在當前的經濟轉型浪潮中，企業面臨著全新的機遇，也承受著轉型的陣痛。如何在轉變中不等死，在轉型中不找死？讓我們一起重溫中歐市場營銷學教授、數字經濟和智慧企業研究中心聯合主任方二的文章。他以IBM和三一重工為例，為大家闡釋企業從產品到服務的轉型之道。4月25日，他也將做客中歐“思創會”南京站，與當地企業家共同探討數字經濟和智慧商業時代的機遇（報名鏈接見文末）。

方二

中歐國際工商學院市場營銷學教授

數字經濟和智慧企業研究中心聯合主任

IBM的轉型之道

上世紀90年代，美國許多行業領軍企業都將服務添加到它們已有的產品之列，為客戶提供整體解決方案，從而提高它們的競爭能力和企業績效。比如《財富》雜志評出的20強之中，IBM和通用電氣公司(GE)都是從以產品為中心的制造商轉型為主要提供服務的供應商，并為公司帶來了優異的財務回報。

以IBM為例，90年代初，其傳統支柱產品PC業務陷入困境，公司連年虧損，陷入重重危機。郭士納出任董事長兼CEO后，IBM迅速從硬件向提供服務發展，并從“產品導向”的思維轉變為“客戶導向”，最終顛覆了自己“硬件制造商”的形象，全面轉型為科技信息服務公司，實現了命運的逆轉。郭士納上任的第二年，IBM盈利30億美元，此后連年保持高速增長。

更有數據表明，截至2009年，美國的服務業占GDP比重超過50%之多。而到2018年，這個數字已超過80%。

由此可見，產業的發展過程當中都可能會經歷類似的變化路徑。也就是，企業將依托原有的以產品為主的產業，逐步轉型為高附加值的服務業。

為什么企業要發展，就必須經歷從產品到服務的轉型呢？主要有兩個原因：

兩個原因

1

產品模塊化趨勢造成產品整體利潤下。

2

產品模塊化趨勢造成行業進入門檻下降、產品與產品之間的差異性降低。

這里的基本邏輯是：產品有一個普遍特點，那就是從集成化向模塊化轉變、從性能不足向性能過度供給轉變。

以90年代的電腦行業為例。當時蘋果公司提供的電腦價格太貴，而企業用戶更看重效率和成本。當蘋果公司過度供給之后，IBM抓住機會搶占了市場。IBM公司提供PC，PC的模塊化可以達到規模經濟。在這種情況下，Intel等做CPU的廠商、三星等做內存的廠商開始規?；a，成本因此下降。但這對于集成商IBM來說是一個壞消息。所有零配件都可以模塊化以后，行業進入門檻變低，因此Dell可以生產更低成本的電腦，而且通過直銷的方式營銷電腦。

這種邏輯也可以解釋后來包括華碩、宏碁在內的廠商都開始以低成本進入電腦行業的現象。

同樣，它也可以解釋汽車行業的公司發展變化。例如，在傳統汽車行業，汽車動力內燃機車類的產品本身已經性能過度了。面對各種各樣的傳統內燃汽車市場，消費者的感知區別并不大。該行業模塊化后，進入門檻變得很低，因此開始強調客戶服務，比如汽車后市場4S店。

但是蔚來汽車、特斯拉等新能源汽車還處在提高續航里程的階段，這方面的技術還不成熟，所以還處于集成化趨勢。新能源汽車行業要需要開發自己的上下游和集成一體化，現在的利潤來自產業鏈下面，而不是在產業鏈上面，因為集成的適配比較容易。然而，在未來5-10年，這些公司需要把成本降下來，就一定會出現主導設計，行業進而會模塊化，產品的差異性會變低，這時候就需要靠服務來競爭。

總而言之，當行業到達成熟階段，產品的市場很難守住，需要開始用服務吸引和留住客戶，正如郭士納在90年代帶領“大象”戰勝螞蟻一樣，這頭“大象”必須開始“翩翩起舞”，以全新差異化取勝。

企業只有經歷痛苦

才能“破繭成蝶”

“驟風急雨夜不盡，蝶縛繭中淚雨霖。”

就像多少世人如莊生曉夢迷蝴蝶一般感嘆其斑斕之美，卻不了解破繭而出、羽化成蝶的痛苦過程一樣，很多企業只看到了轉型之后的成功，卻因不能承受轉型過程中短期的痛苦而死于“繭”內。

大家應該都聽說過著名的“微笑曲線”，殊不知，從產品到服務的轉型卻有一條“痛苦曲線”，如下圖所示：

從曲線的左端可以看出，企業短期內要經歷轉型之痛，因此需要有足夠耐心。這是因為：

轉型需要有足夠耐心

1

企業初期需要投入，任何投入不可能馬上就會得到結果，這需要時間。

2

市場需要有接受過程。比如一個企業的產品做得好，消費者并不能馬上就愿意相信服務一定能同樣做得好，這也需要時間。

3

企業內部需要有一個摸索過程。這個原因是最重要的。比如，眾所周知，富士康公司主要為蘋果公司提供產品配件，如果它開始做服務，那么企業內部需要一個協調、摸索和磨合的過程。因為把產品做好和把服務做好需要不同的商業邏輯、企業價值和服務流程，這更是需要時間的。

曲線的右端表明，企業轉型在長期是有效的，同樣是三個原因：

企業轉型在長期是有效的

1

相較產品而言，服務更具用戶黏性。在產品到服務的轉型過程當中，客戶的逃逸成本增加，廠商的議價能力也得到提升。

2

從長期來說，服務會使利潤上升。服務建立在企業和客戶之間交流的基礎之上，它能連接企業和客戶，幫助廠商了解用戶的需求，為個性化產品的打造和改進提供了反饋。

3

從整體而言，服務的利潤率很高，因為服務的固定資本投入相對較低，服務的消費頻次較高。而產品的消費頻次則較低。比如在汽車行業，消費者通常會一次性購買產品，但是需要通過來4S店來反復購買相對應的服務，與廠商構建起長期關系。

從產品到服務之三步走

我們先來看一個案例：中國某民用配電公司曾經為首都機場的三號航站樓提供配電設施，它的競爭對手是ABB。ABB能夠從中獲取高額的服務利潤，但是此民用配電公司的服務只能免費送出。為什么呢？

從產品到服務的痛苦轉型過程分為三個階段，不同階段提供服務的目的不同。

1

起步階段

在這一階段，公司需要通過服務來彌補產品的不足。此時的服務是任務，以基礎服務為主，起到的功能是雪中送炭。

在這個階段，服務盈利很難，三一重工集團三年前的案例可以說明這一點。在與世界老牌重工集團卡特等強勁的同行對手競爭時，它的法寶之一就是提供免費的服務，并保證問題出現后的24小時之內，公司的服務支持部門一定趕到。這一點上，其競爭對手卡特等公司無法做到。

為什么三一重工要這樣不計成本地提供免費服務？原因就是該公司的產品還存在很多缺陷，需要用服務去彌補其不足。

2

規范階段

相較第一階段，此階段的產品缺陷不再明顯。服務是以增值服務為主，包括項目管理、智能服務、遠程關機、軟件升級等。此時，服務跟產品的關系是錦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企業不再提供免費服務，服務需要成本，由此收取費用也很正常。

3

服務產品化階段

在前面的兩個階段，企業的核心依然是產品。到了第三階段，企業的核心就是服務本身。具體說來，企業出售的就是整套服務解決方案，而產品是其中的一個載體。例如IBM后期就以提供整套IT解決方案作為其主要的商業模式。

沒有準備和正確的方向

比原地踏步更加可怕

在轉型路上，如果沒有恰當的準備和正確的方向，那將比原地踏步更加可怕，因為它讓企業在死前更加痛苦。

企業要成就“蛻變”，首先要在“架構”和“路徑”上做準備。在架構方面，建議分兩步走。

第一步：獨立運營。首先要將產品和服務充分剝離開來。中國有句老話叫做：“大樹下面不長草?！痹趥鹘y的架構里面，服務部門往往會淪落至產品部門的附屬品，很難做大。因此，剛開始就要把服務部門剝離，形成獨立的組織，擁有獨立的人員，進行獨立的考核。針對大客戶關系，需要成立大客戶管理組織。

第二步：企業組織要完成從以產品劃分的事業部，到以客戶劃分的事業部的轉型。還以三一重工為例，企業需將以產品類型，諸如挖掘機、泵機等產品來劃分的事業部轉變為以大企業客戶、建筑行業客戶、電力行業客戶等客戶類型來劃分的事業部。

在路徑方面，可以遵循兩條路來走，第一是按照技術的價值鏈展開，第二是按照用戶的價值鏈展開。

從按照技術價值鏈展開方面來說，企業應該以核心技術為抓手，將技術的上下游打通，例如，NETfim這家以色列公司掌握了灌溉產品之后，通過數據的收集，將灌溉這一技術的價值鏈上下游打通，向用戶提供灌溉的整套解決方案。

從按照用戶的價值鏈展開方面來說，同樣以NETfim這家公司為例，灌溉對于用戶只是農產品服務的一個環節，將第三方企業聯合起來是為用戶提供整套農產品服務的解決方案。

至于選擇是按照技術的價值鏈展開，還是按照用戶的價值鏈展開，取決于兩個核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。

赤壁之戰的教訓告訴我們，如果不能將核心環節牢牢抓住，等上下游價值鏈展開以后，終端環節的細微波動可能會將整個價值鏈摧毀。如果核心控制力在技術端，按照技術價值的展開是一種更為合適的路徑。如果核心控制力在用戶端，此為共享的能力，即在上下游之間能夠產生更好的協同效應，起到1+1大于2的作用，從而給用戶提供核心價值，那此時按照用戶價值鏈展開是一個更為合適的路徑。