自從投身互聯(lián)網(wǎng)以來，英特爾一直處于這種不順的狀態(tài)。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，總是找不到感覺。

　　Intel inside作為英特爾的標(biāo)志已家喻戶曉，如今Intel outside又開始流行起來。

　　電子發(fā)燒友網(wǎng)發(fā)表Doug Grant所寫Intel outside一文（詳情參閱：電子發(fā)燒友網(wǎng)視點(diǎn)：英特爾，移動(dòng)芯片市場的門外漢？ ），再次使人們關(guān)注到英特爾OUT于潮流這個(gè)話題。

　　Intel outside

　　英特爾公司本來希望借助Manitoba扭轉(zhuǎn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的被動(dòng)局面。將CPU和DSP（數(shù)字信號(hào)處理器）集成到一塊單一硅片，并在該芯片上疊加閃存存儲(chǔ)器。

　　但Doug Grant認(rèn)為Manitoba是失敗的。作者一針見血地批評Manitoba說：對低端應(yīng)用來說，一個(gè)芯片上集成的東西過多，而對高端應(yīng)用來說功能又不足，而且太復(fù)雜的閃存存儲(chǔ)器使基帶過于耗費(fèi)。

　　英特爾對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不可謂不重視，當(dāng)初intel以12億美金收購英飛凌的無線部門，重新殺回手機(jī)的基帶處理器市場，表現(xiàn)出勢在必奪的決心。但幾輪下來，WiMax敗給了LTE，x86敗給了ARM。英特爾試圖以22納米制程芯片反攻移動(dòng)市場，但遲遲不見量產(chǎn)。英特爾以往在PC領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的本事，似乎不見了。攻城總是久攻不下。

　　英特爾攻城不利，在聯(lián)盟上，反而出現(xiàn)被伐交的態(tài)勢。

　　首先是傳統(tǒng)聯(lián)盟開始瓦解。微軟宣布Windows8操作系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行于X86和ARM架構(gòu)，標(biāo)志著Wintel聯(lián)盟的瓦解。由于ARM架構(gòu)芯片在智能手機(jī)和平板電腦市場上占據(jù)了80%市場份額，微軟自顧不暇，更顧不上“拉兄弟一把”了。

　　其次是英特爾的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟策略失敗。本是英特爾指望與諾基亞進(jìn)行MeeGo上的戰(zhàn)略合作，這樁婚姻連N9這個(gè)孩子都有了，新娘還是跟別人跑了。拐跑了新娘的不是別人，正是微軟。不到一年，新娘子諾基亞就選擇了Windows Phone。弄得英特爾竹籃打水一場空。

　　自從投身互聯(lián)網(wǎng)以來，英特爾一直處于這種不順的狀態(tài)。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，總是找不到感覺。這種情況的影響，已經(jīng)開始在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示出來。與蘋果、谷歌和微軟這樣的科技企業(yè)比較起來，英特爾的利潤增長正在遇到瓶頸。像圖2所顯示的這種季度形勢，已成為英特爾在產(chǎn)業(yè)中所處地位的象征。

　　到底是什么地方出了問題？

　　我們首先看看競爭對手對英特爾的分析。

　　ARM的創(chuàng)始人之一赫爾曼·豪瑟（Hermann Hauser）在接受媒體采訪時(shí)曾表示，英特爾的移動(dòng)微處理器業(yè)務(wù)將“注定失敗”，這是因?yàn)橛⑻貭柕臉I(yè)務(wù)模式（出售芯片成品）無異于與所有半導(dǎo)體廠商為敵。

　　這抓住了問題的癥結(jié)。

　　表面上看起來，出售成品，還是開放合作，只是一般策略不同而已。但如果結(jié)合背景來看，問題就不這么簡單了。它實(shí)際是英特爾的一個(gè)死穴的表現(xiàn)，這個(gè)死穴使英特爾與互聯(lián)網(wǎng)總是不能兼容。這個(gè)死穴就是英特爾不能在從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)這個(gè)高度上，實(shí)現(xiàn)從PC向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

　　在分析本質(zhì)之前，我們先看現(xiàn)象。為了對比，我們看看ARM是怎么做的。

　　作為英特爾在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)芯片領(lǐng)域的最大競爭對手，ARM在外行看來，一直被誤認(rèn)為像英特爾一樣，也是制造芯片的。其實(shí)大謬不然。ARM在芯片上做的工作，主要是開發(fā)，而非制造。他只開發(fā)芯片的設(shè)計(jì)方案授權(quán)（licensing）而不生產(chǎn)芯片本身。有人說“ARM把蘋果、三星這樣的大企業(yè)變成了自己的代工廠”是很形象的。

　　由此，我們看出第一個(gè)區(qū)別，英特爾定位在產(chǎn)品，而ARM定位于服務(wù)。ARM可以更專注地進(jìn)行芯片的核心技術(shù)的開發(fā)，聚焦于芯片的高附加值；而英特爾分散了精力，許多資源都用到了核心競爭力之外。

　　英特爾在這方面存在的問題，與微軟是一樣的。都是過于執(zhí)著于產(chǎn)品形態(tài)的贏利模式，而不善于象IBM那樣適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　第二個(gè)區(qū)別在于，ARM采取了開放合作模式，對價(jià)值鏈進(jìn)行了核心業(yè)務(wù)與外圍業(yè)務(wù)的分離。例如蘋果A4芯片在核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，全部由ARM提供，但具體產(chǎn)品卻由蘋果工程師進(jìn)一步開發(fā)，代工由韓國三星完成，組裝交給中國深圳富士康的工廠。

　　而英特爾還在因襲傳統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的思路，對芯片從頭到尾都由自己做。這樣做的好處是利潤可以自己全得，但弱點(diǎn)是不利于低成本差異化。從利潤看，最終不如開放的做法好。

　　蘋果在這方面實(shí)際有過教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。最初，蘋果也是象英特爾一樣，采用全產(chǎn)業(yè)鏈思路經(jīng)營自己的產(chǎn)品，包括從頭到尾由自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品。技術(shù)雖強(qiáng)，但利潤上不去。原因在于對研發(fā)的投入，范圍不經(jīng)濟(jì)。蘋果后來改變了方式，將平臺(tái)和工具開放給上萬倍于自己開發(fā)人員的外部開發(fā)者，使研發(fā)投入形成的固定成本，在零成本復(fù)制中，充分發(fā)揮了潛能，通過調(diào)動(dòng)合作者輕資產(chǎn)運(yùn)營的積極性，獲取了豐厚的利潤。只要有1%的開發(fā)者贏利，交給蘋果的三分利就會(huì)超過蘋果自我開發(fā)所獲利潤。

　　英特爾在這方面存在的問題，在于習(xí)慣了全業(yè)務(wù)鏈條壟斷經(jīng)營模式（這就是豪瑟說的“成品”模式），而不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的以“平臺(tái)-應(yīng)用”分層經(jīng)營為特色的新壟斷競爭模式。

　　英特爾的戰(zhàn)略失誤

　　英特爾如果只是一時(shí)策略不當(dāng)，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方面遇到暫時(shí)的挫折，那倒不是很大的問題，畢竟勝敗乃兵家常事。但如果英特爾這些失敗存在基本面上的原因，那就值得認(rèn)真對待了。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》過去在“英特爾如何扛起開放大旗”中，分析過英特爾存在的問題。現(xiàn)在看來，這些問題有必要上升到基本面上來看待。

　　大家對英特爾在上網(wǎng)本中前后態(tài)度的變化，可能還記憶猶新。其中暴露的問題，與他在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中暴露的問題，有某種連貫性。

　　本來英特爾推出凌動(dòng)，已經(jīng)引領(lǐng)了上網(wǎng)本的潮流，甚至也抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的脈搏。如果英特爾能夠象蘋果和聯(lián)發(fā)科那樣，做出戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，很可能一下就抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，而走到商業(yè)創(chuàng)新的前沿。

　　從大背景上看，當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的潮流方向是，全產(chǎn)業(yè)鏈模式被“基礎(chǔ)平臺(tái)+API+增值應(yīng)用”的模式取代。最典型的就是蘋果和山寨機(jī)。蘋果從全產(chǎn)業(yè)鏈模式，變成store與APP分離后，一下從弱勢變?yōu)閺?qiáng)勢。山寨機(jī)模式打破了歐洲全產(chǎn)業(yè)鏈模式，由聯(lián)發(fā)科做核心軟硬件的半成品，然后由差異化廠商做手機(jī)殼。如果英特爾將傳統(tǒng)的ALL IN ONE模式，創(chuàng)新成“基礎(chǔ)硬件+API+APP開發(fā)”的開放模式，ARM就不會(huì)成為大敵。

　　英特爾在2008年時(shí)，確實(shí)動(dòng)過這方面的心。英特爾中國區(qū)總裁楊敘和香港移動(dòng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人均造訪過深圳山寨廠商，表示也要借鑒“山寨手機(jī)”模式推廣“上網(wǎng)本”。

　　但是到2009年5月，英特爾似乎想明白了，不走這條路。開始限制凌動(dòng)處理器供貨，導(dǎo)致上網(wǎng)本市場大亂，大批聚集、團(tuán)結(jié)到英特爾周圍的上網(wǎng)本力量如鳥獸散。背后的原因，產(chǎn)業(yè)界分析得已經(jīng)比較清楚了，主要是英特爾發(fā)現(xiàn)自己的低端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品（迅馳系列芯片市場）在打架。上網(wǎng)本沖擊了高端品牌的利潤，英特爾最終選擇了維護(hù)高端品牌廠家的利益。

　　英特爾在嵌入式市場上犯的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，與上網(wǎng)本的選擇是同一方向的。

　　2009年英特爾收購嵌入式操作系統(tǒng)公司風(fēng)河，被業(yè)界認(rèn)為是“打破嵌入式游戲規(guī)則”。英特爾把本應(yīng)是開放的嵌入式領(lǐng)域，帶向封閉。從芯片廠商，變?yōu)橥ǔ孕酒筒僮飨到y(tǒng)。使嵌入式原有的產(chǎn)業(yè)鏈，倒退回全產(chǎn)業(yè)鏈模式。從而與ARM、ST、高通、Freescale這樣的半導(dǎo)體公司之間的關(guān)系產(chǎn)生了不利的變化。

　　其實(shí)，英特爾這種選擇，并不是必然的。他本可以對芯片戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新，形成核心芯片與外圍芯片類似于基礎(chǔ)平臺(tái)與增值開發(fā)開放合作的生態(tài)關(guān)系，ARM實(shí)際上走的就是這樣的路子。

　　英特爾甚至可以選擇從以產(chǎn)品為中心的策略，轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心的策略。例如三星就是這樣做的。三星看清產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型這個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)大趨勢，及時(shí)認(rèn)識(shí)到：“我們的首要任務(wù)就是給我們的產(chǎn)品增加軟件、服務(wù)以及內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值。”三星在2008年7月組建了媒體解決方案中心，開始整合手機(jī)的軟件和內(nèi)容。不久前，三星在英國、法國和意大利推出了手機(jī)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)商店。提供約3000份應(yīng)用。不管效果如何，至少是在向前的方向轉(zhuǎn)變。

　　英特爾與微軟不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)共同表現(xiàn)，就是死死定位在產(chǎn)品這個(gè)產(chǎn)業(yè)定位，一步不進(jìn)，看不到云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代是一個(gè)服務(wù)的時(shí)代，無法象IBM、谷歌甚至蘋果那樣，發(fā)展出服務(wù)收費(fèi)的戰(zhàn)略。

　　互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　現(xiàn)在看，英特爾已到了走向光明還是走向黑暗的決定性時(shí)刻。順應(yīng)潮流，會(huì)向蘋果的高度靠近；違逆潮流，會(huì)漸漸被擠出舞臺(tái)中心。考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)能不能成為偉大企業(yè)，關(guān)鍵處可能就那么一兩步，英特爾在這決定性的時(shí)刻，沒有站出象喬布斯和郭士納那樣的偉大人物，因此遠(yuǎn)離成為偉大企業(yè)的機(jī)會(huì)，也就可以理解了。

　　分析英特爾在歷史選擇關(guān)頭，為什么會(huì)向與開放模式相反的封閉模式復(fù)歸，背離“基礎(chǔ)平臺(tái)+API+增值應(yīng)用”的潮流，回到自己熟悉的“ALL IN ONE”的老路上去，關(guān)鍵在于英特爾沒有經(jīng)受住互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的考驗(yàn)，它更適合PC時(shí)代的封閉，而在戰(zhàn)略上與互聯(lián)網(wǎng)不兼容。

　　在PC時(shí)代，英特爾順風(fēng)順?biāo)粩喟阎靼迳系墓δ埽粯右粯蛹傻胶诵男酒蟻怼Ｋ艹晒Γ且驗(yàn)樗臀④浿鲗?dǎo)的PC時(shí)代，是一個(gè)中心化的封閉時(shí)代。英特爾的芯片戰(zhàn)略，體現(xiàn)了集中化模式的優(yōu)勢，通過集中化取向，追求的是做“強(qiáng)”。這個(gè)做強(qiáng)的過程，是“中心”（CPU）不斷排斥“外圍”（從聲卡、圖形芯片等）的過程。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)去中心化的時(shí)代，蘋果的明智選擇，是把中心（如STROE）向外圍（APP）開放，ARM的明智選擇，是去掉芯片上多余的集成，而把增值性的開發(fā)更多向外圍開放，都從做“強(qiáng)”轉(zhuǎn)向了做“活”。

　　從封閉做“強(qiáng)”，到開放做“活”的轉(zhuǎn)變，實(shí)際是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，是從孤家寡人、利益由自己全得的同質(zhì)化封閉模式，向合作開發(fā)、利益分享的以差異性和多樣化取勝的開放模式的轉(zhuǎn)變。

　　在上網(wǎng)本領(lǐng)域，英特爾驅(qū)散了主動(dòng)向自己靠攏的各路同盟軍，這好比蘋果在驅(qū)散四五十萬APP開發(fā)者一樣不可思議。究其原由，還是英特爾認(rèn)為品牌廠商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重于小廠商的差異化、多樣化，對自己更加有利。在于英特爾把自己的利益捆在了舊的利益上，遠(yuǎn)離了差異化和多樣性的新方向。而蘋果和ARM，正是沿著開放的方向，從差異化和多樣性中獲得了戰(zhàn)略上的好處，而分別從舞臺(tái)的邊緣，走向了舞臺(tái)的中心。

　　對蘋果來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的做法，是用自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行精英式的高水平開發(fā)，但結(jié)果是使蘋果淪落到讓微軟救濟(jì)的窘境；而范圍經(jīng)濟(jì)的做法，是把原來只用于自己開發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心資產(chǎn)（平臺(tái)和開發(fā)工具），開放給四五十萬開發(fā)者，結(jié)果一下取得了6000億美元的市值。道理很簡單，四五十萬開發(fā)者只要有1%成功，從中分給蘋果30%，就要比自己的精英團(tuán)隊(duì)開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效果高出幾十倍、上百倍。

　　如果不能認(rèn)清互聯(lián)網(wǎng)帶來的這種新的經(jīng)濟(jì)形勢，在戰(zhàn)略上進(jìn)行創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，就會(huì)陷入以往那種封閉集中而收益越來越小的老路子。Grant認(rèn)為Manitoba“一個(gè)芯片上集成的東西過多”；豪瑟說英特爾“與所有半導(dǎo)體廠商為敵”，從這個(gè)高度理解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不是做法上的問題，而是戰(zhàn)略上的問題，是英特爾的企業(yè)核心價(jià)值出了問題。

　　從Intel outside，產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該得到一個(gè)重要的教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是開放的，任何企業(yè)不管它以往多么成功，一旦走向封閉，就會(huì)OUT于潮流。



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