盡管新樂視確定了未來的發展方向聚焦與大屏生態，還想要重振電視業務，但是面對監管層的壓力形象的倒地。未來樂視發展還是一片迷茫。破碎的超級電視，受阻的影業并購，誰能拯救新樂視？

　　梁軍離場，張昭上位，孫宏斌治下的新樂視再次走到了命運的十字路口。

　　根據樂視網近日發布的財報，三季度樂視網營業收入5.54億元，去年同期67.32億元，同比下降91.76%；凈虧損10.15億元，上年同期為盈利2.09億元，同比下降586.49%。

　　營收和凈利潤雙雙驟降背后，是新樂視主營業務的生存危機。一位證券分析人士告訴騰訊深網，此前樂視網由于牽涉大量關聯交易，凈利潤本身就有不少水分，經過數月切割后下滑尚在情理之中；但營收的斷崖式下滑，對尚處自救期的新樂視，才是真正的危險信號。

　　一直以來，樂視電視的銷售額是樂視網營收的貢獻主力，營收大幅下跌，預示著樂視網當前的核心業務樂視電視出現了極大問題。

　　而外部數據同樣印證了這一點。根據奧維云網《AVC彩電-整體電視線上零售市場監測周度數據報告》顯示，2017年第39周（9月18日至9月24日），樂視銷量已不在前十。有報道稱，整個9月，樂視電視的銷量甚至不到5萬臺。

　　一個可以對比的數字是，2016年樂視電視全年銷量約為600萬臺，每月的平均銷量也在50萬臺水準?？紤]到每年九、十月為彩電行業旺季，且9月包含了樂視自有電商節“919”，9月銷量不僅不應下滑，理應高于平均水平。

　　但顯然，樂視電視如今拿出的成績，已經無法再具備說服力。

　　核心電視業務的衰退，正危及整個新樂視的自救。

　　根據今年8月新樂視宣稱的“業務重心將聚焦于大屏生態，分眾自制、內容開放，繼續推進Open Eco戰略”的新發展思路，被視作戰略核心的“大屏生態”，由于“大屏”近乎失敗，整個戰略也趨于停擺。

　　與此同時，難落地的樂視影業合并案、傳聞中的IPO作假疑云，都為新樂視的前景蒙上新的陰影。

　　在這個生死存亡時刻，隨著操刀超級電視的前樂視CEO梁軍離職、樂視影業CEO張昭就任樂視管委會主席，新的文娛戰略初現雛形，但又遲遲未浮出水面；不過，在新的戰略中，樂視電視的戰略意義被下調，已幾成定局。

　　“最終是否會放棄樂視電視還難以下定論”，一名樂視網人士向深網透露，但樂視電視業務的出售已成為可選選項。這與數月前樂視堅決表示不會出售、不會放棄的態勢，已經發生了極大變化。

　　樂視電視的***

　　樂視電視本是孫宏斌接手樂視網后最為看重的業務。

　　今年年初，時任樂視致新總裁的梁軍宣布樂視電視總銷量達到1100萬臺時，樂視電視仍是互聯網電視行業當之無愧的“一哥”。由于樂視電視的業績一度接近盈虧平衡，梁軍信心滿滿，認為從2017-2019年三年內樂視電視將從扭虧到大幅盈利。

　　但命運跟梁軍開了個大玩笑：僅一年時間，樂視電視就走到了生死存亡的邊緣。

　　供應鏈早已為危局買下伏筆。早在今年上半年，樂視危機的發酵使得整個產業鏈對樂視系公司心生嫌隙?！爱敃r鬧得最兇的還是樂視手機，但樂視品牌的整體受損，使得樂視電視也開始遭遇信任危機”，一位供應鏈人士告訴騰訊深網。

　　按照行業慣例，元件采購往往存在月余賬期，尤其是樂視電視這類合作穩定、走量較大的優質客戶，賬期往往頗為寬松；這曾經使得樂視電視即便整體虧損，仍能保持健康的現金流。

　　但危機發生后，賬期問題開始影響樂視電視。據深網了解，到后期，甚至有供應鏈企業要求樂視電視進行預付賬款。這無疑打亂了樂視電視的運營節奏。產量衰退，令樂視電視一度無貨可賣。

　　而補貼的缺乏和線下渠道商的退卻，則在銷售端讓樂視電視深受打擊。一位樂視離職員工告訴深網，早在今年“414生態電商節”，樂視系產品線上銷量就已經出現了大幅下滑的情況，“缺乏補貼是一方面，性價比變得沒那么高了，但企業形象受損估計才是真正原因”。

　　這進一步影響了線下渠道商的信心。深網接觸到多個LePar商戶，其均表示數月以來存在較為嚴重的退網現象。“樂視官方當時宣稱是清退一部分不合格商戶，其實是一些商戶自己覺得不賺錢，就不做了”，一位LePar店主稱。

　　由于渠道合約持續時間并不長，只簽一年的情況頗為普遍，一旦企業出現問題，渠道商極有可能立刻調轉船頭。

　　如此，由于生產和銷售端同時爆發問題，令供給和需求同時萎縮，最終，樂視電視的衰落難以避免。而對于消費者而言，隨著樂視視頻、樂視體育的版權儲備下滑，樂視電視上影視劇資源和體育資源也日趨匱乏，從而引發部分消費者不滿。

　　在去年12月梁軍接受深網專訪時曾認為，樂視電視之所以能暫時勝出，主要歸功于三方面：

　　第一，內容＋硬件的垂直整合，保證了用戶會員體系的統一和完整性、產品的快速迭代，也保證了較好的用戶體驗；

　　第二，從商業模式上保證了性價比的優勢。渠道上，通過線上商城和線下lepar直營店，大大減少了傳統渠道代理成本，而影視和體育會員的內容付費收入模式，進一步彌補了硬件成本，相比其他電視廠商有定價優勢；

　　第三，通過廣告轟炸塑造新的互聯網電視品牌形象。

　　目前來看，上述三點優勢已然消失殆盡。某種程度上而言，孫宏斌接手樂視網后采取的控制成本的保守策略，加速了超級電視業務的衰落。

　　實業思維的孫宏斌，未能復蘇和駕馭互聯網思維的樂視電視，這似乎是一個早已注定的結果。

　　難產的新戰略

　　考慮到危及樂視電視生存的多個問題如企業形象受損、供應商渠道商缺乏信任、內容匱乏等并未出現轉機，短期內樂視電視重現輝煌并不現實。

　　這讓新樂視在今年8月確立的新戰略直接流產。當時梁軍已就任樂視網CEO，在他看來，新樂視像一個啞鈴，一頭是電視業務，另一頭是影業、自制內容，樂視視頻則是啞鈴中間的棍，用這個黏合劑把影業和電視業務粘合在一起，然后做運營，這樣“啞鈴”就是一個真正值錢的業務。

　　在這套邏輯里，即將被并入的樂視影業做內容、樂視視頻做平臺、樂視電視則成為最終的輸出終端，從而完美打通從上游到消費者的整個鏈條。

　　但現在，隨著終端的潰敗，原先作為“啞鈴中間的棍”的樂視視頻，其地位愈加尷尬。

　　在確立這套戰略前，作為樂視網三塊業務中原先最為羸弱的業務，樂視視頻本身既不貢獻增速，也不貢獻營收的大頭，還要每年穩定的燒掉不菲的帶寬費。“版權是個需要年年折損的資產，樂視視頻原先囤積的版權價值本來就大打折扣了”，一位視頻行業人士向深網稱，而這本應是作為一家視頻網站最大的價值之一。

　　不僅如此，在視頻行業，80%以上的版權都是廉價的通用版權，各家都會購買，樂視視頻當前購買的主要是這部分版權，這使得樂視視頻比起同行正日漸失去特色。

　　在這種境況下，一旦樂視電視這一大流量終端出現問題，樂視視頻的各項數據連坐在所難免。

　　如此，電視業務的衰退，使得新樂視的既有業務已經很難再形成一個鮮明的邏輯。即便樂視影業可以順利并入，三塊業務的關聯性也將大打折扣。

　　此時，優先發展樂視影業和自制這塊相對健康的業務，或許是唯一的選擇。

　　樂視影業的老班底，來自于CEO張昭從光線影業帶來的舊部。作為光線影業的創始人，張昭甫一加盟樂視，就為其帶來了較為強大的發行能力。

　　這主要源于樂視影業走了光線近乎相同的“院線地推模式”。這一模式深度依賴于地推人員在各個城市各個院線的扎根能力，優勢難以確立，一旦確立，也較為穩健。

　　但即便如此，相比于去年《長城》《盜墓筆記》《爵跡》《睡在我上鋪的兄弟》等大作片單，今年只有《岡仁波齊》等少數較為優質作品的樂視影業，票房規模注定會有縮水。

　　只是，比起驟然***的樂視電視，尚未完全掉隊的樂視影業仍可能是新樂視的唯一選擇。這也從張昭出任新樂視管委會主席可見一斑。

　　據深網了解，張昭出任這一職位原本并不在計劃之中；由于張昭并不懂硬件業務，統領新樂視全局可能會出現一些困難，且樂視影業并入案仍需積極運作，一開始孫宏斌并未將全盤委予張昭?！暗很娮咧螅瑯芬暣_實沒留下什么人了?！?/p>

　　而新樂視管委會就目前而言，很大概率仍只是一個過渡組織。在確立最終的管理架構前，如何擺清樂視影業的位置，以及如何處理電視和視頻業務，還需要新樂視的幕后掌控者孫宏斌真正將其厘清。尤其對于已經開始衰落的超級電視，是否應該加速引進新的戰略投資者？

　　但顯然，從樂視相對遲緩的舉措上看，孫宏斌當前并沒有想清楚這些問題。

　　最后的稻草

　　一面是新戰略遲遲未曾落地，另一面，壓倒新樂視的最后一根稻草可能已經不再遠了。

　　監管層的壓力已經讓新樂視備受重壓。近日有報道稱，第一屆創業板發審委委員中，有三到四名委員在2017年7月底8月初被調查，主要涉及樂視網IPO；其中兩名來自會計事務所，至今仍處于被調查狀態。

　　隨后證監會新聞發言人高莉表示，已注意到多位涉及樂視IPO發審委委員被查的報道，已經轉給相關部門，正在進一步了解核實。由于證監會并未明確態度，業內人士均認為，不應由此做出過多解讀，應等待最終定論。

　　但在此之前，證監會原投資者保護局局長李量案的曝光，早已影響了樂視網的資本進程。根據2016年11月央視新聞的報道，李量2014年被查，是因為2000年至2013年收受包括樂視網在內的九家公司共計折合人民幣693萬元，為上述公司的上市和并購等資本操作提供幫助。

　　此后，隨著證監會前高官李量張育軍、姚剛等人相繼被查，從2016年開始，證監會對于樂視網等上市公司的資本運作的監管已經變得格外嚴厲。

　　顯然，風口浪尖之上，樂視影業并入案的一再擱淺，也與此相關。

　　一位曾在樂視系公司經手財務的人士此前告訴深網，“樂視影業多次嘗試注入上市公司失敗，讓我們發現，證監會已經不是之前的那個證監會了。”

　　而如今，來自監管層的新狀況，對于仍在一再推遲中的樂視影業并購案，絕非好消息。深網曾在《樂視悲劇》一文中提到，賈躍亭的樂視生態模式包含三個核心組成部分：

　　1、低價甚至賠錢賣電視、手機等硬件產品，使得產品銷售迅速走量，做大收入規模；

　　2、內容收入補貼硬件虧損，基于硬件和平臺的會員付費增值模式；

　　3、新的生態業務通過資本運作孵化完畢，裝入上市公司體系，把虧損通過關聯交易做到非上市體系，推動樂視網業績和股價的飆升；基于此進行定增等方式融資，循環投入到業務發展，并通過業務協同帶來整體利潤上升，最終實現樂視生態模式的閉環。

　　對于當前的新樂視，第三個環節的遲遲難產，已經嚴重影響了樂視模式的順利運作。

　　尤其當樂視電視***后，如若樂視影業遲遲無法裝入新樂視上市公司體系，缺乏優質資產的新樂視有可能將在資本市場崩盤。

　　這是各方都無法承受的最糟結局。而新樂視距離這個結局，正前所未有的接近。

　　為此，孫宏斌一直在尋求破局。為了在上述三個核心環節外，尋求到助力達成新的循環，孫宏斌此前就已開始積極與外部公司就投資進行接觸。

　　知情人士向深網透露，孫宏斌的接觸對象十分廣泛，包括部分媒體報道的萬達、***在內，眾多不局限在互聯網領域的產業公司都與其有過接觸。孫宏斌希望接觸有資源的企業注資入股，一方面為新樂視注入利好，另一方面接觸戰略合作方的資源，令樂視重新恢復造血能力。

　　但就深網目前了解到的情況，截至目前，在注資或收購層面，新樂視還仍未與任何一家企業或機構進行到實質談判階段。

　　短期內，留給孫宏斌和張昭的，依舊是難以破局的新樂市困境。