獨角獸，就如僵尸企業一般，因為種種原因不至于破產倒閉，卻也無法繼續發展，又困于種種原因難以轉型，只能靠著往日積累的資本和用戶勉強維生，成為了“困獸”。

有些企業，雖然活著，但卻已經死了。

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信用幾乎破產的企業

在美團誕生的2010年，一家打著“化妝品團購模式”的團美網成立了，在小紅書還沒誕生的2011年，憑著“為自己代言”的陳歐在網上爆紅，成為網絡第一代“帶貨王”，改名為聚美優品的團美網，迎來了第一個高峰，每月發送包裹近30萬件，妥妥地成為了化妝品類電商的老大。

2014年5月，聚美優品僅用4年時間就成功登陸紐交所，創造了一個電商領域的上市神話，陳歐個人也成為紐交所220年歷史上最年輕的上市公司CEO。上市前三個月，聚美優品股價一路上揚，總市值最高達到57.8億美元。

但是，陳歐的風光并沒有持續很久，高調上市便隨而來的是更高一潮的“假貨風波”，不斷有消費者投訴，在聚美優品買到了假貨。對此，陳歐底氣十足地在微博上回應：“如果在聚美上買到假貨，驗證后，愿意賠償一百萬”。

打臉的是，嬌蘭、蘭蔻等一線品牌先后發出聲明，并未與聚美優品合作。緊接著，一家制造窩點被曝光偽造名牌奢侈產品，并在各大平臺售賣，這其中，就包括聚美優品。受此影響，聚美股價應聲下跌，市值急轉直下，當年年底，市值僅剩不足13億美金。

（圖片來源網絡）

隨后的聚美，盡管短期內試圖轉型做海淘，但卻一直沒有打贏翻身仗，而與聚美一同成長起來的電商，甚至很多后起之秀，把聚美遠遠地甩在了后面。在經歷了假貨風波、股價暴跌和高管離職等波折后，聚美元氣大傷，與往日的話題王相比，人們已經很少能想起這家一時風光無二的美妝電商平臺了。

而陳歐本人，也從創業明星變成了過氣網紅，至于如何成為一名合格的企業家，可能他本人從來沒有認真考慮過。明星企業總會有明星企業家，但公司領導人和網紅這兩個身份哪個更重要，陳歐顯然也沒有想明白。

信用破產的企業，哪怕財務狀況再健康、公司治理模式再完善，盈利模式再被投資人看好，往日的輝煌都難以重現。

2

一味地等靠融資輸血的企業

曾參與投資過Uber、SnapChat、DropBox、WeWork等多家獨角獸公司的Bill Gurley 是Benchmark Capital的合伙人，他在一篇文章中總結了“獨角獸”公司問題的5個表現：燒錢速度極快；大部分公司離盈利很遙遠；競爭力主要靠資本驅動；員工和投資者回報短期無法實現；急迫地尋求下一輪融資。

他在接受商業周刊的采訪時說：那些優秀但不夠卓越的公司不會永遠持續下去，但它們籌到的巨額資金足夠它們有幾個月、甚至幾年的緩沖，我們現在處于緩慢調整當中，可能每個季度都能看到一家獨角獸公司倒閉。

如果一些公司能夠聽到以上內容，可能會瑟瑟發抖了，因為句句戳心。

在很長一段時間，投融資風風火火，整個市場依靠融資，短暫地撐起了虛假的繁榮，熱錢的不斷涌入，使得企業商業模式的設計不是為了為了盈利，而是為了得到更多的融資，以此來拖死競爭對手。最為典型的就是共享出行行業。小藍單車、悟空單車、TOGO等已經走入墳墓，但仍然有很多企業求生欲極強，仍在苦苦掙扎。

ofo小黃車成立于2014年，于2015年6月首創“無樁單車共享”模式，鼎盛時期，在全球運營超過1000萬輛共享單車，每天提供超過3200萬次騎行服務，擁有超過2億注冊用戶。截止18年初，共獲得了十輪150億元的融資。

然而，“時來天地皆同力，運去英雄不自由”，18年年底，一則“ofo開始準備破產重組方案”的消息再度把小黃車推上風口浪尖，隨后ofo迎來的就是大量用戶排隊等候退押金的熱潮，破產重組、財源搬家的消息一浪高過一浪，雖然ofo方多次出面澄清，但這些澄清在用戶心中并沒有可信度。

一個不爭的事實就是，盡管ofo確認自己沒完，但用戶都覺得ofo完了。

（2017年，ofo花費1000萬元請鹿晗代言，圖片來源網絡）

創業紀錄片《燃點》中有一段對話，經緯中國創始合伙人張穎曾問戴威，夜深人靜的時候在工作上最大的焦慮是什么？戴威回答了三點：一是對用戶體驗的焦慮；二是公司業務規模不斷擴大，組織管理制度各方面都跟不上；三是一年內增加十多倍員工，如何讓新人做到不忘初心。

戴威的焦慮非常真實，資本大量地投入到了共享出行領域，使得這一行業的公司忘掉了初心，公司的總想著有投資方兜底，便加速單車的投放和打補貼戰，這么做的同時，也加劇了共享單車行業集體走向衰敗。

在曾經風光無限的共享單車行業集體失敗面前，大規模燒錢擴張已經成為資本寒冬下令創業者和投資者的“談虎色變”的商業模式。

對于初創企業來講，如果有幸站到了風口，就應當借勢盡快找到自己的盈利模式，在瘋狂燒錢的游戲結束之前找到自己核心盈利模式，否則，一旦風口過去，機構撤資，只能在一地雞毛中收拾殘局。不是所有企業都能像賈躍亭一樣等來一個又一個的“白衣騎士”，源源不斷獲得輸血。

3

在技術革新的洪流中掉隊的企業

在80后的電腦里，電驢、迅雷等都是裝機必備的軟件，在A站B站還沒誕生，騰訊視頻、愛奇藝都剛剛起步的時候，迅雷是無數人離不開的神器。

迅雷在巔峰時期擁有4億用戶，裝機量甚至不遜于QQ，當時甚至有傳聞稱，騰訊員工成批跳槽迅雷，在屬于迅雷的黃金時代里，迅雷完美地做到了“品牌即品類”。根據艾瑞數據顯示，2010年迅雷占有中國下載加速軟件78.7%的市場份額，而同期的電驢、QQ旋風、快車都成了下載類軟件的炮灰。

然而今天，但隨著10M、50M、100M寬帶走入千家萬戶，4G手機和網絡的大規模普及，騰訊視頻、優酷、愛奇藝三大視頻巨頭的崛起，迅雷幾乎淡出了人們的視線，盡管迅雷還有一大批忠實的老用戶堅守陣地，但對很多人來說，根本不知道互聯網世界里還有迅雷這樣一個曾經叱咤江湖的軟件。

迅雷是一家靠純技術起步的企業，然而過分地關注自己掌握的技術，忽視了用戶需求的轉變，錯過和誤判了新興技術。

當4G手機越來越普及時，各大軟件公司紛紛將注意力投入到移動端的研發中，跑馬圈地搶占市場，而迅雷卻沒有抓住機會，做好移動端軟件的研發，盡管后知后覺地匆匆上線手機客戶端，但用戶這杯羹已被競爭對手瓜分所剩無幾。

雖然也在跟著風口在網絡游戲、手機軟件、安全助手、游戲加速、在線視頻等領域不斷嘗試，但無一成功，疲憊的迅雷已經看不明白移動互聯時代的打法，最終放棄了移動端。

云應用的崛起是迅雷錯過的另一個技術浪潮，在阿里云迅速擴張企業用戶的同時，百度網盤也逐漸籠絡了90后用戶的心，百度網盤不但能上傳能下載，還能儲存能分享，可以在PC端和移動端隨意切換使用，迅雷本應該是最快把“云存儲”運用起來的公司，但卻錯過了這次機會。

人會死兩次,一次是斷氣的時候,一次是被世人遺忘的時候。公司也一樣會死兩次，一次是被大眾拋棄的時候，一次是連最忠誠的用戶都忘掉它的時候。

按照這個標準，迅雷還活在很多忠實用戶心中，近幾年，隨著各大下載軟件停止運營和更新，迅雷幾乎是目前網民唯一還在偶爾使用的下載軟件。迅雷的微博時至今日都在勤勞地做更新，我們可以看到，迅雷在2018年在做艱難的轉型，正在積極投身區塊鏈和物聯網的新技術浪潮中，2018年，云計算及其他互聯網增值服務已占到全年營收的一半以上。

據統計，在全日本的260萬家公司中，經營超過100年的企業達到25321家，超過200年的企業有3939家，超過300年的企業有1938家，超過500年的企業有147家，甚至超過1000年的企業也有21家。

建于公元578年，主營業務為建造木質結構建筑的金剛組，更是世界上歷史最悠久的企業，因此獲得了世界吉尼斯紀錄。即使是在1990以來日本經濟長期低迷，平均經濟增長率只有1%左右的時期。

然而，在中國，新興企業的崛起就像韭菜一樣一茬一茬的，但企業的平均壽命不到4年，經營超過20年的企業占比極低，很多勉強維生的企業存在的價值和意義已經不大，僅僅靠著過去的積累和強烈的求生欲生存著。

陳春花教授曾在曾經談到過企業的幾種類型：暫時性勝利者、階段性勝利者和永久勝利者。暫時性勝利者是機會主義者；階段性勝利者是實用主義者，而永久性勝利者是戰略領袖。

不要只是關注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的——你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，要獲得持續增長與發展，你必須成為永久的勝利者。

我們看到的那些奄奄一息、茍延殘喘的企業，并不見得它們做錯了所有的事情，也不一定是它們的管理模式出現了很大漏洞，他們可以站在風口上，獲得暫時的勝利，也都抓住了用戶心理，把實用主義原則發揮到了極致，甚至他們都有完整的發展戰略。

但往往都輸在了不該輸的地方，或是失去了靈魂、或是失去了創新、或是一味地等靠投資機構和銀行的補給，導致企業雖然可以勉強生存，但都難以翻身。