“我跟老周也講要能耐得住寂寞，不要看今年差距那么多，明年差距那么多，不要夢想一步到位，那是不可能的，我們逐步往上走，中國市場足夠大，容納得下我們。”在李開新看來，單一的一個品牌一統天下是不可能的，消費者選擇本來就是多樣的，而且消費者是善變的。

　　穩健的往上走，不犯錯誤，耐得住寂寞，是這個新進者的成熟表現，而帶領360手機前進的李開新對上大學的兒子強調道，要跟隨時代的脈搏選擇好的行業，做到脫穎而出也要做到居安思危。

　　“賣手機就像賣海鮮”

　　“華為如今成為了國產手機品牌的老大，但并非外界所想的快速崛起，它也經歷了一個較長的漸進式的過程，華為從2004年開始有了做手機的想法，在2005年左右開始切入這個領域，至今也有十三、四年了，”李開新告訴經濟觀察報。

　　李開新1992年大學畢業后，被分配到了一家國企性質的軍工廠，而后因所在的團隊創新未得到很好的重視和回報，年輕氣盛的李開新便憤而離職，在深圳一個朋友那里做研發，流蕩一年，后來回到了蘭州。

　　一次機緣巧合，李開新在老婆拿來的一份報紙中發現了華為的招聘信息，“我老婆拿來的那份報紙上，一個蘭州大學的校辦工廠招聘研發人員，也是我老婆推薦給我的，但是我發現，在這個招聘旁邊，報紙的中縫里，非常小的一個‘豆腐塊’，華為在招聘銷售員。”李開新回憶進入華為的經歷時說。

　　當時華為在全國來說并不怎么有名氣，但在深圳呆過一年的李開新知道華為的實力，“那年是1996年，華為在深圳已小有名氣了，他當年的銷售收入已有26億元了，所以我選擇進華為做銷售員，而沒有到這家離家近的企業做研發，”李開新說。

　　華為除了給李開新帶來經濟能力外，讓李開新覺得彌足珍貴的是，務實和真誠，這是華為注入他身體血液里的特質，而這種特質也帶到了360手機，這家有著濃厚互聯網氛圍的公司。“對方關心的，我關心的，雙方如何找到互相的切合點，我會先去考量這一點，”李開新強調這才是長久合作的基礎。

　　賣手機是To　C的生意，李開新稱，“華為講以客戶為中心，市場需求為導向，這是華為成功的關鍵，我非常認同，也將這一點帶到360手機的管理中。”

　　在李開新看來，賣手機和設備不一樣，賣設備是一個B2B的生意，中國通信設備競爭對手也就幾家，就一個項目而言所要面對的就一個客戶，盡管這個客戶決策里有不同的部門，但也就是五六個崗位、五六個部門。

　　“你和你的競爭對手包括競品、價格、服務相比，無非讓客戶選一個他最合適的。但賣手機不一樣，賣手機是To　C的生意，盡管早前華為賣手機通過運營商以后再賣給用戶，但還要考慮到每一個用戶，因為手機不是運營商買過去自己用，他是要賣出去，讓每一個消費者用。”李開新說。

　　對于李開新來說，To　C要解決的問題復雜度要高很多。不再是一兩個運營商認可的事情，而是需要消費者認同。“這涉及到品牌，用戶體驗，外觀，包括性價比等等。你如何讓更多的消費者接受你，認識你。”

　　手機迭代非常快。這也是李開新所說，賣手機跟賣海鮮一樣的道理。“做手機以后發現做銷售這才是真正做銷售，你要全環節考慮，而且手機一般都要提前8-10個月做產品規劃，就要想我8個月、10個月以后應該上什么產品。否則上市后已經過時了，就等于你的手機上市即變成庫存。”

　　這種特性對決策者來說也是很大的考驗。“研發說產品需8個月，前端銷售告訴你8個月出來這個產品沒有競爭力了，你得往前趕一趕，提前一個月或者半個月行不行，就要協調，哪些可以做調整，哪些需要誰去做讓步做妥協的。”

　　這是李開新目前工作的日常，去權衡各個部門之間的利益，進行協調。“比生鮮的好處就是它運輸途中不會變質”。與在華為的工作相比，李開新表示現在360的工作更辛苦。在他看來，360在手機領域是一個新進者，正在爬雪山過草地的一個階段。