“云工廠”愿景的提出已有幾年時間，構想是當工廠中的設備具備了足夠的智能聯網能力，可能誕生的一種全新的商業模式。簡單的說，工廠中的設備如有能力預測與判斷生產過程中的空閑，那么這些空閑時段的生產能力可以對外出售，供其他工廠調用和生產。

作為制造即服務模式MaaS（Manufacturing as a Service）的呈現形態之一，“云工廠”的發展對工業互聯網的持續進化將起到非常關鍵的作用。

愿景很美好，應該如何實現？至今還沒有人給出完備的答案。

為了求解，方法之一就是尋找還有誰也在同樣的道路上負重而行，我們可以從他們那里學到些什么。

本周我作為第一批“游客”打入了位于北京的京東物流“亞洲一號”智慧物流中心（以下簡稱“亞一”）內部，而京東物流正在將供應鏈能力對外開放，提供價值供應鏈整體方案。

京東這種將物流能力對外輸出的做法，與“云工廠”將生產能力對外輸出的做法有異曲同工之處。因此本文就來談談我在參觀過程中的一些體會。在文中你將看到：

1. 什么是MaaS？為什么MaaS將是制造業不可避免的一次質變？

2. 我們能從京東物流那里學到什么？

3. 所望可及之處，MaaS的下一步將邁向何方？

1 什么是MaaS？

互聯網領域的創新一直在快速迭代，制造業往往望塵莫及。當然制造業受到硬件迭代周期的限制是主要原因，但還有兩個方面的因素值得評估：

1. 互聯網的分工更加明確，不同環節之間彼此解耦。

由于云計算等服務相對完善，互聯網的開發者可以更加聚焦于產品和用戶，不必為服務器等基礎設施發愁，而制造業領域的創新者們，必須為尋找OEM代工廠還是自建生產線操心。

因此如果“云工廠”的愿景能夠落地，將生產能力以賦能的方式對外輸出，有極大的激發工業領域的創造力和可能性。

到底什么是云工廠？

簡單的說，云工廠是一種按使用量付費的模式，提供可用的、高效的、按需供應的生產能力，各種設備作為基礎設施可以被不同制造需求調用，而制造業領域的新型企業只需投入較少的人力用于制造流程管理，從而將更多的精力解放出來用于產品創新。

2. 互聯網企業往往直接面對消費者，距離終端“商流”較近。

掌握了終端“商流”，在整個產業鏈中自然會擁有更多的話語權。互聯網企業直接面對終端消費者，可以快速迭代商業模式和調整經營策略。

而制造企業普遍位于產業鏈上游，對自己的設備用戶畫像尚不明確，至于當產品傳導到下游終端消費者時的情景更是所知有限，很難對市場變化做出快速響應。

但是，這種局面很有可能在未來幾年改觀，推動制造業產生巨大變革的關鍵因素就是工業互聯網，而變革的方向便是MaaS。

那么，什么是MaaS？

有時我們需要暫時跳出“制造業”本身，從商業變革長河的角度來宏觀預測制造業的發展方向。

在《IIoT工業互聯網的下一站，通過場景智能PI連接數據和未來》一文中，我曾經提到，在上一個經濟周期里，中國取得的成就是成為了首屈一指的制造大國。在接下來的經濟周期，我們將取得更高層次的成就，它將是一次國家競爭力方向的重塑。

這次，我們需要憑借科技實力對勞動力技能和基礎設施進行大規模的轉化，完成從制造到制造即服務（Manufacturing as a Service，MaaS）的迭代，創造以MaaS為主要驅動力的經濟體。這是一次第二產業（工業）與第三產業（服務業）不可避免的融合。

“客戶不是要買電鉆，而是要買墻上的那個洞”，道理我們都懂，但是“電鉆”的成本很好計算，“洞”的成本應該如何核算，如果價格不合理，太貴的“洞”客戶不愿意買單。

從大批量制造，到個性化生產，再到制造即服務MaaS模式的演進，過去制造業賴以生存的規模效應消失了，在小規模生產的前提下，產線投資和運營成本都無法被繼續攤薄。個性化生產與MaaS模式的成本，與大規模制造相比，一定是提升的。

在這種情況之下，如何有效的控制人力投入，提升服務的性價比，完成從賣設備到賣服務的轉變？這是擺在制造企業面前的一道必答題。

我們不妨跨界看看物流行業正在嘗試給出的答案。

2 “價值供應鏈”的底層邏輯：出售基礎設施

那些我們原本認為比較低端同時也比較輕的行業，反而最容易通過工業互聯網獲得最大提升，逆襲成為最有發展潛力的領域。

本人尊重京東對于“亞一”所用技術的保密需求，況且技術本身并非本文的重點，因此略過。感興趣的朋友，可以移步到我之前的一篇文章《從“無人超市”到“天下無倉”，物聯網打通“新零售”與“新物流”任督二脈》。

這次我們重點來看看，隱藏在技術背后的XaaS底層邏輯，以及我們可以從京東物流那里學到什么？

在“第四次零售革命”的大潮中，京東希望成為未來零售基礎設施的服務商。隨著物流體系的逐步對外開放與賦能，京東物流正在升級為綜合的“價值供應鏈”服務商，向外部提供SCaaS供應鏈即服務（Supply Chain as a Service）解決方案。

為了將SCaaS付諸實踐，京東提出的3S新物流理論——即短鏈（Short-chain）、智慧（Smartness）、共生（Symbiosis）——正在重新定義整個物流行業，可圈可點，對于制造企業具有很強的借鑒意義，我們不妨逐條細看：

1. 短鏈Short-chain

這是一次關于產業供應鏈的重構之旅。

從物流過程的角度來看，一件商品從生產端到消費端需要經過很多環節，至少被搬運5次以上，整個鏈條很長，各種環節繁多，很難靈活調整。一個環節的問題很容易逐級放大，造成成本和效率的連帶損失。

減少整個供應鏈的中間環節，通過大數據分析實現持續優化，促進各個流程的高效協同，是短鏈的內核。

具體包括3個方面，一是通過倉配一體的運營模式，縮短中間鏈條，減少搬運、快速交付；二是洞察消費者的需求，提供精準的物流服務，并將消費者大數據分析結果反向輸出給制造商，從源頭推動整個供應鏈的整體優化；三是供應鏈中的各項業務可以隨意搭配，各個參與方高效對接，滿足客戶的個性化需求，按需而變。

總之一句話，減少折騰。京東現在已將商品搬運次數從5次降至2次，實現了90%以上的訂單24小時內交付。

2. 智慧Smartness

擁抱最新技術，對供應鏈進行必要的重塑。

自動化設備的應用僅僅停留在倉儲、分揀、搬運等環節的人員體力節約層面，而人工智能、大數據和機器人等技術，則將帶來智能化的根本性提升。整個物流與生產體系，將有可能實現操作的無人化、運營的智能化和決策的智慧化。

操作層面，各個環節中的無人化正在成為現實，跳出人力對于供應鏈產能的約束。運營層面，人工智能正在驅動“倉、運、配”全鏈路的智能化，讓龐大的物流網絡有序、高效的運轉。決策層面，智能技術讓整個社會化的協同成為可能，從整條供應鏈的高度做到全局最優化。

2017年京東物流的SKU（Stock Keeping Unit，庫存進出計量的基本單元）數量已擴大到530多萬個，日均訂單上漲8倍，運營500多個大型倉庫，大數據分析與智能技術的應用，對于復雜的網絡、龐大的庫存和海量的訂單起到了必要的技術支撐。

3. 共生Symbiosis

共生的前提是敢于足夠開放，共享供應鏈資源，形成權力的轉移。

就當下而言，不可否認的是，開放、開源和去中介化正在成為主流思潮。一個企業往往越開放越有價值，越開放越可怕。開放的不僅僅是業務層面，還包括系統的開放、資源的開放、數據的開放和金融的開放。

過去的物流企業往往通過縱向一體化的發展，追求規模經濟，實現片段物流環節中的效率和成本最優。而隨著物流環節越來越扁平化，各種物流參與者的角色正在被重新定義，需要站在整個價值網絡的格局，重新認識各環節新的身份和價值調整，實現供應鏈資源的開放與共享，重新思考行業間、企業間、部門間的協同發展，無縫鏈接制造端和消費端，讓消費者可以融入到產品設計并隨時查看整個供應鏈的流程。

未來的消費場景將變得無處不在、無時不有，消費者希望獲得“所見即所得”、“所想即所得”的極致體驗，這需要通過研發、生產、銷售與物流等各個環節共同推動實現，無界生產、無界物流、無界零售。

除了京東以外，亞馬遜和菜鳥也正在嘗試將供應鏈作為基礎設施對外賦能。

亞馬遜推出了“物流+”的策略，全面開放其倉儲物流體系給更多的中國企業，將其全球化的電商物流能力開放給中國的各行各業。

菜鳥自成立以來的定位便是平臺化發展、對外賦能，將電商物流各環節的企業拉入其搭建的物流倉儲平臺及物流信息平臺，以大數據作為支撐，調控各種環節，多方提升物流效率。

物流領域投資權威機構，鐘鼎創投董事總裁董中浪的一句話很精彩，他說：沃爾瑪、亞馬遜和ZARA都是披著零售“外衣”的供應鏈企業；P&G是制造驅動的供應鏈；沃爾瑪是渠道啟動的供應鏈；小米是粉絲驅動的供應鏈…

SCaaS供應鏈即服務，將是物流行業競爭的“新常態”。

3 從對外賦能到跨界共生

如你所見，無論是供應鏈即服務SCaaS還是制造即服務MaaS，短鏈、智慧、共生，都將是推動產業發展的共同邏輯，京東的很多思考完全可以借鑒到制造業領域。

接下來，在所望可及之處，MaaS的下一步將邁向何方？

制造業的生存模式有可能經歷一次顛覆性的變局，讓我們還是先以物流行業為鏡。

物流行業正在迅速經歷從勞動密集型到資本、技術密集型的產業，當任何一個行業的“拐點”出現的時候，傳統物流企業必然遭遇隨之而來的淘汰威脅。

更大的威脅正在露出水面。如果物流企業沒有與上游的“商流”打通，有可能在未來“斷流”。

無法控制“商流”的現狀正在成為物流企業的死穴，因此當他們面對京東與阿里的競爭時，顯得底氣不足。借用物流行業專家黃剛的原話：“為什么菜鳥能夠驅動阿里系的物流快遞企業？關鍵在于商流。為什么京東物流開放之后快速升級變革？核心在于對于商流的控制能力。未來的商業將是工廠直發菜鳥倉、京東倉，經由他們配送到末端，流量陸續和快遞沒有直接關系了。”

因此，順豐通過WOW哇噢全球精選店、無人智能便利店以及無人貨架“豐e足食”進軍新零售，一方面是為了擴大營收，一方面更是為了以最捷徑拿到事關未來生死存亡的“船票”。

跨界競爭、殊途同歸的事例不僅僅發生在零售與物流行業，最近滴滴與美團的“出行服務”之爭，可以說是另一個典型代表。

美團的優勢在于掌握終端“商流”，畢竟出行不是目的，吃飯、購物、休閑才是目的。

美團將打車與就餐等場景打通，減少了用戶的操作成本，這是美團相對滴滴的競爭優勢，消費者當然更愿意使用“更捷徑”的出行平臺。

更為重要的是，美團通過就餐等場景創造的終端“商流”本身可以獲利，跨界補貼的戰術得以跑通。如果消費者10次叫專車時，在美團有6次是免費的，那么消費者還會繼續使用每次都原價的滴滴嗎？

通過物流行業和出行領域的現實案例，我們再回望制造業時，可以看得更加清晰。

與物流行業正在極力向上游滲透的趨勢相呼應，制造業需要主動向產業鏈下游滲透。MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，真正實現C2M（Customer to Manufactory）消費者直通工廠。

考慮到大多數制造企業并沒有直接面對消費者的經驗，直接一步跨到C2M恐怕并不現實，而是更有可能通過M2B與B2C這兩種類型企業的開放與共生關系實現，最終構成M2B2C（Manufacture to Small Business to Customer）。

也就是說，M2B2C=M2B+B2C。

正如美團進軍出行領域為滴滴敲響警鐘，亞馬遜并購全食超市為沃爾瑪敲響警鐘，制造企業應該主動預警和求變，否則等到被動“驚醒”之時恐怕已晚。大潤發創始人黃明端有一句著名的離職感言，他說，“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”

在未來，制造企業如果沒有手握“商流”，很有可能淪為“魚肉”。

這話肯定有人不愛聽，點到即止。

當然，正確的位置往往并不容易達到，事情從來不會自動變得簡單，改變是很艱難的。服裝加工、輕量級電子產品制造、日用品和耗材生產等領域，有可能最快變革或者受到沖擊。要么爬雪山過草地，要么贏了對手輸給時代，要么找到第三條岔路。

本文小結：

1. 制造即服務MaaS是一次第二產業（工業）與第三產業（服務業）不可避免的融合。

2. 無論是供應鏈即服務SCaaS還是制造即服務MaaS，短鏈、智慧、共生，都將是推動產業發展的共同邏輯，物流行業的實踐或許可以借鑒到制造業領域。

3. MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，通過M2B與B2C這兩種類型企業的開放與共生關系，最終構成M2B2C模式。

目前市場上有一些企業或平臺，嘗試通過“云工廠”的模式，輸出生產能力對外賦能。他們之中，哪些是真正的實現了制造即服務的轉型？哪些是有名無實的新瓶裝舊酒？