數字化轉型話題由來已久。而在人工智能、物聯網等技術飛速發展的今天，企業更面臨如何通過內生研發或外部引進完成“數字化轉型 2.0”的新挑戰，“Beacon”專欄應運而生。本專欄從技術如何撬動變革的角度，對話這一領域的實踐者、思想者和服務者，沉淀經驗，啟發思想，推動改變。首次“Beacon”對話由《麻省理工科技評論》中文版副出版人、DeepTech 深科技聯合創始人陳序主持，受訪者為麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國創新中心（CIH）領導人王瑋。

北京 4 月一個早晨，金茂威斯汀酒店的行政酒廊。這里可以看到沿著東三環向南伸展的 CBD 區域，一直到高聳在薄霧里微微閃光的中國尊。從 1985 年開始，麥肯錫就進入了大中華市場提供咨詢服務，伴隨中國經濟起飛，見證中國互聯網彎道超車……如今，麥肯錫又在傳統企業數字化轉型的需求中找到了巨大的市場機會。對話開始前五分鐘，麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋拖著一個萬向輪的登機行李箱匆匆趕到。我們都要了咖啡，王瑋加點了煎蛋作為工作日的早餐。

圖|麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋

以下為本次對話內容：

陳：麥肯錫如何想到創立 CIH（China Innovation Hub，中國創新中心）這樣一個試驗性的機制，又如何著手實施？

王：其實，早在成立 CIH 之前，我們的數字化相關業務已經有很多發展，包括 Digital Mckinsey、McKinsey Analytics 等等。但從客戶 CEO 的需求角度來看，所有跟數字化創新相關的服務最好有一個整體的藍圖和路線圖。

再者，從執行角度來講，數字化轉型肯定不是光做一個戰略規劃就能產生效果，一定要和迭代共創。

最后，執行數字化戰略還需要特殊的人才組織結構。除有數字化經驗的戰略顧問外，還得有數字化實施的專才，如架構、設計、敏捷、產品經理。

如上所述，既然客戶的需求同時包括整體戰略加上執行落地，我們為此搭建的人才組織結構就需要把這些不同的點線面集中起來，集成在一個機制中，幫客戶一攬子解決數字化創新相關的問題。這就是現在的 CIH。

陳：發展到今天，CIH 業務在麥肯錫中國的整體業務中是一個什么地位？

王：一個百分比數字可以簡潔地回答這個問題：我們數字化業務已經占到整體業務的30%。

陳：我很感興趣的一點是，把技術專才引入到這樣一個歷史悠久、文化強勢的咨詢機構里面，會不會產生一些非常有意思的事情？

王：是的，會有挑戰。數字化實施的專才來自不同的專業背景。他可能是在互聯網領域創過業、經驗豐富的產品負責人，可能是技術架構師，也可能是產品、用戶界面或用戶體驗的設計師，當然也可能是數據工程師。這些人才無法根據麥肯錫傳統的崗位描述招來再培養或包裝一下獲得。另外，專才要有特定的培養機制。和傳統的咨詢顧問放在一起去評價的話，會發現這些人有專長，但也欠缺一些咨詢服務的技能。所以，從招聘到培養，我們都得另起爐灶。

我自己是數字麥肯錫人才委員會亞洲區的負責人、全球董事合伙人選舉委員會的委員，所以很了解麥肯錫是在多個維度去解決這個問題的。

首先，職業路徑要定義清楚。麥肯錫一個咨詢顧問（consultant）要成長為合伙人（partner），按傳統標準必須是全才。這個人具備的客戶服務、客戶咨詢技能和解決問題的能力很重要，團隊協作和領導團隊的能力也必不可少，還必須在某個知識領域有專長。然而，用一個面面俱到的模子壓在一個專才身上，這不公平。一個能力很強的數據工程師不一定能在客戶面前講好方案；有創意的設計師可能做不好一版邏輯清晰的 PPT。雖然他們同樣在為所有客戶提供高質量服務，但不一定能完美服務客戶團隊中的所有人。數據科學家可以服務客戶團隊中的數據科學家，設計師可以服務客戶團隊中的設計師。專才只需要服務好客戶團隊中相關專業領域的人，不必強求他是全才，或者要有領導力。因此，對專才的成長要求就不能像對咨詢顧問，不能只追求成長速度，而要給予充分的耐心和理解，根據他的路徑，幫助他用自己的節奏往前走。我們管這叫 grow or go，就是你只要能夠成長，我不在乎你什么速度，你只要服務好客戶，也不在乎你花多少時間。在這個成長機制中，專才也能選拔為合伙人，我們叫專家合伙人（expert partner），或大師級專家（master expert）。

其次，項目組隊的方法。在一個具體項目上，只把專才打包在一起去服務客戶是有問題的。麥肯錫要服務于客戶的戰略，和 CEO 或 COO 打交道，所以團隊必須有連接企業所有業務價值的能力。項目團隊的領導，如項目經理、項目負責人應是一個比較全面的咨詢專家，團隊里也需要有專才和全才的組合。

另外，要有過程管理。要和專才們約法三章，不能說這個活交給他就不管了，三個星期以后再來看結果。管理上必須先有計劃，有節點目標。團隊要有主動的工作協同機制，確保客戶最關鍵的戰略問題能夠得到最大重視，而技術部分的執行也能夠到位。

陳：麥肯錫中國用多少時間儲備了多少技術專才，包括達到大師（master）這樣高級別專家水平的？

王：現在我們已經有 120 名這樣的專才。麥肯錫中國有一千多名員工，在中國區有 500 多名咨詢顧問。我現在負責亞洲部分的數字麥肯錫副董事合伙人評定，副董事合伙人級別在我們內部就是合伙人預備隊了。最近的統計數據顯示，1/3 的副董事合伙人是全才；1/3 是專家副董事，有非常聚焦的專業或行業領域；還有 1/3 是資深專家，就是專才。這最后三分之一的專才可能不會在客戶服務中扮演領導的角色，但會在技術服務中扮演領導的角色。

反觀大概六七年前，我剛開始做副董事合伙人評定的時候，這個比例是八二開，80% 是全才，20% 是專家副董事。

陳：傳統企業數字轉型如何控制風險和成本是一個關鍵問題。尤其是轉型本身是否成功，擁有最終解釋權的客戶是怎么來判斷的？

王：以前評價我們的工作成效比較難。因為原來是做一個戰略規劃，如果效果不好，很難判斷應該歸咎于方案本身還是執行。

現在比較簡單，我們的數字化項目一般是以教練加運動員的方式來做，時間周期至少在六個月以上。從設計最簡可行產品（MVP，Minimun Viable Product）到實施，再把之后的路線圖設計好，中間每個關鍵節點都要很清晰。與此同時，我們還要培訓客戶的團隊，引進外部的實施合作伙伴。

這樣的項目會相對容易評價。比如針對業務定位的問題，可以很清楚看到我們設計的 MVP 目標是不是實現了，MVP 是不是得到了市場接受。另外，我們會幫助客戶把相關團隊建設起來，即使我們離開后，也要保證它能井然有序地運轉。業務負責人到位，不同決策人員到位，各自知道怎么工作，這樣才是成品。相反，如果我們離開后就一地雞毛，肯定是我們的問題了。

陳：企業數字化轉型實際上會經歷蠻長的一個時間周期，外部的技術發展迭代卻非常快，企業面臨的市場環境也是千變萬化。如果在實施過程中，市場環境和技術創新發生了比較大的變化，會不會需要調整原來的整個方案？

王：完全有可能。不過，我不覺得外部技術創新會是造成方案調整的一個主要原因。技術發展畢竟還是有一定的可預測性，不是說突然誰發明一個新標準，我們就得轉方向。這一類突發情況出現的概率并不高。我覺得調整更可能是因為我們推進項目需要跟時間賽跑。為了最高效率地做出 MVP，初期方案用的技術架構，和長期可規模化的技術架構可能會發生變化。

以前學生時代去野營，對點篝火的過程印象非常深刻。要點燃篝火，一上來要先把木頭交叉架起來，等到火勢起來后把木頭全拿走，再架成井字形。我問指導員為什么要架兩遍。他說井字形的架法火不容易點著，得先架一個結構讓火起來；但容易點火的結構其實燒不了多少木頭，所以火著了之后必須再換個結構。

我現在也是這么做：MVP 要找一個半現成的方案，先把業務跑通，業務通了之后再重構技術架構，更加規模化，更加考慮固化。根據項目進展換技術架構，比一上來用一個不適合的技術方案，成本反而低。

陳：我發現經過長時間培育，隨著環境變化，大家越來越認識到技術的重要性。但很多傳統企業，尤其大企業，對數字化轉型仍心存疑慮。很多企業決策者對轉型投入所能夠帶來的回報并不肯定。麥肯錫對此怎么看？

王：傳統企業數字化轉型，我覺得關鍵取決于“一把手”的遠見。

我見過幾種“一把手”。第一種是“平衡型風格”。他認為數字化是重要，內部對團隊會講，外面對媒體會講，但他給自己的任務是繼續抓好原來的主營業務。結果，就會把數字化轉型項目交給一個副總來負責。這時問題就來了。這個負責的副總當然會有自己一整套想法，但這個想法跟同僚往往并不一致，且很難達成一致。當一個副總不能說服別的副總，項目就會原地打轉，一轉半年都沒進展。這時 CEO 再不出手，轉型就可能黃。

第二種“一把手”更有挑戰性，可以叫“思考型風格”。他會在論證上花很多時間，公司上下反復討論。討論本身很積極很認真，但他不會在組織層面上做調整，團隊里也沒有人會承擔一個 KPI 把事做出來。

第三種“一把手”是我最看好的，就是“偏執進取型風格”。這種風格的領導者很多是民營企業家，主營業務成功了，滿腦子想的都是明天，非常前瞻。一方面他們全球跑，在全球范圍內觀察創新企業，不管是消費品、零售還是互聯網，和自己業務相關不相關的都看。另一方面他們不斷觀察自己的消費者，有一個董事長甚至天天跑店，天天在店里呆著，觀察自己的創新有什么反饋，還親自帶隊迭代數字化產品。這樣的“一把手”帶隊搞創新，誰敢不跟？可見，進取而偏執的企業家才能做出領先行業的創新，也才能真正頂住壓力。

陳：能否舉例講講你在服務過程中碰到過的第三種“一把手”？

王：我最近正好在幫助一位客戶構建一個市場化數字平臺。從我們雙方開始談，到確定麥肯錫來做這個事，只用了五天：第一天雙方談清楚需求，第四天我提交方案，第五天再碰面談定價格。這就是典型的“一把手”重視、主動推進達到的成效。我們交流的那一天，他花了一整天的時間全程跟我們團隊談，然后就是最后一天來確認方案。整個過程快速高效但不草率，讓我也很有感觸。

陳：在中國，政府在市場制度安排上很重要，有時是最重要的。麥肯錫有沒有觀察到政府在數字化轉型的引領會對企業產生什么樣的影響？

王：我們和企業在做一個數字化平臺，政府非常支持。我們非常高興地看到現在一些地方政府很前瞻，非常清楚要用一個正確的機制來推進數字化轉型，也充分認識到如果全部由政府設計、政府牽頭、國企帶隊，這樣做可能會有弊端。很多地方政府希望讓更有市場化運作能力的企業來做主體，自己來提供政策和資源整合方面的支持，讓企業走得更遠。有這樣的支持，企業也會更積極。

陳：有的企業會采取“內生創業”的模式做數字化轉型，就是先不動大的組織架構，而在內部孵化一些項目，讓它們自己跑。對這樣的模式，有兩派觀點：一派認為效率低，不如頂層設計、整體去做來得徹底；另一派則認為這是好的策略，可以自下而上產生一些創新動力，然后再去推動整個企業的變化。你怎么看？

王：傳統企業肯定有一個造血的主營業務，隨便去動主營業務，其實不太現實。組織有慣性，經營有規律，所以從零開始就做整體轉型很難；但如果讓每個業務部門去開個小作坊做創新，然后各講各的故事，也不太靠譜。因此，必須既有自上而下的判斷，也有自下而上的試驗，兩者要有機結合。

陳：近幾年可以看到整個中國數字化轉型市場的規模在不斷擴大，這也會深刻影響咨詢業。最近很多國際機場出現了咨詢公司投放的大量數字化轉型業務廣告，也可以從側面看出行業競爭格局與趨勢變化的端倪。麥肯錫如何看待這一變化？

王：我們內部做過一個市場研究，也覺得咨詢行業會發生很大變化。原來分成戰略咨詢、IT 咨詢、IT 實施、數字化實施這樣的一個個子市場，現在它們的邊界在模糊。邊界模糊意味著一個更大的市場。這是件好事，因為一個企業購買數字化咨詢的預算肯定大過單純戰略咨詢的預算。

需要強調的是，麥肯錫的服務不是普通的、無差別的商業產品，而是定制化的。麥肯錫擁有全球及專注于區域的專家資源網絡，來幫助解決最為緊迫的商業和經濟問題。我們每年對知識創造和積累的投入超過 6 億美元。通過分享這些通過長期的實踐和研究形成的知識積累，我們有效地傳遞了麥肯錫的品牌價值。

陳：如果把視點從咨詢服務擴展到整個科技服務市場，我們會發現中國的科技服務業還缺少一些基本的支撐。例如，在美國已經發展成熟的高校科技成果商業轉化服務、硬科技風險投資服務、科技媒體服務和專業咨詢服務，這些方面，中國市場的供給仍明顯不足。于是，就有很多具有技術基因的公司進入這個市場，來分一杯羹。以你領導 CIH 的經驗，怎么看這些新的參與者？

王：科技服務盡管有它的科技硬核，但我認為它背后仍然是傳統的 B2B 客戶服務。麥肯錫多年來總結的 B2B 客戶服務經驗，始終適用于這個市場，也適用于具有技術基因的這些公司。

這些技術上強的公司，往往一兩個創始人在某個領域的數字化技術能力特別強。但它缺少原生的服務基因。這樣的公司要真正服務好客戶，或者在服務過一兩個客戶之后進一步成體系地服務更大規模的客戶群，還要克服很多困難。

比如，科技服務公司不能僅僅通過和客戶的技術部門單點接觸就做好完整的服務，因為技術部門搞不定業務部門。如果不能撬動客戶整個組織系統的轉型機制，技術方案到位以后的實施與應用還是會舉步維艱。

陳：最后，如果用一個詞來向你未來的客戶 CEO 描述數字化轉型的關鍵點，你會用哪個詞？

王：我覺得是兩個詞：第一是結果導向，第二是迭代。這兩個是最核心的。數字化戰略不可能一版就到位，需要領導者的決心，需要設計和實施者的探索，需要不斷迭代。