01 數字化帶來的變化

1.變化一：技術的更迭

今天，數字化帶來的第一個變化就是技術迭代的速度非常快。以前我們創造一個產品，可以用很長時間，我們也可以比較長時間地保持自己的核心競爭力。可是今天，我們所有的制造企業都有一個非常重要的共同要求，就是數字化和智能化。如果還是傳統地制造產品，那可能就沒機會獲得成長空間。這種技術迭代的速度，讓很多行業變得跟以往不太一樣，所以我們得到一個很明確的變化特征，就是技術讓一切皆有可能。

2.變化二：跨界顛覆

但情況卻是出乎意料，幾乎所有的顛覆都不是從內部產生。比如顛覆電信行業的實際上是微信，顛覆汽車行業的其實是電動能源汽車。美團和餓了么的出現，讓餐飲變成了一個完全不同的領域。所有這一切調整，其實就是跨界顛覆。而他們能做到的主要原因就是運用產品和技術的融合。

3.變化三：強強聯盟的生態構建

如果我們有能力去構建一個強鏈接的生態聯盟或者更大的生態圈，你會發現你的空間其實是面向全球的。今天無論騰訊還是小米，很難說它們是簡單的通訊公司或手機公司。雖然小米一向自稱制造企業，但在我們的認知當中，它已經是一個生態聯盟構建的平臺型企業。我們看到美的持續并強勁的增長，對它更大的期待是成為一個連接家庭生活領域的創新平臺、一個引領世界的智能平臺。

4.變化四：為滿足顧客需求的變革

在制造發展過程中，如果按工業革命的邏輯看，其中最大的變化就是為滿足顧客需求的變革。比如說福特制，把泰勒的科學管理原理轉化成制造企業的運行方法。它實際上是通過產品導向來不斷刺激消費，使得更多的人可以去買汽車。第二個階段，用消費的需求來拉動生產，做得最好的是豐田，它成為全球最大的汽車制造公司。隨著數字技術的出現，營銷導向和消費導向來拉動拉動消費的時代其實在漸漸地過去。今天真正驅動市場變化的要素，是生產和消費的融合，兩者之間沒有邊界，其中最重要的是協同導向。

5.變化五：個體價值崛起

我們今天的個體，非常明確自己的認知，并賦予人生的意義。如果我們不能理解這些個體真正的需求和強大的欲望，當他們厭倦去工作，厭倦去發展的時候，我們就會沒有未來。

當我們了解優秀的人能走到哪里去的時候，才能知道怎么獲取未來和真正的發展。我在2016年的一個調研中發現，優秀的人不會安于一個地方。這是我們要接受的一個事實，人才跨界流動已成大勢所趨。

這五個變化使我們看到今天企業增長的核心焦慮，其實真的不是資金，也不完全是宏觀環境，而是來源于：你對市場的理解，對技術的理解，對人的理解。我們今天的市場已經發生了本質的變化，這個變化由消費者變得越來越年輕造成，我們需要關注對技術的投入是否足夠？對人才的吸引力是否足夠？

02 我們真的理解數字化？

我們從2012年開始就來到了數字化時代。數字化最大的不同就是戰略的改變，戰略本身必須含有數字化。在整個戰略規劃中，必須單獨做一個技術數字化戰略。按照某知名事務所的判斷，88%的企業已經把數字化融入戰略。

我們今天很多行業的游戲規則由數字決定，比如點餐不是由人決定，是由大眾點評決定。你跟顧客之間已經不再是產品和服務，其中還夾了一個數字，你不得不接受它對你的幫助以及挑戰。技術改變的消費方式已經非常普遍。

我們在理解整個數字技術的時候，一定要非常清楚數字化時代在本質上有兩個最大的變化。第一個就是所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。第二個就是數字化時代關注的重點，時間不再是從過去到現在，而是從地點到速度，再到加速度。請大家記住一句最重要的話，現在、未來跟過去沒有太大關系，這就是數字化的特征。

因此我們一定要理解，數字化真正的意義，不是改變消費端，實際上是要改變產業端，也就是制造端。這也是為什么5G技術會帶來更大的變化，因為5G技術解決的就是產業效率和產業成本的問題，它會讓產業效率在物聯之間的速度增加20倍，在產業之間的成本可能會降到70%，這個產業一定會被重新定義。所以真正的數字化，是把技術放在每個產業當中的每一環，材料環、供應環、關鍵部件環、制造環、物流環，最后到消費者那一環，數字化都要加進去。當加進數字化之后，就會誕生無限可能的「新產業組合」，就會帶來非常多的全新機會。

03 如何應對數字化？

1.戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯

從競爭轉向共生邏輯的時候，我們所有的空間是變大的。關于數字化對企業戰略的影響，工業時代跟數字化時代最大的區別就是底層邏輯改變。工業時代是我們跟別人有沒有比較優勢，數字化時代最重要的不是滿足顧客的需求，是創造顧客的需求，不是比誰更優秀，是你能跟誰合作，為顧客創造更多的價值。這個邏輯就叫共生邏輯。

戰略說得簡單一點，過去就是問三件事情：想做什么，就是我的初心和夢想；能做什么，就是我有什么資源和能力；可做什么，就是我的產業條件。數字化時代來了：想做什么，你重新定義，賦予新的意義；能做什么，我們不看你有多少資源和能力，而是看你跟誰連接；可做什么？不再停留在一個行業，而是可以跨界。

2. 組織管理從「分」到「合」

我們要學會一個方法，把整個組織看成是一個整體，不是分戰略部、投資部、財務部、營銷部等。我們過去這樣分，是因為這么做效率最高，如果今天還這樣分，效率肯定會低，因為部門之間其實是很難協同的。今天最重要的是把部門墻打掉，才能因應外部最大的挑戰。

管理其實是一個整體概念。整個組織必須為顧客服務，所以經營者的信仰就是為顧客創造價值；然后顧客在哪里，組織的邊界就在哪里；更重要的是人和成本都要為顧客創造價值，成本是整體價值的一部分。

我們以整體概念來做企業，成功的企業已然在朝這個方向走。德勤對于全球人力資源的趨勢判斷是，如果你沒有能力把組織變得協同高效，優秀的人是不會來的。今天幾乎所有的實踐都會告訴你，組織必須是一個整體概念。

3. 打造共生型組織

敢為人先文化的背后還有一個更值得我們去關注的部分，就是宗祠與共生文化以及感恩文化。當我們把這些東西放在一起的時候，從組織邏輯上來講，叫共生型組織。為什么一定要打造一個共生型組織？因為單個的組織沒有辦法滿足今天整個價值的要求，必須形成一個共生網絡，才會有機會去創造價值。

領先企業真正做到共生的原因是達到了四重境界：

共生信仰，相信共生是帶來價值的；顧客主義，相信顧客會給我們帶來一切的可能性；技術穿透，真正去運用技術；無我領導，我們要幫助更多人成長。成為一個真正的領導人，是要讓所有跟你相關的人有所作為，而不是你自己有所作為，這個就叫無為而治，即無我領導。

4. 獲得協同效應

我們怎么能做到協同？我們怎么去形成協同的要素？要做六件事情。

第一，重新設計你的企業邊界。企業邊界是指各種要素，比如人、資金、設備、技術、產品、土地等，你把它們組合起來的效率比別人高，成本比別人低，這就是企業今天的競爭力。所以你一定要關注企業邊界，如果你不能夠去做企業的邊界融合、邊界重構，淘汰你的就是這個效率跟成本的關系，這就是我們講的邊界。

第二，建立更廣泛的信任。一個企業能不能做得非常好，取決于你跟陌生人的信任關系能不能建得更廣。這里面很重要的地方，就是你的理念能不能變，你愿不愿意互為主體，而不是主客體。就像你跟你的供應商關系，是他供應給你，還是你因為他讓你更有競爭力，這就是互為主體。就像我跟學生之間，我會遇到那些更有創造力更積極的學生，他們站起來第一件事就說陳老師，我決定來挑你的毛病。那這時候你怎么把課上下去？你就要以他為主體。

第三，組織內協同。我們如果組織內部做不了協同，我們在外部也不可能跟別人協同。我們組織內部如果要做協同，一定要把現有的結構做重組，不能用一種結構繼續做。如果你用一種結構繼續做的時候，每個人得到的機會就很少，他其實就不愿意去幫助別人，守位子變成是他最重要的事。

比如說怎么理解責任跟角色？我有一定的企業操盤經歷，我在帶這個大型的農牧企業全面轉型的時候，我要做的其中最重要的一件事情就是內部協同。但是讓8萬人內部協同很難，他們非常在意的就是我得到什么授權，我擁有什么資源，我能管多少人。但是如果我要讓整個企業的業務轉型、戰略轉型，我就必須要求他們協同。后來我就給大家講了一句話，這是我做內部協同覺得比較好用的一句話，就是「有人負責我配合，沒人負責我負責」。也就是我們內部做協同最重要的是：怎么認識責任，而不是認識分工；怎么認識對責任的承諾，而不是對權力的擁有。

再比如說個體適應性行為。我有一個研究是專門針對數字化時代下的個體行為。這個研究已經累積兩三年，并且繼續在做。我發現一個現象非常好玩，給別人點贊和得到點贊數的前十名，在年底評績效的時候也是前十名，完全正相關。這意味著什么？你愿意給別人點贊，你也獲得比較多的別人點贊，說明你愿意適應別人，你能適應別人，你的績效也就排第一。這是我們拿一個真實的企業，一天一天的數字記下來，到年底得到的結果，這就說明內部協同一定是產生價值的。

第四，組織外協同。我們要打造共生組織，目的是要跟別人去做協同。那么當我們要跟外部去做協同的時候，最需要的就是能夠真正跟外部去做共生，要跟別人是互為主體、強鏈接，一定要找到更大的價值。

當我們討論這個概念的時候，我希望我們每一個企業有能力去協同，而不是說我們今天看到一個國際化的挑戰，我們要懷疑自己要不要再去走向全球化。我很明確地告訴各位，我們一定繼續往外走。因為當這樣一個大的產業協同做到的時候，其實我們的機會會變得更大。

第五，協同價值取向。我從認識順德人開始到現在超過20年的時間，你們給我最大的幫助，也最值得敬佩的地方，就是你們有跟別人協同的價值取向。有感恩，愿意付出，絕對不會自己賺錢自己花，一定是讓眾老鄉親、兄弟伙伴、同鄉同里都能發展得很好。但是我請大家把這個協同概念擴得更大，擴到順德以外，擴到灣區，擴到中國，擴大世界，我希望是更大的一個擴充。

第六，有效的協同管理行為。你要有這個行為，你要能夠真正地協同起來，你要相信這種協同是有價值的。

動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯做事。理解好應用數字化帶來的變化，相信找到新的發展機會對于企業來說不是難事！