每年4月是聯想新財年開始之際，舉行全員誓師大會，確立新財年目標，鼓舞員工士氣，這已經成為聯想的一個傳統。2016年4月21日，聯想的萬人誓師大 會在北京舉行。會后，全體員工留下，萬人一起為ZUK的新品Z2 Pro旗艦機發布助陣，造就聯想史上最大規模的一次新品發布會。ZUK是聯想于2014年年底創立的互聯網手機品牌，在聯想體系外獨立運作。在一年多的摸 索之后，ZUK回歸聯想，宣誓將在中國市場打響“手機反擊戰”。

　　聯想正處于向移動互聯網、萬物互聯的轉型期，同時也還處在對IBM服 務器、MOTO手機兩個重大收購之后的消化期。作為傳統的PC巨頭，聯想有資源、渠道、品牌等資源，但轉型不夠快。此次，ZUK手機回歸，聯想移動在“反 撲”中國手機市場的同時，也啟動了“創想合伙人計劃”，以新的機制欲讓聯想重新煥發活力，破除“大企業病”。當前是聯想發展歷史上的又一個重要關口，如何 破局？《中國經營報》記者采訪了聯想董事長兼CEO楊元慶。

　　復盤，運營商渠道的成功反倒害了聯想

　　《中國經營報》：聯想文化中強調復盤。聯想手機過去兩年下滑這么嚴重，你們復盤的結論是什么？

　　楊元慶：我們沒有很好的能夠打動用戶的產品。過去中國的手機產業就是運營商主導，去年以前聯想大約有80%~90%的手機業務依賴這個渠道，我們做不了 精品。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產品。這個渠道的成功反倒是害了我們，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就 是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售的很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產品上，這是完全錯誤了。現在回 過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產品做好。

　　《中國經營報》：當初創立ZUK就是想做一個完全互聯網化的手機，因為在聯想內部體制原因很難突破。你認為效果如何？

　　楊元慶：在去年我們其實是下了很大的決心，要拋棄這種（運營商）模式。大家可能看到了聯想的銷量下滑得比較嚴重，其實這只是在中國市場，聯想在海外的銷 量一直是比較高速的增長，在中國則出現斷崖式的下降。目前我們應該是撐到底了，把不該要的東西、低端的產品都拋掉了。現在保留的應該說都是精品。當然，運 營商渠道沒有放棄，但在運營商渠道也要強調好的產品、好的品質。未來我們更多是通過零售渠道和在線渠道來做銷售。

　　去年放出ZUK，是 因為我們意識到用匠心精神把產品做好是關鍵。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至連做好一個讓用戶滿足的功能可能都不容易。因此，我們成立ZUK，讓它 獨立運營，去把產品給做透。我覺得通過他們這一年來的獨立拼殺，做到了以互聯網的形式進行產品開發、產品推廣，這種模式被建立了起來。這在過去的聯想大體 系里是比較難以實現的，我覺得這是我們非常大的收獲。

　　《中國經營報》：ZUK這一年在產品設計、銷營、渠道上都做了很多互聯網化的嘗試。看得出ZUK一直想擺脫聯想的影子，成為一個徹底的互聯網品牌。現在為什么要收回來？

　　楊元慶：成立ZUK是去年最正確的決定，但是更正確的決定是讓它再回到聯想的平臺上，聯想大平臺讓ZUK擁有得天獨厚的優勢。

　　一方面，ZUK能夠反向影響，把聯想整體在中國的移動業務帶得更加互聯網導向，把我們業務模式建設得更加用戶導向。ZUK會給聯想帶來很多新的東西，比如新的接觸客戶、經營粉絲的方法，新的產品推廣模式。

　　另一方面，聯想的國際化平臺也可以給ZUK帶來巨大價值，把ZUK好產品、好模式推向全球。聯想移動中國團隊在嫁接ZUK后如虎添翼。把聯想和ZUK兩 方面的優勢資源充分結合能讓聯想長足成長。重回聯想后，ZUK可以利用聯想大平臺在生產、大規模采購方面的優勢，包括借用聯想所有的資源和力量幫助去進行 推廣。

　　大家不要小瞧聯想過去十年努力的成果，它最大的成果是全球運營、國際化平臺，這在中國找不到幾家。ZUK回到聯想之后，在這個 更大的舞臺上可以散發的光和熱會加倍。因為當下的中國畢竟只是一個13億人口規模的市場，而全球是70億，毫無疑問應該是瞄向全球的市場。聯想通過這么多 年的努力，在全球建立了銷售渠道，建立了很好的運營模式，其實這都是ZUK可以借用的。現在真的是時候把中國好的產品、好的業務模式推向全球了。

　　其實ZUK獨立創業這一年里發展也受到掣肘，比如他們將生產制造交給第三方去做，第三方要先給錢才能生產，這對初創企業是很大的掣肘。如果在聯想的大平臺上來生產，就可以先生產，賣了之后再付錢，并且還可以享受聯想大規模采購的優勢，這就是大平臺的優勢。

　　反擊，移動業務非做不可

　　《中國經營報》：移動業務是聯想過去兩年最為動蕩的一塊業務。去年臨時調陳旭東接任劉軍負責全球移動業務，今年又將陳旭東調回，專門負責中國區移動的業務。可以看出，聯想今年是要集中火力在中國手機市場打一仗？

　　楊元慶：聯想PC已經做到全球NO.1，而且隨著全球PC市場趨于飽和、走向下滑的趨勢開始顯現，聯想必然要發展自己的新戰略，要去開發新的業務。聯想 一向是基于自己現有的核心競爭力去發展新的業務，以外延式發展為主。我們的愿景是做一個智能設備的提供商。未來是IoT（萬物互聯）智能時代，但是智能手 機這個發展階段無法越過，如果不把智能手機做好的話，進入IoT時代也困難。智能手機可以是控制其他設備很好的工具，也是進入云很好的工具。其次，智能手 機也是其他智能設備開發的基礎，有了手機的開發能力才有可能更多地去開發其他的智能設備。這就是我們非做不可的原因。

　　現在對我們在中國打翻身仗有比去年更強的信心，現在看銷量和市場份額，應該是歷史的低點，我覺得這是我們往回打的時刻，現在要用全部精力在中國打翻身仗。ZUK的回歸給移動業務在中國全面反擊提供了一個很好的機會，讓聯想產品升一個級，業務模式也升一個級。

　　《中國經營報》：聯想手機在中國的市場份額下滑很嚴重。除了高調發布Z2 Pro新機，具體還有什么舉措呢？

　　楊元慶：要想打贏這一仗，重點在三個方面投資：產品、渠道、品牌。今年我們在手機市場方面沒有太高的盈利要求，基本上還是處于投入期。

　　其實，無論是在中國還是海外，渠道管理都是聯想的強項。今天來看，手機一定是需要多渠道并行，包括運營商渠道、開放渠道以及線上渠道。而管理渠道的能 力，將會是考驗廠商運營能力的一個關鍵。在這些方面，聯想還是很有信心的，因為過去聯想在PC時代一直是管理多種渠道的。