破局，用多操作系統管理不同的業務

　　《中國經營報》：在ZUK發布之前，聯想舉行了新年的誓師大會。今年很與眾不同的一點，聯想啟動了“創想合伙人計劃”，是聯想自身轉型遇到困難了嗎？

　　楊元慶：我覺得管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，聯想不僅有PC、移動和企業級三個業務，還有很多新興業務。比如茄子快傳，再比 如正在孵化的新業務AR/VR，這些業務就不是外延式發展，而是布點式發展，所以我們未來是“外延式+布點式”發展的格局。

　　剛才我說 了，移動業務非做不可，企業級業務也有很大的機會。未來還會有很多創新的業務，比如終端設備會越來越多，還會做更多的應用、服務，隨之而來的是對后臺的服 務器、存儲等基礎架構的設備需求也就越多。所以聯想需要不同的“操作系統”，針對不同類別的業務進行管理，包括不同的股東結構、業務流程、考核機制、激勵 方式，這是推出“創想合伙人計劃”背后的思考。管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，不然就會得大企業病，效率低、決策慢、大鍋飯。這 是我們在過去開始發展新業務所遇到的問題。

　　《中國經營報》：前幾天史玉柱的兔子和狼的理論引爆了互聯網，這與你說的大企業病似乎相關。聯想現在是不是兔子太多了，創想合伙人計劃是希望激發出更多的“狼”來？

　　楊元慶：企業文化有特殊性，每個企業都有每個企業的文化，而之所以稱為文化是長期的積累，變化不是一朝一夕的。企業是做長了或者做大了后就會有大企業病，不能光靠改變文化來激發員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。

　　任何一個戰略的落實是要落實在6個要素上，分別是組織、流程、人、目標、考核和激勵。要從組織、機制等層面去設計，激發創業熱情，企業家精神（狼文化）。聯想的“創想合伙人計劃”就是從體制上設計，激發聯想員工的創業激情和主人翁精神。

　　《中國經營報》：十幾年前，聯想嘗試過多元化戰略，并不是很成功。后來在多元化和規模化之間，聯想選擇了PC的規模化道路。如今，在PC已經做到極致的情況下，聯想又一次走向多元化。你是如何考慮的？

　　楊元慶：對于大的企業，好的戰略行動要有可復制性，要將好的成功經驗、好的工作方法復制，將一個業務的成功延展到其他業務。聯想業務的多元化，并不意味 著我們什么都做，也不是任何投資都可以稱得上是聯想的品牌。我們的業務是三類：核心業務、戰略擴展業務、未來新興業務。一些探索性業務將通過聯想創投集團 的戰略投資和孵化器培養。多元業務是有的放矢的，都可以依托聯想的大平臺。

　　聯想在全球市場創投或孵化的眾多業務都可以利用聯想集團平臺的核心競爭力，包括聯想全球平臺的生產制造能力、供應鏈管理能力、大規模采購的優勢及前端的渠道等。股份結構上占到50%以上的可以用聯想的品牌。

　　深度 從戰略三角到多操作系統

　　在收購MOTO手機之后，聯想移動業務自然而然地接管了MOTO歐洲、美國、非洲的市場，同時使得聯想品牌的手機憑借MOTO的專利可以順利走向海外市 場。看上去是一個完美的組合，但手機業務的大本營卻出現動蕩。互聯網手機在中國風起云涌，聯想手機在失去運營商渠道的優勢后一路下滑，跌至谷底。

　　ZUK是聯想的一塊試驗田。在聯想移動業務出現下滑后，楊元慶意識到運營商政策的變化，會影響整個聯想移動中國區的業務。但在聯想內部做一個完全互聯網 化的品牌，由于體制原因很難走的通。于是決定讓ZUK到外部去創業。一年后，ZUK回歸，帶著與聯想不一樣氣質的互聯網基因。

　　而此時，聯想移動業務在中國背水一戰。楊元慶稱之為“非做不可”，是必須拿下的市場。

　　手機的背水一戰，不僅是聯想手機業務能否在中國站穩腳跟，而是關系到聯想能否走出PC局限性的關鍵一戰。聯想憑借PC完成國際化，并持續把持全球PC業 NO.1的位置15個季度。成功，有時候反而會成為面對未來轉型的包袱。PC的慣性太大，聯想在新業務面前還有些拿捏不準。

　　楊元慶多 年以來一向以“戰略三角”去制定聯想的方向，即市場潛力、核心競爭力、資源。但是面對新局面，或許得有新方法。聯想目前的業務分為三層：核心業務 （PC）、戰略擴展業務（手機和企業級業務）、未來新興業務（茄子快傳、VR等）。這三層的規劃，更像是聯想創始人柳傳志早年提出的：吃著碗里的，看著鍋 里的，惦著田里的。

　　核心業務和戰略擴展業務都可以按照“戰略三角”去制定具體的策略，這些是依賴現有競爭力延伸的業務，關聯性強，被楊元慶定義為外延式發展。而新興業務則是聯想不擅長的，離聯想核心業務比較遠，楊元慶認為更適合以布點的方式來拓展。

　　不破不立。如果不從內部打破，PC的成功或許就會成為聯想未來的障礙。聯想從來都不是一家“時髦”的企業，但是一家能“折騰”的公司。作為領導者，楊元慶不夠炫酷，而是更愿意埋頭實干。

　　“創想合伙人計劃”就是要打破現有的“大鍋飯”。楊元慶畫了一個矩陣：橫軸是不同的業務種類，包括核心業務、戰略擴展業務、未來新興業務。縱軸是業務發 展的三個階段：第一是投資增長階段，第二是盈利性增長階段，第三是利潤引擎階段。未來，聯想的主要業務和孵化的新興業務，都將按照橫軸、縱軸填在這個矩陣 形的表格里，對每一個格子都會有不同的股東結構，不同的管理方式，更會有不同的員工激勵機制，這就是所謂的不同的“操作系統”。

　　在楊 元慶的規劃中，核心業務一定是百分之百由聯想控盤。戰略擴展業務將來在股東結構上會比較靈活，聯想一定是大股東，主導業務的方向，同時也可以吸引戰略投資 或是財務投資進來。對于面向未來的新興業務，則放到聯想的創投集團下面，做策略性投資和孵化，也會鼓勵吸引外部的投資。聯想創投集團相當于一個橋梁，幫助 聯想內部好的業務模式、好的人才團隊尋求外部投資，把他們放出去，同時也去外部尋找好的項目和技術去投資，把他們帶回到聯想來。

　　楊元 慶的“多操作系統”的理念，就是讓員工變成公司的主人，分享利潤。他強調，目標就是最大化盈利，只要達到盈利目標，全員都可以去分享利潤。未來，整個公司 不再是一盤棋，不是大鍋飯，哪塊業務發展得好，哪塊的員工就獲得多。楊元慶透露，公司的HR正在制定相關的制度，針對不同性質的、不同階段的業務，會有不 同的激勵機制。

　　“說實在的，這事也是被互聯網公司逼的，我們也得向他們學習。不是說只有在新公司里才有創業精神，我們要在500億規模的公司里面，讓大家能夠散發活力。”楊元慶如是說。

　　本版文章均由本報記者董軍采寫

　　老板秘籍

　　1、為什么運營商渠道的成功反倒是害了聯想？

　　過去中國的手機產業就是運營商主導，去年以前聯想大約有80%～90%的手機業務依賴這個渠道。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產 品。這個渠道的成功反倒是害了聯想，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售 得很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產品上，這是完全錯誤了。現在回過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產品做好。

　　2、為什么“創想合伙人計劃”需要不同的“操作系統”？

　　我覺得管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，聯想不僅有PC、移動和企業級三個業務，還有很多新興業務。

　　所以聯想需要不同的“操作系統”，針對不同類別的業務進行管理，包括不同的股東結構、業務流程、考核機制、激勵方式，這是推出“創想合伙人計劃”背后的 思考。管理一個業務和管理多個業務不應該用同樣的“操作系統”，不然就會得大企業病，效率低、決策慢、大鍋飯。這是我們在過去開始發展新業務所遇到的問 題。

　　楊元慶簡介

　　楊元慶，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前擔任聯想集團董事長兼CEO。全國政協委員，紐約證券交易所國際顧問委員會委員，布魯金斯學會國際顧問委員會委員。

　　1986年畢業于上海交通大學計算機科學及工程系，1989年于中國科技大學計算機科學系取得碩士學位。1989年加入聯想集團，2001年~2004 年擔任聯想集團總裁兼CEO，2004年~2009年擔任聯想集團董事長，之后，柳傳志再次擔任聯想集團董事長，楊元慶重任CEO，2011年擔任聯想集 團董事長兼CEO。